METODOLOGIA SEIS SIGMA. José Gomes Requeijo

Transcrição

1 METODOLOGIA SEIS SIGMA José Gomes Requeijo

2 Uma Parábola Africana Todas as manhãs em África, uma gazela acorda; ela sabe que deve correr mais depressa que o mais rápido dos leões, senão irá morrer Todas as manhãs em África, um leão acorda; ele sabe que deve correr mais depressa que a mais lenta das gazelas, ou então irá morrer de fome Não interessa saber se se é leão ou gazela ; quando amanhece o dia, o que é necessário fazer é correr o mais rápido possível JGR 2

3 Seis Sigma - Definição Abordagem disciplinada e baseada em estatísticas para melhorar a qualidade do produto e do processo (Hahn, Doganaksoy e Hoerl, 2000) Método organizado e sistemático para a melhoria estratégica do processo e desenvolvimento de novos produtos e serviços, baseado em métodos estatísticos e no método científico de fazer reduções drásticas nas taxas de defeitos, definidas pelo cliente (Zaheer e Choo, 2003) Programa de melhoria da qualidade, com o objetivo de reduzir o número de defeitos de um processo para 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, sob a suposição de que a média do processo pode sofrer desvios ao longo do tempo, de até 1,5 desvios padrão (Park, 2003; Chakrabarty e Tan, 2007) JGR 3

4 Seis Sigma Evolução Histórica O Seis Sigma pode ser visto como: Uma Visão; Uma Filosofia; Um Símbolo; Uma Métrica; Um Objetivo; Uma Metodologia IBM Patni Wipro TCS Satyam Mastek Dupont Bill Smith Motorola Allied Signal GE Polaroid Microsoft Honeywell Raytheon SW Unit JGR 4

5 Seis Sigma Evolução Histórica JGR 5

6 Seis Sigma Benefícios Comparação entre o padrão tradicional (Quatro Sigma) e o padrão Seis Sigma Quatro Sigma (99,38% conforme) 7 horas de falta de energia eléctrica por mês 5000 operações cirúrgicas incorrectas por semana 300 cartas extraviadas para cada cartas expedidas 15 minutos de fornecimento de água não potável por dia Seis Sigma (99,99966% conforme) 1 hora de falta de energia eléctrica a cada 34 anos 1,7 operações cirúrgicas incorrectas por semana 1 carta extraviadas para cada cartas expedidas 5 minuto de fornecimento de água não potável a cada 7 meses Werkema (2004) JGR 6

7 Seis Sigma Segredo do Sucesso Sucesso do Seis Sigma Benefícios Financeiros DMAIC CEO JGR 7

8 Filosofia Seis Sigma Significados Contraditórios do Símbolo Sigma ( ) é usado como uma variável estatística que reflete a variabilidade referente a um determinado processo Nível Sigma, em oposição, é usado como o nível da qualidade de um processo, representando a capacidade desse processo JGR 8

9 Filosofia Seis Sigma 1. Medida da Dispersão de um processo Processo 1 Processo JGR 9

10 Filosofia Seis Sigma 2. Nível da Qualidade Nível da Qualidade Defeitos por milhão (ppm) Dois Sigma Três Sigma Quatro Sigma Cinco Sigma Seis Sigma 6 3,4 JGR 10

11 Filosofia Seis Sigma LIE LSE m = 100 = 1 LIE = 94 LSE = , 5 m = ,5 = 101,5 ou m = 100-1,5 = 98,5 X JGR 11

12 Filosofia Seis Sigma Processos Não Controlados conduzem a: Outputs não previsíveis Elevados Ciclos de Produção Menor Qualidade Existência de Desperdício no Processo Limites da Especificação? Futuro Atualmente PROCESSO NÃO CENTRADO JGR 12

13 Filosofia Seis Sigma Redução da Variabilidade LIE LSE Reduzir a Variabilidade LIE LSE Variabilidade elevada relativamente às especificações Pequena Variabilidade adequada às especificações JGR 13

14 Filosofia Seis Sigma Processos Controlados conduzem a: Outputs Previsíveis Reduzidos Ciclos de Produção Qualidade Melhorada Produção Lean Futuro Limites da Especificação Atualmente JGR 14

15 Estrutura Organizacional do Seis Sigma Comité Seis Sigma Liderança executiva Champion Áreas funcionais Sponsor Master Black Belt Membros da equipa Green Belt Black Belt Equipa de projecto Seis Sigma JGR 15

16 Métricas do Seis Sigma Definição do principais termos utilizados no contexto das métricas do Seis Sigma Unidade de Produto: um item que está a ser processado ou um bem ou serviço (produto) final entregue ao cliente Defeito: uma falha relativamente ao requisito necessário à satisfação do cliente Defeituoso: uma unidade de produto que apresenta um ou mais defeitos; unidade de produto que apresenta uma valor da característica da qualidade fora da especificação técnica Oportunidade para Defeito: cada requisito de um produto necessário à satisfação do cliente representa uma oportunidade de ocorrência de um defeito JGR 16

17 Métricas do Seis Sigma Métricas Baseadas em Defeituosos Proporção de Defeituosos p = Número Número de Defeituosos Total de Unidades do Produto Avaliadas Rendimento Final Y final = 1 - Proporção de Defeituosos JGR 17

18 Métricas do Seis Sigma Métricas Baseadas em Defeitos Defeitos por Unidade DPU DPU = Número de Defeitos Número Total de Unidades do Produto Avaliadas Defeitos por Oportunidade DPO DPO = Nº Total de Unidades Número de Defeitos do Produto Avaliadas Nº de Oportunidades para Defeito Defeitos por Milhão de Oportunidade DPMO DPMO = DPO Escala Sigma O valor de DPMO é convertido para a escala Sigma através da Tabela de Conversão JGR 18

19 Tabela de Conversão para a Escala Sigma Escala Sigma DPMO Escala Sigma DPMO Escala Sigma DPMO Escala Sigma DPMO Escala Sigma DPMO Escala Sigma DPMO Escala Sigma DPMO 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,80 9 0, , , , , , ,85 7 0, , , , , , ,90 5 0, , , , , , ,95 4 0, , , , , , ,00 3 0, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,35 59 Nota: Valores apresentados considerando que a média do processo está deslocada de 1,5 em relação à média quando o processo está estável JGR 19

20 Filosofia Seis Sigma Filosofia Seis Sigma Metodologia Seis Sigma propriamente dita Metodologia DFSS Ciclo DMAIC Ciclo DMADV, IDOV, ICOV, etc. Técnicas e ferramentas da qualidade JGR 20

21 Metodologias Seis Sigma Duas Abordagens Metodologia Seis Sigma (SS) 6 Design for Six Sigma DFSS Método DMAIC Melhorar o Processo DMADV Redesenhar o Processo JGR 21

22 Metodologias Seis Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Abordagem analítica com a finalidade de eliminar os pontos fracos dos processos atuais, produtos e serviços (incrementar melhorias) DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) Abordagem criativa com a finalidade de desenhar novos processos, produtos e serviços robustos e para obter vantagens competitivas JGR 22

23 Ciclo DMAIC Define Measure Analyze Improve Control Definir com precisão o esboço do projeto Determinar a localização ou foco do problema Determinar as causas de cada problema prioritário Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo JGR 23

24 Ciclo DMADV Define Measure Analyze Design Verify Definir de forma clara o novo produto ou processo a ser projetado Identificar as necessidades dos clientes e traduzilas em características críticas da qualidade (CTQ) do produto Selecionar o melhor conceito dentre as alternativas desenvolvidas e gerar o Design Charter do projeto Desenvolver o projeto detalhado, realizar os testes necessários e preparar para a produção em pequena e em larga escala Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar o novo produto no mercado JGR 24

25 Define: Definir com precisão o escopo do projeto Ciclo DMAIC Atividade Descrever o problema do projeto e definir a meta Ferramentas Possíveis Project Charter Avaliar: Histórico do problema Retorno económico Impacte nos clientes Estratégias da empresa Identificar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado pelos gestores envolvidos Project Charter Métricas do Seis Sigma Gráfico Sequencial Carta de Controlo Análise de séries temporais Análise económica Etapa: Define O processo deve ser desenvolvido? Não Selecionar novo projeto Adaptado de Werkema (2004) Sim Definir os participantes da equipa e suas responsabilidades, as possíveis restrições e suposições e o cronograma preliminar Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto Definir o principal processo envolvido no projeto Project Charter Voz do Cliente VOC SIPOC JGR 25

26 Mesure: Determinar a localização ou foco do problema Ciclo DMAIC Etapa: Measure Atividade Decidir entre as alternativas de recolher novos dados ou usar os já existentes Identificar a forma de estratificação para o problema Planear a recolha de dados Planear e testar os Sistemas de Medição Recolher dados Analisar o impacte das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários Estudar as variações dos problemas prioritários identificados Estabelecer a meta de cada problema prioritário Ferramentas Possíveis Avaliação de Sistemas de Medição Estratificação Plano para Recolha de Dados Folha de Verificação Amostragem Avaliação do Sistema de Medição Plano para Recolha de Dados Folha de Verificação Amostragem Estratificação Diagrama de Pareto Gráfico Sequencial Carta de Controlo Análise de Séries Temporais Histograma Boxplot Índices de Capacidade Métricas Seis Sigma Análise Multivariada Adaptado de Werkema (2004) Sim Não Atribuir à área responsável e acompanhar o projeto JGR 26

27 Analyze: Determinar as causas do problema prioritário Ciclo DMAIC Etapa: Analyze Atividade Analisar o processo gerador do problema (Process Door) Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (Data Door) Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário Ferramentas Possíveis Fluxograma Mapa do Processo Mapa do Produto Análise do Tempo de Ciclo FMEA FTA Avaliação de Sistemas de Medição Histograma Boxplot Estratificação Diagrama de Dispersão Cartas Multi-Vari Brainstorming Diagrama de Ishikawa Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Adaptado de Werkema (2004) Hierarquizar as causas potenciais do problema prioritário Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as causas fundamentais) Diagrama Matricial Matriz de Prioridades Avaliação de Sistemas de Medição Carta de Controlo Diagrama de Dispersão Análise de Regressão Testes de Hipóteses Análise de Variância DOE Análise de Tempos de Falha Testes de Vida Acelerados JGR 27

28 Ciclo DMAIC Etapa: Improve Adaptado de Werkema (2004) Improve: Propor, avaliar e implementar soluções para o problema prioritário Atividade Gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário Hierarquizar as soluções potenciais Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto) Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas, caso seja necessário A meta foi alcançada? Sim Não Retornar à etapa M ou implementar o DFSS Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga escala Ferramentas Possíveis Brainstorming Diagrama de Ishikawa Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama Matricial Matriz de Prioridades FMEA Stakeholder Analysis Testes de Operação Testes de Mercado Simulação Operação Evolutiva (EVOP) Testes de Hipóteses 5W 2H Diagrama em Árvore Diagrama de Gantt PERT/CPM Diagrama do Processo Decisório (PDPC) JGR 28

29 Control: Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo Ciclo DMAIC Atividade Avaliar o alcance da meta em larga escala Ferramentas Possíveis Avaliação de Sistemas de Medição Diagrama de Pareto Carta de Controlo Histograma Índices de Capacidade Métricas Seis Sigma A meta foi alcançada? Não Retornar à etapa M ou implementar o DFSS Etapa: Control Adaptado de Werkema (2004) Sim Padronizar as alterações realizadas no Procedimento Padrão processo em consequência das soluções Poka-Yoke adotadas Manuais Transmitir os novos padrões a todos os Reuniões envolvidos Palestras OJT (On the Job Training) Definir e implementar um plano para monitorização do desempenho do processo e do alcance da meta Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam problemas no processo Sumariar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros Avaliação de Sistemas de Medição Plano para Recolha de Dados Folha de Verificação Carta de Controlo Histograma Índices de Capacidade Métricas Seis Sigma Auditoria do Uso dos Padrões Relatório de Anomalias OCAP (Out of Control Action Plan) JGR 29

30 Ferramentas Seis Sigma Declaração do Projeto (Project Charter) Redução das perdas devido a paragem de linha Descrição do Problema Na fábrica as paragens de linha são apontadas pela produção como um dos maiores problemas na rotina do trabalho, dificultando o planeamento das operações diárias. Em 2012, o valor médio mensal de perdas de produção decorrentes das paragens de linha foi muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente. As principais perdas económicas resultantes do problema em 2012 foram as perdas de faturação de produtos não entregues aos clientes no prazo previsto ( ) e os gastos com horas extraordinárias, transporte e alimentação dos funcionários para recuperação da produção ( ). Definição da Meta Reduzir em 50% as perdas de produção por paragem de linha até 20/12/2013. Avaliação do histórico do Problema Restrições e Suposições Anexo I Os membros da equipa de trabalho deverão dedicar 50% do seu tempo ao desenvolvimento do projecto. Será necessário o suporte de um especialista do departamento de manutenção. Os gastos do projeto deverão ser debitados ao centro de custos 01/PCP20, após autorização do Sponsor. A JGR 30

31 Ferramentas Seis Sigma Declaração do Projeto (Project Charter) A Equipa de Trabalho Membros da Equipa: Daniel Pereira (Black Belt líder da equipa); António Soares (montagem); Sara Rodrigues (engenharia Industrial); João Barbosa (PCP); Artur Santos (manutenção). Sponsor: Octávio Duarte (diretor de fábrica) Especialista para suporte técnico: Marcos Sequeira (manutenção); Vítor Cardoso (controlador) Responsabilidade dos membros e logística da equipa Cronograma preliminar Define: Measure: Analyze: Improve: Control: 28/02/ /04/ /06/ /09/ /12/2013 Anexo II JGR 31

32 Ferramentas Seis Sigma SIPOC Fornecedores Suppliers Entradas Inputs Processo Process Produtos Otputs Consumidores Customers Departamento de vendas Pedido do cliente Receber o pedido Produto entregue ao cliente Clente (distribuidor) Stock de material plástico Material plástico Fabricar peças plásticas Consumidor final Stock de chapas de aço Chapas de aço Abricar peças metálicas Departamento de pintura Tinta, acessórios de pintura Pintar peças metálicas Stock materiais comprados Componentes metálicos Receber componentes metálicos Departamento de montagem Equipamentos de montagem Montar o produto de acordo com o pedido Box R US Lda. Caixas papelão, plástico bolha Embalar o produto Adaptado de Werkema (2004) Entregar produto ao cliente JGR 32

33 Ferramentas Seis Sigma Diagrama de Causa-e-Efeito Exemplo Mão de Obra Meio Ambiente Matéria Prima Formação Operador da máquina Descuido do operador Temperatura ambiente elevada Avaria no sistema de ventilação Ventilação insuficiente M.P. com pouca fluidez Peso da Gota Desafinação da máquina Temperatura de saída do forno elevada Temperatura da Gota muito elevada Deficiência na ventilação da máquina Diâmetro excessivo Colocação incorrecta do paquímetro Antecipação na saída do retirador Elevada velocidade Pressão de ventilação demasiado elevada Erro de medição Cadência de produção elevada Molde Falta de limpeza da garrafa Erro de digitação Desgaste do molde Medição Máquina Automática Ventilação insuficiente JGR 33

34 Critérios para Seleção Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa Forte contribuição para o aumento da satisfação dos clientes Forte possibilidade de conclusão dentro do prazo Elevado retorno do investimento Tendência do problema ou oportunidade Disponibilidade da equipa de trabalho motivada Conhecimentos importantes gerados para a empresa Ferramentas Seis Sigma Matriz de Prioridades (Exemplo) Legenda O critério é: 5 fortemente atendido 3 moderadamente atendido 1 fracamente atendido 0 não é atendido Potenciais Projetos Grau de Importância dos Critérios (5 a 10) Total Reduzir em 50% as devoluções dos clientes por problemas na embalagem, até 31/10/2013 Reduzir em 70% o índice de anomalias nos motores importados, até 30/12/2013 Reduzir em 30% o custo do material comprado, até 30/12/ JGR 34

35 Ferramentas Seis Sigma 5W2H Exemplo - 5W2H - Medida WHAT Responsável WHO Prazo WHEN Local WHERE Razão WHY Procedimento HOW Custo Whow MUCH 1 Elaborar o que relatar Ana e João 07/10/2012 Respectivas residências Para evitar contradições Conversa telefónica Custo da ligação telefónica 2 Relatar o que relatar Ana 12/10/2012 Gestão comercial JGR 35

36 Bibliografia Park, S. H. (2003). Six Sigma for Quality and Produtivity Promotion, Asian Produtivity Organization, Tokyo, Japan Pereira, Z. L. & Requeijo, J. G. (2012). Qualidade: Planeamento e Controlo Estatístico de Processos, 2ª Edição, Fundação da FCT/UNL, Lisboa, Portugal Pyzdek, T. & Paul, A. K. (2010). The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at All Levels, 3th Edition, McGraw-Hill, New York, USA Werkema, C. (2004). Criando a cultura Seis Sigma (Volume 1), Werkema Editora Ltda, Nova Lima, Brasil JGR 36

37 Obrigado pela vossa atenção! Contacto José Gomes Requeijo: