Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Planejamento Colaborativo, Programas de Resposta Rápida.

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1 UMA DISCUSSÃO SOBRE OS PROGRAMAS DE RESPOSTA RÁPIDA E O PLANEJAMENTO COLABORATIVO NO GERENCIAMENTO DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS: EVOLUÇÃO, DEFINIÇÕES E IMPLICAÇÕES Diego Augusto de Jesus Pacheco (UNISINOS) engdie@gmail.com Elenise Angelica Martins da Rocha (UNISINOS) eleniser@unisinos.br Marco Aurelio da Silva (UNISINOS) marconsulte@gmail.com A gestão da cadeia de suprimentos ainda é um campo em constante evolução e contempla diversas abordagens de troca de informações entre os envolvidos na cadeia produtiva. Para tornarem-se mais competitivas as empresas por sua vez buscam novaas metodologias como forma de melhor gerenciar o fluxo de informações ao longo da cadeia de suprimentos. Como por exemplo, o Planejamento Colaborativo (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR) que surgiu como evolução de outras metodologias conhecidas como Programas de Resposta Rápida. Nesse sentido, o objetivo desse estudo é investigar e analisar o potencial de utilização do Planejamento Colaborativo e de seus elementos na cadeia de suprimentos. Esse trabalho analisa comparativamente as principais metodologias de planejamento colaborativo de forma a identificar convergências, divergências e impactos dentro da cadeia de suprimentos. Os resultados da pesquisa indicam que resultados superiores no uso do CPFR na cadeia de suprimentos, em comparação ao uso dos programas de resposta rápida de maneira isolada. Palavras-chaves: Cadeia de Suprimentos, Planejamento Colaborativo, Programas de Resposta Rápida.

2 1. Introdução A partir da globalização as empresas perceberam a necessidade de buscar inovações tecnológicas que gerassem redução de custos, otimização dos processos e benefícios financeiros. Pode-se observar nos últimos anos, por exemplo, fortes movimentos de integração entre as cadeias de suprimentos inter-organizacionais. Tal avanço, em parte se dá pela contribuição das inovações tecnológicas como o EDI (Eletronic Data Interchange) e a própria internet. Segundo Fleury et al. (2000) essas inovações otimizam recursos, contribuem com a redução do tempo das operações, gerando benefícios diretos na integração dos atores da cadeia de suprimentos e facilitam a adoção de metodologias como: Just in Time, Quick Response e o Efficient Consumer Response. Segundo Suri (1998) o Quick Response Manufacturing (QRM) pode ser considerado uma abordagem empresarial focada na redução de prazos (lead time), iniciando nas operações administrativas até a produção, sob uma visão sistêmica. Para o QRM, lead time é o tempo necessário para que a informação e/ou o produto percorra a organização até que a encomenda seja concluída e entregue ao cliente final (TUBINO & SURI, 2000). Desta forma, o prazo de entrega (lead time total) abrange desde as operações de escritório até as operações de produção, iniciando no primeiro contato do cliente, na solicitação de um orçamento ou mesmo firmando a encomenda, mantendo-se até a entrega ao cliente final. Sendo assim, o QRM centra a atenção na redução sistêmica dos tempos de percurso tendo em conta todos os aspectos organizacionais. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) surge para a cadeia de suprimentos como uma ferramenta que agregou as experiências positivas de diversos programas de resposta rápida que foram evoluindo e se ajustando em práticas denominadas de planejamento colaborativo. Entre os diversos programas de resposta rápida pode-se destacar: QRM, JIT, CRP (Continuous Replenishment Program) e o ECR (Efficient Consumer Response). Christopher (1998) lembra que os negócios estão cada vez mais se tornando sem fronteiras (boundary-less). O que significa dizer que estão caindo as barreiras funcionais internas, fazendo com que os processos sejam centralizados num processo de gestão horizontal, diminuindo a separação existente entre fornecedores, produtores e clientes. E é neste contexto que a colaboração na cadeia de suprimentos ocorre quando duas ou mais empresas dividem a responsabilidade na troca de informações sobre o planejamento, execução e medição de desempenho (PIRES, 2004). Para melhor compreender os aspectos dessas abordagens, esse trabalho investiga e analisa o potencial de utilização do Planejamento Colaborativo e de seus elementos (QRM, JIT, etc.) na cadeia de suprimentos. A discussão realizada no artigo também analisa comparativamente essas metodologias visando identificar convergências, divergências e impactos dentro da cadeia de suprimentos. De forma a atender tais objetivos, o presente trabalho foi dividido nas seguintes seções: a seção 2 descreve os elementos do planejamento colaborativo na cadeia de suprimentos; a seção 3 apresenta e discute o CPFR, seus níveis e etapas de implementação; a seção 4 analisa comparativamente as principais metodologias de planejamento colaborativo e a seção 5 traz as conclusões e sugestões de trabalhos futuros. 3

3 2. Programas de Resposta Rápida 2.1 EDI (Eletronic Data Interchange) O EDI pode ser considerado uma ferramenta da tecnologia de informação responsável pela troca de informações entre corporações, otimizando os negócios realizados entre compradores e vendedores, reduzindo desta forma alguns custos desnecessários. Segundo Porto et al. (2000), há melhorias na produtividade e eficiência das empresas, com redução de custos porque o EDI coordena atividades de produção de empresas distintas, tornando-se um diferencial como ferramenta utilizada para a agilidade dos processos, fazendo frente a um mundo em constante transformação. Dentre os benefícios típicos com a implantação do EDI, pode-se citar: a) Agregação de valor ao negócio: uma vez que o EDI facilita a implantação de outras ferramentas que dão rapidez aos processos internos das empresas, melhora o envolvimento entre as partes do negócio, melhora a execução dos procedimentos em função da automação com o uso eficaz dos recursos humanos; b) Melhor aproveitamento do tempo: redução de retrabalhos e melhoria na sincronia das atividades entre clientes e os fornecedores. c) Redução de custos: devido à redução de insumos (papéis), controles paralelos e à redução de tempo das atividades. 2.2 QR (Quick Response) e QRM (Quick Response Manufacturing) O conceito de QR surgiu na década de 90 por Suri (1998) e o foco central é a redução do tempo de execução das operações. Esta abordagem enfatiza a redução dos tempos, desde o primeiro contato do cliente, desenvolvimento do produto e tempo de produção, aumentando a competitividade das empresas. Na estratégia principal de Quick Response, os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos de venda do cliente e se utilizam dessa informação para sincronizar suas operações de produção, bem como seus estoques. O cliente permanece com seus pedidos individuais, porém os fornecedores se utilizam das informações para aprimorar sua previsão e sua programação de forma global. Segundo Tubino & Suri (2000), a filosofia em que se baseia o QRM é a Time Based Competition (TBC) que considera a velocidade como a vantagem competitiva primordial, podendo ser aplicada em qualquer ramo de atividade desde as operações administrativas até as de produção. Para Suri (1998) estes conceitos são partilhados pela Engenharia Simultânea e pelo Lean Manufacturing. Como o QRM tem o seu foco na redução dos tempos de percurso (throughput time), foi desenvolvida uma metodologia chamada Quick Response Office Cells (Q-ROC) que dá uma atenção especial às tarefas administrativas. Yu et al. (2001) também compartilham da idéia de que a informação na cadeia de suprimentos gera uma grande vantagem na conexão dos negócios, principalmente quando se utiliza de uma 4

4 ferramenta como o QR (Quick Response). A figura 1 representa o fluxo de produtos e informações segundo o QRM em uma cadeia de suprimentos. Figura 1 - Representação do Fluxo de Produtos e de Informações no QR. Fonte: Wanke (2004). 2.3 VMI (Vendor Managed Inventory) Para Klingenberg e Antunes (2002) o VMI é uma técnica na qual o fornecedor controla os níveis de estoque de seus clientes, e ainda decide quando e quanto entregar de tal mercadoria para cada cliente. Desta forma, os cálculos são estabelecidos seguindo o critério extraído do cadastrado do fornecedor, formado por parâmetros pré-estabelecidos pelo vendedor e comprador e baseado nas informações obtidas do cliente. Seguindo este modelo o cliente é apenas informado da quantidade que será recebida, passando a acompanhar, monitorar, mas não controlar o processo. Segundo Campbell et al. (1998) em alguns processos, o vendedor, controla os estoques e administra a frota de veículos para transportar os produtos aos clientes. O objetivo do vendedor, neste caso é não só controlar o reabastecimento ótimo dos estoques como também a distribuição dos produtos. Ocorre também no VMI a consignação, quando o poder de barganha do cliente é maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes. Nesse caso, as chances de conflito na relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do item consignado, quando os custos de oportunidade em manter estoques são conhecidos e quando existem expectativas de nível de serviço bem definidas. Dentro outras funções o VMI realiza: a revisão do estoque dos SKU nas diversas lojas envolvidas na cadeia varejista, a checagem da disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, a projeção das necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista, a verificação das necessidades líquidas projetadas e a programação dos embarques. 2.4 Programa de Reposição Contínua (Continuous Replenishment Program - CRP) 5

5 Segundo Miranda (2000) o Programa de Reposição Contínua suporta a iniciativa de reposição eficiente. O CRP pode ser definido como a prática de parcerias entre os membros do canal de distribuição que mudaram o processo de reposição tradicional onde o comércio varejista comprava conforme a necessidade do cliente. O CRP por sua vez, transfere a responsabilidade de reposição dos estoques do varejista para o produtor. Para Silva e Fischmann (1999) foi o compartilhamento dos dados entre as transações correntes inter-empresas parceiras comerciais que conduziram ao conceito de Continuous Replenishment. Nas últimas décadas, esse processo tem viabilizado as práticas do JIT de abastecimento de clientes pelos seus fornecedores, através da contínua avaliação da demanda dos bens finais pelos consumidores e o conseqüente comportamento dos estoques disponíveis. No CRP os fornecedores recebem as informações do ponto de venda para preparar o carregamento em intervalos regulares, assegurando a flutuação do estoque no cliente entre determinados níveis máximo e mínimo, de acordo com a demanda. Esses níveis de consumo podem variar segundo a demanda, de promoções e de mudança no gosto do consumidor. 2.5 Resposta Eficiente ao Consumidor (Efficient Consumer Response - ECR) O ECR, Resposta Eficiente ao Consumidor, foi criado em 1992 através da formação do comitê conhecido como Efficient Consumer Response Working Group que visava redução dos custos nas diversas etapas da cadeia de suprimentos e a possibilidade de melhorias quando aplicadas novas tecnologias e práticas de gestão (SALMON, 1993). Com sensíveis reduções na cadeia de suprimentos e melhora na eficiência dos processos administrativos e operacionais e redução dos estoques, o conceito foi logo implantado na Europa onde criou-se o ECR Europeu, formado por indústrias, distribuidores e associações (VILALLONGA,1996). No Brasil, surgiu em 1997, com a criação da Associação ECR Brasil. A figura 2 representa o fluxo de funcionamento do ECR. Para Kurnia et al. (1998) e Hoffman & Mehra (2000) o ECR passou a ser considerado uma inovação na cadeia de suprimentos. Porém não é um novo conceito, mas sim, uma versão aperfeiçoada do Quick Response, que por sua vez, é uma evolução do JIT. A finalidade do ECR é a melhoria no atendimento das demandas dos clientes, com um sistema de reposição automática dos estoques consumidos nos pontos de venda, pois nada mais é do que uma estratégia compartilhada entre indústria e varejo. Segundo Ghisi e Silva (2001), o ECR engloba diversas tecnologias, e processos e pela aplicação de quatro estratégias é que ocorre a sua sustentação, quais sejam: reposição, sortimento, promoção e introdução eficiente de produtos. 6

6 Figura 2 Representação do Ressuprimento Contínuo num Programa ECR entre um varejista e uma cervejaria. Fonte : Wanke (2004). 2.6 JIT e JIT II O JIT foi criado e desenvolvido na percepção de flexibilidade e confiabilidade (CORRÊA, 1996). Para Ohno (1997) o JIT em um fluxo produtivo permite que as partes corretas necessárias para a montagem cheguem na linha de montagem no momento em que são necessárias e somente na quantidade necessária. Para Alvarez (2001), JIT é uma metodologia racional que objetiva eliminar todas as formas de desperdícios e aumentar a competitividade, como por exemplo, altos estoques, baixa qualidade, tempo de fabricação demorados, excesso de movimentação e demais. Pozo (2004) trata o conceito do JIT como uma ferramenta para eliminar perdas e elevar o moral e a dignidade dos funcionários, ou seja, trata-se de um programa integrado de melhoria contínua, onde todos os colaboradores participam da melhoria da qualidade, do operacional, bem como da redução dos desperdícios. Para Tubino (1999), o JIT em fornecimento de materiais, tem como meta reduzir o número de fornecedores objetivando contratos de longo prazo, onde pretende-se atingir maior ganho de escala, retorno dos investimentos, difusão dos conhecimentos e transferência de tecnologias, processos focalizados e coordenação de entregas. Ballou (2001) define o JIT como uma filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às necessidades das operações dos clientes. Sendo as suas principais características: i) relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores; ii) informação compartilhada entre compradores e fornecedores; iii) produção, compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades são freqüentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques; iv) eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos; O Just in Time II, foi desenvolvido pela Bose Corporation e a sua proposta era estreitar o processo de comunicação entre comprador e vendedor, reduzindo então desperdícios e esforços redundantes, além de melhorar a flexibilidade de resposta do fornecedor. Para Siqueira (2005), o 7

7 JIT II, é uma extensão da estratégia de produção JIT para fora da empresa. Uma prática comum que no JIT II, é quando o fornecedor disponibiliza um funcionário para trabalhar no cliente, o qual é conhecido como in-plant, responsável pela tomada de decisões relacionadas à programação de produção e aquisição de insumos, além de dedicar parte do seu tempo a projetos de engenharia simultânea, quando necessário. 3. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) Pires (2004) afirma que o CPFR teve para alguns autores o seu marco inicial em 1995 através da rede varejista Wal-Mart e da empresa farmacêutica Warner-Lambert nos Estados Unidos. Segundo Pires (2004) outros autores afirmam que o CPFR foi estabelecido por uma associação de voluntários americanos em 1998, a VICS-CPFR (Voluntary Inter-industry Commerce Standard). O CPFR pode ser considerado uma evolução natural de outras práticas já existentes na cadeia de suprimentos, como o VMI e o CR (PIRES, 2004). Segundo Barrat e Oliveira (2001) o CPFR pode ser visto como uma evolução do ECR, porque seu propósito básico é cobrir todas as falhas apuradas em outras práticas, como o VMI e a CR. Para Taylor (2005), no âmbito técnico, a divulgação e a atualização de planejamentos compartilhados exigem um meio de comunicação comum e protocolos-padrão para o intercâmbio de dados padrão e a internet se tornam importantes nesse contexto. Em previsão de vendas, o CPFR surge como uma ferramenta facilitadora na colaboração entre as empresas e o resultado positivo se dá com a adoção de processos internos, estruturação dos envolvidos e confiança entre as partes. Skjoett-Larsen et al. (2003) dividem o processo CPFR em três níveis, dependendo do estágio de integração e dimensão da colaboração entre os parceiros: a) Nível Básico: envolve poucos processos de negócios e uma integração limitada ao planejamento de pedidos entre os parceiros. O foco é na redução de custo de operação; b) Nível Desenvolvido: caracterizado pelo aumento da integração em várias áreas de negócios, procurando definir o tipo de informação que deverá ser trocada, como será feita a troca de dados e a divisão de responsabilidades, como fornecimento da previsão de demanda e nível de estoque, ressuprimento de produtos e entregas rápidas. O foco é no nível de serviço ao cliente; c) Nível Avançado: caracterizado pelo elevado sincronismo e informações confidenciais entre as partes. Este nível ressalta as diferenças e o core business dos parceiros que, quando combinados, dão uma perspectiva de desenvolvimento de competências e aprendizado entre os parceiros. Pires (2004), afirma que o mapa de processos do CPFR contempla 4 subprocessos, 26 funções e um total de 51 outputs, requerendo que os parceiros de negócios desenvolvam uma visão colaborativa e sincronizada, bem como viabilizem a tecnologia e os recursos necessários para a sua implementação e execução. Uma visão geral do modelo de CPFR é apresentada na figura 3. 8

8 Figura 3: Modelo de CPFR. Fonte: Adaptado pelos autores com base no modelo VICS. 3.1 Implementação do CPFR Antes de implementar o CPFR, os parceiros de negócio devem acordar uma série de aspectos, como os parâmetros da política de estoques, o nível de serviço desejado e a forma pela qual o nível de serviço será medido (DIAS, 2003). Deixar a relação tradicional, de adversários, de interesses próprios para uma relação compartilhada, de trabalho em conjunto, de divisão de riscos, focados em um objetivo comum, também é um fator importante na implementação do CPFR (PIRES, 2004). O modelo de implementação do CPFR proposto pela VICS (1999) está apresentado na tabela 1. Etapas Planejamento Previsão de demanda Reposição de estoque Fases Desenvolvimento do acordo com o planejamento de colaboração Criação do plano de negócios conjunto Geração da previsão de demanda Identificação das exceções da previsão de demanda Análise conjunta e solução para as exceções da previsão de demanda Criação da previsão de reposição do estoque Identificação das exceções da previsão de reposição do estoque Análise conjunta e solução para as exceções de reposição do estoque; Geração do pedido Tabela 1 - Modelo de implementação do CPFR. Fonte: VICS (1999). 3.2 Vantagens de desvantagens do CPFR Sob a ótica do cliente, a grande vantagem do CPFR é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços em longo prazo. Outra conseqüência é a redução 9

9 nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é em função das incertezas associadas ao fornecimento (FLIEDNER, 2003). Para os fornecedores, o CPFR pode significar aumento nos níveis de vendas, com possibilidade de redução dos estoques e melhorias na gestão operacional. Outra vantagem é a de operar de forma mais estável, pois considera a demanda final. Isso significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do varejista e, conseqüentemente, dos picos de vendas. Esse conhecimento isso pode ser compartilhado com os clientes através da redução do preço do produto (AROZO, 2000). Ainda segundo Fliedner (2003), além dos benefícios para o cliente e para o fornecedor, existem também os benefícios compartilhados: aumento do giro do estoque, melhoria na acuracidade da previsão de venda e redução de custo operacional. Para Pires (2004), apesar das boas perspectivas iniciais, na realidade existe uma série de obstáculos para implantação do CPFR. Dentre esses obstáculos destacam-se: a necessidade de uma tecnologia adequada de hardware e software para suportar o processo; as dificuldades da coordenação de troca de informações em tempo real; substancial investimento em tempo e pessoas para preparar o processo; a natureza do processo, que requer intensiva manutenção de dados na cadeia de suprimentos; falta de escala para o projeto piloto; mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras, ou seja, incremento de uma cultura de colaboração. 4. Análise comparativa entre os Programas de Resposta Rápida e o CPFR Após as análises realizadas nas seções anteriores, é possível elaborar uma análise crítica e comparativa entre os principais programas de resposta rápida e o CPFR. A tabela 2 analisa comparativamente essas metodologias a partir de quatro construtos principais do eixo de análise, que são: Quem decide a reposição do estoque? Como essa decisão é realizada? De quem é a propriedade dos estoques? Como os dados da demanda são utilizados pelo fornecedor? Foram escolhidos esses construtos visando identificar convergências, divergências e impactos dentro da cadeia de suprimentos. 10

10 PRR Quem Decide a Reposição Como Decide a Reposição Propriedade dos Estoques Como o Fornecedor Utiliza os Dados da Demanda QR / QRM Cliente Previsão de vendas e independente do fornecedor Cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações CRP Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo ECR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decidido em conjunto Fornecedor/cliente Atualizar posição de estoque e modificar nível de reposição em conjunto com varejo VMI Fornecedor Com base na necessidade líquida projetada Fornecedor/cliente ou consignado Gerar previsão de vendas e projetar necessidade líquida JIT / JIT II In-plant De acordo com o sistema de suporte à decisão do cliente Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações CPFR Fornecedor Com base na posição de estoque. O nível de reposição é decido em conjunto Fornecedor/cliente Aprimorar previsão de vendas e sincronização das operações com participação do cliente Tabela 2: Análise comparativa entre Programas de Resposta Rápida e o CPFR. Fonte: autores (2011). Uma das evidências apresentada na tabela 2 é que a decisão sobre a reposição de estoques é feira pelo fornecedor em quase todos os programas, à exceção do QR e do JIT. Já quanto a maneira como é tomada a decisão sobre a reposição dos estoques é variável. Os programas de CPFR, ECR, CRP adotam a posição do volume de estoques como critério de reposição. Já o VMI e o QR decidem a reposição dos estoques com base na previsão de vendas. A crítica feita nesse caso se refere à confiabilidade das previsões de venda. Hopp e Spearman (2001), discutem o efeito da variabilidade e argumentam que toda previsão é falha e gera impactos consideráveis em uma cadeia produtiva. A conclusão a partir dessa análise é que tomar a decisão baseando-se no volume físico dos estoques aumenta o desempenho da cadeia de suprimentos. Quanto à propriedade dos estoques, pressupõe-se que quanto maior a troca de informações e interação entre cliente e fornecedor, melhores serão os resultados práticos. Nesse sentido a maioria dos programas à exceção do QR, adota essa prática. Já a forma como os dados da demanda são usados na cadeia de suprimentos apresenta significativas diferenças entre os programas de resposta rápida. Enquanto QR,VMI, JIT e CPFR buscam aprimorar o desempenho do sistema de provisão de vendas, CRP e ECR consideram os níveis de estoque do varejo e a decisão é feita de forma compartilhada. Entretanto, o CPFR se diferencia na maneira de considerar a demanda na medida em que além de buscar melhorar as previsões de demanda, adota uma visão sistêmica da cadeia produtiva ao buscar a sincronização entre seus elos e sobretudo usa as informações das demandas dos clientes como fator de análise. Talvez esses aspectos justifiquem os elevados índices de desempenho de cadeias de suprimentos ao adotar o CPFR. Aplicações empíricas em empresas brasileiras e estrangeiras e os conseqüentes impactos do CPFR na cadeia de suprimentos, podem ser evidenciados em Ribeiro (2004) e Slack et al. ( 2002). 11

11 5. Conclusão e trabalhos futuros XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A gestão da cadeia de suprimentos ainda é um campo em constante evolução e adota diversas abordagens de troca de informações entre os envolvidos na cadeia produtiva. Esse artigo buscou investigar e analisar o potencial de utilização do Planejamento Colaborativo e de seus elementos na cadeia de suprimentos. O presente trabalho também pretendeu discutir a definição, evolução e emprego do CPFR, passando pelos principais programas de resposta rápida, dando maior atenção ao CPFR. Foram detalhadas as etapas de implantação, níveis, passos, vantagens e desvantagens. Notou-se que a gestão colaborativa tem avançado significativamente na cadeia de suprimentos com a utilização de diversas ferramentas tecnológicas e o CPFR surgiu como a alternativa que melhor agrega o compartilhamento e a tecnologia, pois é o avanço de outros programas de resposta rápida. Assim sendo, pode-se dizer que os programas de resposta rápida podem ser considerados um fator de vantagem competitiva para as empresas e suas cadeias de suprimentos, tendo como facilitadores, a rapidez na troca de informações e a redução dos tempos de resposta e aumento do poder de reação aos problemas que frequentemente estão presentes na cadeia de suprimentos. O resultado da discussão indica que o uso integrado do CPFR e dos seus elementos na cadeia de suprimentos, pode apresentar maiores resultados no desempenho da cadeia de suprimentos, em relação ao uso isolado de alguns programas de resposta rápida. Tal argumento é justificado porque o CPFR adota uma visão sistêmica da cadeia produtiva ao buscar a sincronização entre seus elos e ao usar as informações das demandas dos clientes como fator de análise. Com a forte concorrência entre as corporações e a busca incessante por redução de custos, com os efeitos da globalização, a sobrevivência das empresas se dará através da capacidade de inovar e utilizar ferramentas que agreguem valor ao produto ou serviço; e a colaboração surge como uma alternativa de sobrevivência. A extensão natural desse trabalho é análise de estudos de casos aplicados em diferentes configurações de cadeia de suprimentos, buscando evidenciar divergências e convergências entre alguns construtos. Referências ALVAREZ-BALLESTEROS, Maria E. Administração da qualidade e produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, BALLOU, Ronald H., Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística; trad. Elias Pereira. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001 BARRAT, M. & OLIVEIRA, A. Exploring the experiences of collaborative planning initiatives. Internacional Jornal of Phisical Distribution & Logistics Management. Vol.31, n. 4, p , BOWERSOX, DONALD J. COOPER, M. BIXBY CLOSS, DAVID J. Supply Chain Logistics Management. Mcgraw-Hill CAMPBELL, A.; CLARKE, L.; KLEYWEGT, A.; SAVELSBERGH, M. W. P. The inventory routing problem. In: GRAINIC, T. G.; LAPORTE, G. (Eds.). Fleet management and logistics. [S. l.]: Kluwer Academic Publishers, p

12 CORRÊA, Luis H.; GIANESI, Irineu G. N.; Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque estratégico. 2ª ed., São Paulo: Atlas, FLEURY, F.P. & WANKE, P. & FIGUEIREDO, K.F. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, HOFFMAN, J. M. & MEHRA, S. Efficient consumer response as a supply chain strategy for grocery businesses, International Journal of Service, v 11, n.4, p , KLINGENBERG, C. O.; ANTUNES, J. A. V. J. Construção de um modelo orientativo para a implantação do VMI em empresas da indústria supermercadista brasileira. In: ASSEMBLÉIA DO CONSELHO LATINO-AMERICANO DE ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO, 37., Anais KURT Salmon Associates. Efficient Consumer Response. Enhancing consumer value in the grocery industry, jan MIRANDA, C. S.; CAZARINI, E. W. O Uso de Ferramentas de Data Mining como Suporte as Estratégias de ECR, USP, OHNO, Taiichi. Sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, PIRES, S.R.I. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management). Ed. Atlas, PORTO, GECIANE S., BRAZ, REINALDO N., PLONSKI, GUILHERME ARY. O Intercâmbio Eletrônico de dados EDI e seus impactos organizacionais. Curitiba. Rev. FAE, POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística 3ªed., São Paulo: Atlas, RIBEIRO, A. O CPFR como mecanismo de integração da cadeia de Suprimentos. Revista Tecnologística - Gestão e Tecnologia Industrial, n. 104, SILVA, A.L. e FISCHMANN, A.A. Impacto da Tecnologia de informação no Suppy Chain management: um estudo multicaso sobre a adoção de EDI entre varejo e indústria agroalimentar. Revista Gestão & Produção, SIQUEIRA, R. Gerenciamento do Relacionamento com Fornecedores: um estudo de caso na indústria de telecomunicações. Dissertação (Mestrado). Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI), Instituto de Engenharia de Produção e Gestão, Disponível Acesso: 11 jan SKJOETT-LARSEN, T.; THERNOE, C. & ANDRESEN, C. Suplly Chain Collaboration Theoretical perspectives and empirical evidence. Internacional Jornal of Phisical Distribution & Logistics Management. Vol.33, number 6, p , SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da produção (Operations management). Segunda Edição, Ed. Atlas, SURI R. Quick Response Manufacturing: A Companywide approach to Reducing Lead times, Productivity Press, Portland TAYLOR, DAVID A. Logística na cadeia de suprimentos. Uma perspectiva gerencial. Tradutora Cláudia Freire, revisor técnico Paulo Roberto Leite. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica.porto Alegre: Bookman,

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