Estratégia de crescimento do Setor Saúde

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1 Estratégia de crescimento do Setor Saúde

2 Mercado de saúde suplementar Recessão atingiu as operadoras de planos de saúde em 2015, interrompendo a expansão da assistência médico-hospitalar Mercado de trabalho e saúde suplementar Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS e do IBGE

3 Mercado de saúde suplementar Recessão atingiu as operadoras de planos de saúde em 2015, interrompendo a expansão da assistência médico-hospitalar Mercado de trabalho e saúde suplementar Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS e do Caged

4 Mercado de saúde O setor de serviços médicos e odontológicos foi o único a gerar vagas de emprego em 2015 e 2016 Saldo líquido de empregos por setor (mil): acum e 2016 Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do Caged

5 Mercado de saúde suplementar Saúde suplementar se consolida como um mercado de planos coletivos empresariais Beneficiários de planos médico-hospitalares por tipo de contrato (% no total) Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS

6 Mercado de saúde suplementar Queda do número de beneficiários generalizada em todas as regiões do país Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS

7 Mercado de saúde O nível de participação da despesa com saúde no PIB do Brasil se deve aos gastos privados no mercado de saúde suplementar Despesas com saúde (% do PIB) 2014 Despesas com saúde por fonte (% do total) 2014 Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da Organização Mundial da Saúde

8 Mercado de saúde Oferta de leitos no Brasil ainda é relativamente baixa em comparação com outros países Número médio de leitos por habitantes Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da OCDE (E) Estimativa

9 Mercado de saúde suplementar Em 2016, de cada R$ 100,00 pagos em mensalidades pelos beneficiários, R$ 85 retornaram em prestação de serviços Receitas de contraprestações, despesas assistenciais (em reais correntes) e sinistralidade assistencial (%) dos planos médico-hospitalares Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS * estimativa para 2016 da Anahp com base no crescimento acumulado até setembro 15 x setembro de 16.

10 Mercado de saúde suplementar Observa-se um gradativo processo de consolidação do mercado de operadoras de planos de saúde Número de operadoras em atividades Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS *Dados até setembro de 2015.

11 Envelhecimento da população Bônus demográfico deve se encerrar até 2030, o que deve intensificar o processo de envelhecimento da população 11,7% da população idosa (60 anos ou mais) 23,9 MILHÕES BRASIL 2015 a ,6% da população idosa (60 anos ou mais) 41,5 MILHÕES Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do IBGE

12 Envelhecimento da população Taxa de internação dos idosos na saúde suplementar é mais elevada, bem como o gasto médio por internação Fonte: Elaboração Anahp com base em dados da ANS

13 Mudanças no perfil clínico e epidemiológico Fatores demográficos, econômicos, culturais e ambientais estão associados ao crescimento das doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) Fonte: Elaboração Anahp com base em dados do IBGE

14 O Mercado de Saúde Mudou O Brasil viveu anos de desenvolvimento econômico; Este desenvolvimento gerou melhoria nas condições sociais da população; O número de beneficiários de planos de saúde chegou a 50 milhões de brasileiros; O Mercado da saúde tornou-se atrativo ao capital internacional; A legislação mudou; O Ambiente concorrencial mudou e mudará ainda mais; Os modelos de gestão devem mudar.

15 O Ambiente Competitivo Mudou Neste novo ambiente concorrencial o poder de negociação com fornecedores e compradores tende a ser um direcionador importante da rentabilidade; Para aumentar o poder de negociação é necessário ter escala e capacidade de gestão; O segmento hospitalar deverá se reorganizar em grupos e redes com o objetivo de aumentar o poder de negociação através do aumento de escala.

16 Oportunidades Competição x Colaboração; Competir na qualidade do atendimento ao paciente; Colaborar no fortalecimento de melhores praticas-gestão da clínica; Colaborar nas atividades que não geram diferencial competitivo; Formação de grupos de compras e serviços compartilhados; Motivação para o fortalecimento das praticas de gestão;

17 Oportunidades Formação de novas alianças estratégicas Hospital, Operadora e Empresa com foco na saúde e redução de sinistralidade; Implementar novos modelos de remuneração; Gestão populacional; Gestão de saúde corporativa; Atenção primária na saúde suplementar; Ampliação das redes hospitalares com finalidade lucrativa; Criação de redes de hospitais sem finalidade lucrativa: Rede Brasil

18 Ameaças Não entender o que esta acontecendo; Competição global: Mudou o mapa da concorrência; Continuar fazendo a gestão sem entender as mudanças do cenário competitivo; Para assegurar a manutenção dos ganhos os fornecedores tenderão a transferir perdas de margens para os Hospitais com menor poder de negociação; Os pequenos serão mais pequenos;

19 Pessoas informadas em qualquer parte da organização, podem contribuir para o processo de estratégia; O papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir; Administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança;

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21 PROPÓSITO Cuidar da saúde de cada um, da sociedade e do planeta POSICIONAMENTO Conhecer para Cuidar VALORES Calor humano Excelência Pioneirismo Conhecimento Filantropia

22 Garantir o uso adequado dos recursos Assegurar a perenidade e sustentabilidade social, ambiental e econômica Aumentar receitas Pioneirismo Filantropia Conhecimento Excelência Calor Humano Fortalecer a marca como referência de nossos valores Aumentar a base de clientes Desenvolver um modelo de atenção médicoassistencial baseado em desfecho Garantir a qualidade, segurança e excelência operacional Inovar em processos e tecnologias Expandir a operação e gerar novos negócios Fortalecer o relacionamento com pacientes e operadoras Assegurar as melhores práticas de Compliance Minimizar o impacto no meio ambiente Ser protagonista nas ações de responsabilidade social Ampliar a geração de conhecimento e desenvolvimento de profissionais Fortalecer o engajamento do Corpo Clínico Desenvolver lideranças e equipes inspiradoras e transformadoras

23 MODELO DE GESTÃO Processo de Desdobramento e alinhamento da estratégia Desdobramento da estratégia para todos os departamentos e áreas Painéis de Gestão à Vista

24 MODELO DE GESTÃO Carteira de Projetos Estratégicos

25 PESSOAS

26 QUADRUPLE AIM Suprimentos OPERACIONAIS Ref: From Triple to Quadruple Aim: Care of the Patient Requires Care of the Provider. Ann Fam Med 2014, 12(6): Bodenheimer T, Sinsky C.

27 Suprimentos OPERACIONAIS PREMISSAS O modelo proposto apresenta as seguintes premissas: Atenção Primária Resolutiva (liderada por Medicina da Família e comunidade) Equipe multidisciplinar e especialidades chave Protocolos clínicos sob a ótica da Medicina Baseada em Evidencias Sistemas informatizados para gerenciamento longitudinal do cuidado (administrativo e clínico) Engajamento do colaborador (autocuidado) foco no paciente

28 Suprimentos OPERACIONAIS MODELO Registro Eletrônico de Saúde (integrado e compartilhado) Saúde Ocupacional e programas associados Atenção Primária: Ambulatórios e médico de família Internação hospitalar Atendimento especializado: Rede de especialistas Colaboradores e dependentes Gestão do sistema Regulação Análise e acompanhamento do perfil epidemiológico populacional Data Analytics

29 GESTÃO DE PESSOAS Desenvolver equipes inspiradoras e transformadoras RESULTADOS Mais de 500 pacientes internados desde o inicio do Programa Dados 2016: 18% das internações, 35% dos exames e 45% das consultas de todos os beneficiários

30 GESTÃO DE PESSOAS Desenvolver equipes inspiradoras e transformadoras Evolução do Índice de Engajamento e Adesão à Pesquisa 66% de adesão 50% Zona Neutra Zona de Indiferença 64% Hospital Sírio-Libanês % Hospital Sírio-Libanês % 80% Hospital Sírio-Libanês % Benchmark Segmento 73% de adesão 88% de adesão 88% Melhores na Gestão % Zona Crítica Zona de Alta Performance 100%

31 Lançamento da Estratégia e ELO São Paulo

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33 COLABORADOR PACIENTE CERTIFICAÇÃO OHSAS Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (90% na avaliação) ACREDITAÇÃO INTERNACIONAL - JCI (reacreditação) REACREDITAÇÃO CANADENSE (90% na avaliação) PESO: 20% PESO: 20% PESO: 20% Dado - fev/17

34 88% no NPS Net Promoter Score Índice de Promotores da Marca COMO ESTAMOS: 90,6% ÍNDICE RECORDE PESO: 40% Dado - fev/17 Net Promoter Score = % PROMOTORES (nota entre 9 e 10) - % DETRATORES (nota entre 0 e 6)

35 Modelo de Gestão

36 GESTÃO DAS UNIDADES ASSISTENCIAIS Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Governança Clínica Assistencial Apoio Gerencial

37 Metodologia PROJETO EXCELÊNCIA OPERACIONAL Garantir qualidade, segurança e eficiência dos processos assistenciais e administrativos Implantação do Programa de Excelência Operacional para melhoria contínua dos resultados e disseminação da cultura de excelência. Pipeline das Áreas Seleção Equipe Treinamento Execução dos Projetos Reconhecimento Estratégia Risco Exp Paciente Gestor Indicações Áreas Gestor E Avaliação de Competências Recursos Humanos Definir: Entender oportunidade Medir: Situação Atual Analisar: Causa Raiz Implementar: Plano de Ação Controlar: Perpetuar Mudança Foco: Pessoas, Processos e Eficiência Como: Entrevistas com lideranças e colaboradores Análise de perfil da instituição Construção e validação da proposta Inicio do Programa: Dezembro

38 PROJETO COMPLIANCE Novo Projeto Assegurar modelo de compliance e gestão de riscos Conselho Administrativo ÉTICA Clientes Diretoria Governo MODELO COMPLIANCE HSL CONDUTA Geração de Valor da Instituição Fornecedores Institutos Colaboradores REGULAMENTAÇÃO Integrar a gestão de riscos e conformidades possibilitando o cumprimento de preceitos regulamentares, éticos e de conduta, garantindo a geração de valor para Instituição

39 PROJETO DESFECHO CLÍNICO Suprimentos OPERACIONAIS VALOR EM SAÚDE = Desfecho Clínico Custo do tratamento Tratamento Alta Desfecho Banco de Dados Modelo sistematizado 80% das patologias mais frequentes da epidemiologia do HSL Metodologia

40 CLIENTE o o o o o Fortalecer a marca como referência nos modelos de responsabilidade social, assistência, ensino e Pioneirismo pesquisa Filantropia Conhecimento Excelência Calor Humano Aumentar a base de clientes

41 EXPERIÊNCIA DO PACIENTE Hospital Sírio-Libanês Suprimentos OPERACIONAIS Componente Técnico Qualidade e Segurança (Diagnóstico, Tratamento) Componente Humano Relacionamento, Empatia, Comunicação, Esclarecimentos, Cortesia, Gentileza, Postura Ética Centrado no Paciente Educação e Envolvimento do Paciente/Família Decisão Compartilhada Jornada do Paciente Atenção aos Detalhes Ambiente de Satisfação Excelência Operacional Co-Criação Inovação Desfecho Clínico Continuidade no Cuidado

42 Suprimentos OPERACIONAIS ÍNDICE DE RECOMENDAÇÃO Net Promoter Score

43 Suprimentos OPERACIONAIS ÍNDICE DE RECOMENDAÇÃO Net Promoter Score 90,09 90,61 87,29 85,94 Janeiro Fevereiro

44 São Paulo Complexo Hospitalar da Bela Vista

45 Leitos Operacionais (611) Leitos Unidade Crítica Internações/mês Salas Cirúrgicas (36) (19 salas + 3 ambulatoriais + 2 CIGI e Hemodinâmica) (Projeto de Expansão + 12 salas) Procedimentos Cirúrgicos / mês Atendimentos/mês Pronto-Atendimento Atendimentos/mês Oncologia Pacientes em tratamento/mês Exames/mês 17 mil Pacientes/mês Colaboradores Médicos Dados 2017 referente apenas a unidade Bela Vista

46 São Paulo Unidade Jardins Unidade Itaim De área Exames/mês De área Exames/mês Atendimentos/ Colaboradores Atendimentos/ Colaboradores mês mês Os médicos da unidade Bela Vista tem acesso em todas as unidades de SP.

47 Brasília Unidade Asa Sul Unidade Lago Sul Diagnóstico Asa Sul De área Consultórios De área Consultórios De área Consultórios Atendimentos/ mês Médicos e colaboradores Atendimentos/ mês Médicos e colaboradores Atendimentos/ mês (previsão) Médicos e colaboradores Dados 2017

48 Instituto de Responsabilidade Social

49 PARCERIAS COM O PODER PÚBLICO Estadual Municipal Lucy Montoro Mogi Mirim AME Maria Cristina Cury Interlagos Hospital Regional Jundiaí Hospital Geral Grajaú Hospital Municipal Infantil Menino Jesus

50 Leitos Operacionais Leitos Unidade Crítica Internações/mês Salas Cirúrgicas Procedimentos Cirúrgicos / mês Consultas médicas Atendimentos/mês Pronto-Atendimento Exames laboratoriais/mês Exames de imagem/mês Colaboradores Médicos Dados 2017

51 SUSTENTABILIDADE Racionalizar custos Assegurar a perenidade e a responsabilidade social da instituição Aumentar receitas

52 INVESTIMENTOS Evolução do Investimentos (2012 a 2016) R$/1.000 * * Investimentos previsto em (Base Forecast Setembro/2016)

53 RECEITA LIQUIDA Evolução da Receita Líquida (2012 a 2016) R$/1.000 CAGR: 18,9% * * Receita Líquida prevista em Dezembro de 2016 (forecast - Base Setembro/2016)

54 EBITDA Evolução do EBITDA(2012 a 2016) R$/1.000 * * EBITDA previsto em Dezembro de 2016 (forecast - Base Setembro/2016)

55 CERTIFICAÇÕES CONQUISTADAS JCI Desde 2007 CARF Desde jan/2015 ISO Desde mar/2015 Em processo de avaliação OHSAS Desde mai/2015 Selo Amigo do Idoso Desde ago/2015 Accreditation Canada 2015 Programa de Acreditação em Diagnóstico por Imagem HIMSS Analytics 2014 LEED Gold (U. S. Green Building Council) Programa de Distinção na Prevenção de Tromboembolismo Venoso

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57 Obrigado.