Projecto Kaizen - DAFCG LIPOR

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1 PATROCINADORES OURO Lisboa 28 e 29 Junho 2011 Museu do Oriente Projecto Kaizen - DAFCG LIPOR

2 Apresentação 8 Municípios Área 648 km 2 População 1 milhão habitantes Produção RU (2010) ton Capitação 1,44 kg/hab/dia Pegada Carbónica : ton CO2eq Capitação 401 kg CO2eq/hab 2

3 Visão da Organização Ser cada vez mais uma Organização de referência, através da valorização de recursos, da responsabilidade social e da eco-eficiência do desempenho. 3

4 Estrutura Organizacional AI CA Gabinete de Auditoria, Sustentabilidade e Qualidade Total Administrador- Delegado Gabinete Jurídico e de Apoio aos Órgãos da Associação DAFCG Departamento de Administração Finanças e Controlo de Gestão Gabinete de Serviços de Informática e Tecnologias da Informação Departamento de Produção e Logística Departamento de Educação, Comunicação e Relações Institucionais Departamento de Administração, Finanças e Controlo de Gestão Divisão de Operações, Manutenção e Obras Divisão de Contabilidade, Finanças e Controlo de Gestão Divisão de Valorização Orgânica Divisão de Recursos Humanos e Formação Divisão de Reciclagem e Valorização Multimaterial Divisão de Compras e Aprovisionamento Divisão de Valorização Energética e Confinamento Técnico Grupo dos Agentes da Mudança Grupo do Plano Estratégico* Grupo da Prevenção Grupo de Carbono Zero 4

5 Missão DAFCG - Enquadramento Missão Prestar serviços de suporte, em diferentes valências, à actividade desenvolvida pela Organização nas diversas áreas de actuação. A &C Processos Clientes Financeira Maior Rentabilidade e Custos Menores Clientes Satisfeitos Processos Ágeis e Eficazes Equipa competente e alinhada Fazer a diferença na Organização, dinamizando a Mudança e a Inovação! Abertura Prestar serviços de suporte, em diferentes valências, Inovação à actividade desenvolvida pela Organização nas diversas Trabalho em áreas de actuação. Equipa Honestidade Exigência 5

6 Projecto Kaizen Office - DAFCG Melhoria de Processos Melhoria da Reforço Produtividade do Espírito de Equipa Redução de Custos Projecto Kaizen 6

7 Kaizen - Significado K A I Mudança Z E N Bom (para melhor) K A I Z E N = Melhoria Contínua Todas as Pessoas (Everybody)! Todos os Dias (Everyday)! Todos as Áreas (Everywhere)!

8 8 Kaizen - Fases do Projecto

9 1. Auto-Organizar Arquivo Ineficiente gestão visual e elevada quantidade de monos. Economato Artigos armazenados sem qualquer método e difícil visualização do que estava em falta. Secretárias Desarrumação, desorganização e excesso de papeis desnecessários ou repetidos. 9

10 Auto-Organizar Arquivo Pastas ordenadas de forma a facilitar arquivo e eliminação de monos. Economato Artigos ordenados e com kanban s para rápida identificação do que está em falta. Secretária Arrumação 100% 10

11 2. Melhorar Tarefas Norma de utilização de fotocopiadora Norma de utilização de fax 11

12 3. Melhorar Processos Recursos Humanos Área Indicador Antes Lead Time de Processamento de Salários 10 dias Controlo de Gestão Contabilidade Lead Time na Emissão do Reporte Mensal (tempo despendido na produção de informação vrs na ánalise de informação) Lead time do fecho do mês contabilístico 3 Dias 79% vrs 21% 8 dias Financeira Lead Time do Processo de Pagamentos a Fornecedores 8,7 dias Aprovisionamento Lead time do processo de Compras Regime Geral 34 dias Regime Simplificado-5 dias Gestão de Armazéns Nº de produtos em carteira 660 Produtos diferentes 12

13 3. Melhorar Processos Metodologia de Trabalho Análise do processo actual com os colaboradores intervenientes no processo; Identificação das Oportunidades de melhoria; Definição do Plano de Acção (tarefa; data; responsável e custo); Contabilidade Controlo Gestão 1 Controlo Gestão 2 Controlo Gestão 3 Finanças Áreas Internas Áreas Externas Verificar actualizaçã o de dados Actualizar dados Dificuldades de processamento Dados não enviados a Teste ao funcionamento dos mapas Actualizar dados no APEX Envio a comunicar fecho do mês Alterações códigos RH, contas POC e artigos Necessidade de actualizar folha a folha cognos informar alteração destes dados Verificar a actualização dos cubos no cognos Verificar actualização de dados de estratégia Guardar na pasta Imprimir mapas contabilisticos Garantir mapas a 100% a saída da contabilidade Verificar mapas contabilísticos Erros nos mapas Desenvolvimento dos cubos / PDF Envio com informação Envio com informação Actualizar dados no cognos Dados escritos no próprio Dados não enviados a Guardar s Imprimir s Recolha de informação Introduções Manuais (sistemas não integrados) Imprimir facturas gestão lipor Desenvolvimento dos cubos / integração por SQL Fazer mapas excel Nº Área Tema Acção Responsável Semana Junho Imprimir mapas excel Data Planeada 1 Geral Internacional Desenvolvimento das tarefas do Projecto Internacional MM pdca 2 Pessoal kaizen 5's Informaticos MM pd 3 DAFCG Finanças Preparação da Reunião de Finanças MM p 4 DAFCG Controlo de Gestão Preparação da Reunião de Controlo Gestao MM p 5 DAFCG Contabilidade Preparação da Reunião de Contabilidade MM p 6 DAFCG Aprovisionamento Preparação da Reunião de Aprovisionamento MM pdca 7 DAFCG RH Preparação da Reunião de Recursos Humanos MM p 8 Geral Estratégia Preparação da Reunião de definição estratégica MM pd 9 DAFCG RH reunião Recursos Humanos MM p 10 DAFCG Geral Comunicar Reestruturação MM 11 DAFCG kaizen Projecto Melhoria Continua - Requesições Internas MM pdca 12 DAFCG kaizen Projecto Melhoria Continua - Avaliação de Fornecedores MM pdca 13 Geral Estratégia Depoimento PAEX FL 14 DAFCG kaizen Auditoria Kaizen MM pdca 15 DAFCG Estratégia Preparação da Reunião de Definição estratégica com a EQUIPA 16 Geral Geral Reporte Mensal MM 17 Geral Geral Plano de Acções - Áreas de trabalho Ler Estudo do BPI MM MM Introdução manual dos dados Necessidade de introduzir subcontratos 2x PDCA Gravar mapas na pasta P (vermelho): ainda não iniciado PD (amarelo): em curso PDCA (verde): já concluído Actualizaçã o mapas loja Observações Copiar mapas para pasta Actualizar hiperligaçõ es 13

14 4. Gestão por Objectivos Matriz Responsabilidades PLANO MENSAL MONITORIZAÇÃO CONCURSOS PÚBLICOS BSC INDICADORES LEAD TIME 14

15 4. Gestão por Objectivos ANTES 660 ARTIGOS HOJE 486 ARTIGOS OBJECTIVO 379 ARTIGOS Dias Emissão Reporte % -40% ,6 Jan. Fev. Mar. Abril Mai. Jun Jul Agos. Set. Out. Dias emissão reporte Média % Análise vs % Tratamento da Informação Real Reportes Set. e Out.: - % Análise = 41% - Tratamento = 59 % 15

16 4. Autonomizar/Optimizar Processos Área Indicador Antes Dez.2010 Hoje Recursos Humanos Lead Time de Processamento de Salários 10 dias 5 dias 5 dias Controlo de Gestão Contabilidade Lead Time na Emissão do Reporte Mensal (tempo despendido na produção de informação vrs na ánalise de informação) Lead time do fecho do mês contabilístico 3 Dias 2 Dias 2 Dias 79% vrs 21% 59% vrs 41% 60% vrs 40% 8 dias 6 dias 5 Dias Financeira Lead Time do Processo de Pagamentos a Fornecedores 8,7 dias 3,5 dias 3,5 dias Aprovisionamento Gestão de Armazéns Lead time do processo de Compras Regime Geral 34 dias Regime Simplificado-5 dias Nº de produtos em carteira 660 Produtos diferentes Regime Geral 22 dias Regime Simplificado-3 dias Regime Geral 22 dias Regime Simplificado 0,8 dias 486 Produtos 471 Produtos 16

17 4. Autonomizar/Optimizar Processos 120% Auditoria Kaizen 100% 80% 60% 40% 20% Plano de Acções % Aprovisionamento Contabilidade Controlo Gestão Direcção Finanças / Tesouraria RH p pd Março Abril pdca 17

18 5. Reforço da Comunicação Interna Reunião do Dia: Monitorizar a actividade das diferentes áreas; REUNIÃO DO DIA - DAFCG Horário: 12:00 Duração: 30m Local: Tesouraria Moderador: Rotativo Inicio: Área Indicador 13-Dez 14-Dez Nº de novos Processos compra Elaborados Diário 8 9 Nº de Procedimentos semanal 6ª n.a. n.a. valor de Requisições Internas recepcionadas Diário 13 (5.489,53) 12 ( ,32) DCA Nº de Informações Propostas Diário Nº de ocorrências processos semanal 6ª n.a n.a Nº de Ocorrencias Responsabilidade semanal 6ª n.a n.a Ponto situação Kaizen Diário proc. 87%; 5 s 90,68% proc. 87%; 5 s 90,68% Grau de Execução do Processo Fecho de Mês Diário n.a. n.a. Total de Despesa cabimentada Diário , ,46 Grau de execução da Despesa Diário 75,98% 75,98% Contabilidade Nº de correcções contabilisticas efectuadas semanal 6ª n.a. n.a. Rubricas com execução Superior ao Esperado semanal 6ª n.a. n.a. Resultado de auditoria Interna semanal n.a. n.a. Ponto de situação kaizen Diário 76,30% 88,60% Partilha de informação e de identificação de problemas; Maior proximidade entre as equipas; Participação de todos os elementos do Departamento; Saldos Bancários Exploração Diário , ,26 Saldos bancários - BEI Mensal Saldos bancários - Reservas Mensal Titulos Mensal juros Bancários DP Mensal Financeira Fluxos de Caixa (Recebimentos e pagamentos) Diário 440, ,06 Responsabilidades da Organização semanal 6ª Pagamentos fora de Prazo >60d - Valor Diário 0 1 Nº pagamentos Manuais Diário 4 14 Ponto situação Kaizen Diário Proc. 10% 5's 100% Proc. 10% 5's 100% Nº de esclarecimentos a colaboradores Diário Tempo dispendido com colaboradores Diário Nº acções de formação interna realizadas Diário - - Nº de inscrição em formação Externa Diário - - Nº de horas de Formação Mensal - - Nº de horas Extraordinárias realizadas Mensal - - RH Taxa de absentismo Mensal - - Taxa de Rotatividade Mensal - - Nº Admissões Diário - - Nº de Demissões Diário - - Nº de participações ao Seguro Diário - - Ponto Situação kaizen Diário 5'S- 100%; P-77,3% 5'S- 100%; P-77,3% Grau de actualização dos Cubos Diário Nº de trabalhos Solicitados/propostos semanal 6ª - 52 tickets abertos (10,2% do - 52 tickets abertos (10,2% do total tickets - 512) até dia 13 às total tickets - 512) até dia 13 às Nivel de serviço da Informatica (tickets informatica) Diário 11h46m. 11h46m. Tickets criados: 0 Tickets criados: 0 Tickets fechados: 0 Tickets fechados: 0 Grau de Execução do QUAR Mensal Controlo Grau de execução da Estratégia Mensal Gestão Resultado liquido actual/ projectado Mensal EBITDA Mensal Execução Total = 5296% num Execução Total = 5296% num total de 51 acções. total de 51 acções. 5 S's -> 88% 5 S's -> 88% Num total de 25 acções: Num total de 25 acções: Ponto situação Kaizen Diário - 3 não iniciadas (deslocação - 3 não iniciadas (deslocação monitores + 2 de normalização); monitores + 2 de normalização); - 1 em curso (trolleys). - 1 em curso (trolleys). Processos -> 19,2% Processos -> 19,2% Total de 26 acções. Total de 26 acções. Problemas/Informações relevantes Diário Curiosidade Diário Comum 18

19 6. Sentimento dos colaboradores PONTOS POSITIVOS Sistematização/ visão integrada do trabalho diário de processos críticos; Organização, regras e procedimentos Pensar e fazer simples Compromisso da equipa com a melhoria contínua; Eliminação de tarefas sem valor acrescentado PONTOS NEGATIVOS Dificuldade de concretização de acções dependentes de 3ºs; Acumulação de tarefas; PONTOS PARA O FUTURO 5 s informáticos; Manutenção do principio da Melhoria Continua; Troca de experiências entre as áreas; 19

20 Questões: 20