As Implicações do Pensamento Complexo na Análise Organizacional

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1 As Implicações do Pensamento Complexo na Análise Organizacional Autoria: Anielson Barbosa da Silva, Luiza Maria Bessa Rebelo Resumo: Este artigo objetiva avaliar as implicações do Pensamento Complexo na análise organizacional. Na história da ciência, o pensamento científico clássico foi edificado a partir de três pilares: ordem, a separabilidade, a razão. Esses três pilares integraram a análise organizacional por longo tempo, mas surgiram visões alternativas para compreender a realidade e a complexidade é uma delas. A utilização da teoria da complexidade na busca da compreensão de fenômenos organizacionais avançou nos últimos anos, uma vez que seus conceitos possibilitam novos insights e inserem um novo olhar para a análise de tais fenômenos. Pode-se afirmar que o processo de análise organizacional evoluiu a partir dessa diversidade de abordagens e processos no qual se insere a abordagem dos sistemas adaptativos complexos (SAC s). Assim, em um primeiro momento, discute-se a contribuição da teoria da Complexidade na Análise organizacional para, em seguida, avaliar as suas implicações na análise da estrutura, do comportamento, do ambiente e da estratégia e, finalmente, apresentar alguns desafios para a inserção do pensamento complexo na análise organizacional. 1 Introdução A análise organizacional envolve o estudo das organizações independentemente das variáveis e da ênfase utilizada (BERTERO; KEINERT, 1994, p. 82). Autores como Gibson et al (1988) propõem um processo de análise organizacional a partir de três variáveis: comportamento, estrutura e os processos. Foguel e Souza (1986) também consideram o comportamento e a estrutura em seu modelo de desenvolvimento das organizações, mas acrescentam a tecnologia, o ambiente e a mudança para avaliar o estado atual em busca de um estado desejado. Perrow (1976) utiliza um enfoque sociológico e focaliza a atenção na estrutura, nos objetivos e no ambiente organizacional. O argumento central desse autor é de que a análise dessas dimensões é um meio mais pragmático e eficiente de lidar com problemas organizacionais do que tentar mudar o comportamento humano. Existem várias teorias sobre as organizações e sobre a análise das mesmas. Cada uma delas procura estabelecer princípios e técnicas para explicar os fenômenos organizacionais. Reed (1999, p. 62) faz uma análise do processo de teorização organizacional e destaca que nos textos publicados nos anos 50 e 60 predominava a autoconfiança na identidade intelectual e racionalismo de sua disciplina. O autor indica que nos anos 80 e 90, há a predominância de perspectivas incertas, complexas e confusas sobre a natureza e o mérito dos estudos organizacionais (REED, 1999, p. 62). A evolução da teoria das organizações pode ser analisada a partir de perspectivas - clássica, moderna, simbólica, interpretativa e pós-moderna (HATCH, 1997); de metateorias - racionalidade, integração, mercado, poder, conhecimento e justiça (REED, 1999); de paradigmas - funcionalista, interpretativo, humanismo radical e estruturalismo radical (BURREL e MORGAN, 1979); ou das lógicas administrativas - clássica, industrial e pósindustrial (DIJKSTERHUIS et al, 1999). Essa diversidade de abordagens guarda algumas similaridades no que se refere às dimensões-chave que ilustram narrativas analíticas em análise organizacional (REED, 1999). Os vários modelos interpretativos propostos por Reed (1999) criam um campo histórico marcado por conflitos em que a análise organizacional se desenvolveu, permeado por interrelações entre fatores contextuais e processuais. Essa discussão em torno da evolução do conhecimento sobre as organizações fornece uma apreciação fundamentada de narrativas analíticas estratégicas, por meio das quais o campo dos estudos organizacionais é constituído

2 como prática intelectual dinâmica, permeada de controvérsias teóricas e conflitos ideológicos em torno da questão de como a organização pode e deve ser (REED, 1999, p. 66). O processo de análise organizacional evoluiu a partir dessa diversidade de abordagens e processos. Para Morin (2001, p. 82), toda evolução é fruto do desvio bem-sucedido cujo desenvolvimento transforma o sistema onde nasceu: desorganiza o sistema, reorganizando-o. Esse pensamento sugere a emergência do pensamento complexo nas organizações (SILVA; REBELO, 2003). O ambiente assume um papel determinante nesse novo olhar das organizações a partir de um pensamento complexo. As organizações complexas são sistemas naturais e, de acordo com Thompson (1976, p ), se referem a um conjunto de partes interdependentes que, juntas, formam um todo, porque cada uma delas contribui com alguma coisa e recebe alguma coisa do todo que, por sua vez, é interdependente com algum ambiente maior. A sobrevivência do sistema é tomada pelo objetivo e as partes e seus relacionamentos presumivelmente são estipulados por processos evolutivos. O conceito evidencia a existência de trocas entre as partes e o todo, entre o nível micro e o macro, os quais contribuem para a busca da sobrevivência, num processo marcado pelos relacionamentos e pela evolução. No ambiente empresarial atual, essas trocas são muito complexas, uma vez que as organizações estão procurando novas formas para se manter no mercado, o que implica na interação entre os agentes internos e externos, e do reconhecimento da variação presente nesse contexto. Segundo Dijksterhuis et al (1999), as mudanças no ambiente organizacional são os dispositivos que acionam a organização para que reconsiderem suas formas organizacionais atuais. Nesse cenário, o ambiente é visto como fonte primária para promover tais mudanças. Este artigo objetiva, portanto, avaliar as implicações do pensamento complexo na análise organizacional. Em um primeiro momento, discutir-se-á a contribuição da teoria da Complexidade na Análise organizacional para, em seguida, avaliar as suas implicações nos processos de análise organizacional. Finalmente, são apresentados alguns desafios para a inserção do pensamento complexo na análise organizacional. 2 A Contribuição da Teoria da Complexidade na Análise Organizacional Na história da ciência, o pensamento científico clássico foi edificado a partir de três pilares: ordem, a separabilidade, a razão (MORIN; LEMOIGNE, 2000), mas o funcionalismo não reina mais sozinho no campo das organizações. Surgiram visões alternativas para compreender a realidade e a complexidade é uma delas. Os estudos sobre a complexidade ganharam força a partir da difusão dos conceitos de sistemas abertos na década de 60 (ANDERSON, 1999). A utilização da teoria da complexidade na busca da compreensão de fenômenos organizacionais avançou nos últimos anos, e seus conceitos possibilitam novos insights e um novo olhar para a análise de tais fenômenos (ANDERSON, 1999; MOLDOVEANU; BAUER, 2004). Serva (1992, p. 30) entrelaça o paradigma da complexidade e a análise organizacional quando destaca que trabalhar com o paradigma da complexidade, seus conceitos, sobretudo sua lógica pluralista, pode ser frutuoso para aqueles que se aventuram na análise organizacional. A complexidade insere uma nova forma de pensar os problemas organizacionais, que são cada vez mais interdependentes e globais, contribuindo para romper o excesso de parcelização e de compartimentalização de saberes presente na análise do campo organizacional (MORIN e LEMOIGNE, 2000). O analista organizacional (entendido neste artigo, como um agente que pode exercer o papel de consultor, de gerente ou de pesquisador no campo das organizações) precisa desenvolver um pensamento complexo para dar conta dos múltiplos aspectos que envolvem a organização no mundo contemporâneo. Segundo Morin e Lemoigne (2000, p. 213), o pensamento complexo é (...) essencialmente um pensamento que trata com a incerteza e que é capaz de conhecer a organização. É o pensamento apto a reunir, contextualizar, globalizar, 2

3 mas ao mesmo tempo reconhecer o singular, o individual, o concreto. O pensamento complexo, assim, insere uma nova forma de pensar as organizações, revelando a necessidade de olhar a organização como um sistema adaptativo, inacabado e permeado pela incerteza. Axelrod e Cohen (2000) apontam que a complexidade não denota simplesmente muitas partes em movimento. Complexidade indica que o sistema é composto de partes, que interagem e influenciam os eventos, resultando em propriedades emergentes de um sistema que as partes separadas não têm. Bauer (1999, p. 19), por exemplo, procura demonstrar que para a complexidade não se pode chegar a um conhecimento completo. Para ele, a complexidade não irá trazer certezas sobre o que é incerto; ela pode reconhecer a incerteza, e dialogar com ela. Essa consideração denota a dificuldade de estruturar um processo de análise organizacional a partir de uma lógica prescritivas, e isso implica em reconhecer o caráter singular da dimensão em análise, mas sem desconsiderar o seu vínculo com o todo organizacional. As mudanças nas relações entre os agentes e em suas estratégias de ação, decorrentes da instabilidade e da incerteza ambiental, tornam o sistema organizacional complexo. Zimmerman (1999, p. 46) afirma que a Complexidade estuda os Sistemas Adaptativos Complexos (SAC s). Para a autora, o sistema é uma série de coisas conectadas e interdependentes; o adaptativo sugere a capacidade para alterar ou mudar, a habilidade para aprender com a experiência e o complexo implica diversidade, um grande número de conexões entre vários elementos. As coisas são agentes interdependentes. Para que um agente seja adaptativo, suas ações devem agregar valor ao sistema ao longo do tempo. Anderson (1999) considera que os modelos de SAC s representam uma nova e genuína maneira de simplificar a complexidade e afirma que um modelo de SAC apresenta quatro elementos, que têm implicações na análise organizacional: a) agentes com esquemas: em uma organização, os agentes podem ser indivíduos, grupos, ou coalizões de grupos. O comportamento de cada agente é orientado por um esquema, que é uma estrutura cognitiva que determina suas ações em função da sua percepção em relação ao ambiente. b) redes auto-organizadas sustentadas pela importação de energia: os agentes são conectados entre si, de modo que o comportamento de um agente particular depende do comportamento (ou estado) dos outros agentes do sistema. Em um SAC, os agentes são conectados com os outros por laços de feedback, que demonstram como o sistema da rede opera (STACEY, 1996). Este processo envolve três aspectos-chave: a descoberta, a escolha e a ação. Nenhum componente do sistema dita o seu comportamento coletivo, pois tal sistema se auto-organiza. Manter o estado auto-organizante requer a importação de energia (ANDERSON, 1999). c) co-evolução para a Era do Caos: os agentes co-evoluem uns com os outros. A co-evolução envolve um processo de interação simultânea e contínua, que ajuda os agentes de um sistema a se adaptarem em busca da evolução. A introdução da perspectiva co-evolucionária pode ajudar os gestores a entenderem que não existe um modelo ideal ou um único modelo que ajude uma empresa a obter o sucesso. Em um sistema caótico, pequenas alterações no comportamento dos agentes podem trazer grandes mudanças em todo o sistema. d) recombinação e evolução do sistema: o sistema adaptativo complexo evolui ao longo do tempo por meio de entradas, de saídas e de um processo de transformação dos agentes. Novos agentes podem ser formados a partir de uma recombinação de elementos de agentes que obtiveram sucesso previamente. O fluxo dos resultados dentro de um sistema depende da forma como os agentes estão interconectados. Esses quatro elementos inserem termos de grande relevância para a análise das organizações, tais como agentes, esquemas, redes auto-organizadas, laços de feedback, coevolução, recombinação e interconexão entre os agentes. 3

4 Para a compreensão da estrutura e do funcionamento de um sistema adaptativo complexo, Axelrod e Cohen (2000) propõem uma estrutura de referência que engloba três variáveis-chave: a Variação, a Interação e a Seleção. Essa estrutura é uma contribuição da complexidade para a análise organizacional, uma vez que possibilita vislumbrar o todo, sem desconsiderar a singularidade e a interdependência das partes. A Variação fornece a matéria-prima para a adaptação do sistema, por meio de um processo de aprendizagem dos agentes, que depende do estabelecimento de alguns limites sobre a sua quantidade e a sua variedade (HOLLAND, 1999). A variedade ocorre em função das características e dos objetivos dos agentes. Um conceito relevante na compreensão da atuação dos agentes em um SAC é o de Tipo, que é uma categoria de agente dentro de uma população que compartilha algumas características passíveis de identificação. Os tipos são classificados em função de algumas similaridades entre os agentes do sistema adaptativo (AXELROD e COHEN, 2000). A variedade é essencial para a sobrevivência de um SAC em função da existência de vários mecanismos que o criam e o destrõem em uma população de agentes. Eles ajudam a compreender a forma como a população dos agentes muda sua composição ao longo do tempo, criando novos tipos, reutilizando ou modificando sistematicamente os existentes (AXELROD; COHEN, 2000). Outra variável-chave de um sistema adaptativo complexo é a Interação entre os agentes, pois é a partir desse processo que a adaptação acontece. Para isso, é necessária a formação de um capital social entre todos os envolvidos. Um exemplo de capital social envolve as características de uma organização social, tais como normas, redes e confiança que facilitam a coordenação e a cooperação. Ele focaliza os benefícios do investimento em capital físico e intelectual. Assim, o analista deve conhecer a estrutura e o funcionamento da organização, levando em conta aspectos formais, informais e comportamentais, ou seja, é necessário compreender a rede sombra e a rede legitimada do sistema organizacional (Cf. STACEY, 1996). Os padrões de interação ajudam a determinar o que será bem sucedido para os agentes de um sistema e isto, em troca, ajuda na dinâmica dos padrões de interação entre eles (AXELROD; COHEN, 2000, p. 63). Em todo o processo de adaptação existe a necessidade da Seleção dos agentes, dos artefatos e das estratégias que serão utilizadas para a melhoria do desempenho de uma empresa, de um grupo ou de uma rede de empresas, contribuindo para a evolução do sistema. Para lidar melhor com esse processo de Seleção, Axelrod e Cohen (2000) demonstram que num projeto de sistema adaptativo complexo, a Seleção está relacionada a quatro pontos principais: definição dos critérios de sucesso, determinação do nível em que a seleção ocorre (agentes ou estratégias), atribuição de crédito para o sucesso e o fracasso; e criação de novos agentes e estratégias. Esses argumentos ressaltam que o pensamento da complexidade não é absolutamente um pensamento que expulsa a certeza para colocar a incerteza, que expulsa a separação para colocá-la no lugar da inseparabilidade, que expulsa a lógica para autorizar todas as transgressões (MORIN e LEMOIGNE, 2000, p. 205). A complexidade entra em cena no campo das organizações para ampliar a lente da visão sobre os fenômenos organizacionais, seguindo os princípios da dialógica, da recursão e da visão hologramática, numa via de mão dupla onde se encontram a certeza e a incerteza, as partes e o todo, a ordem e a desordem, o simples e o complexo, num processo sinérgico e simultâneo. Se compreendêssemos melhor os sistemas adaptativos complexos, teríamos argumentos mais persuasivos para enfatizar a importância da pesquisa inovativa de longo prazo, tanto para a universidade quanto para o país e seu complexo produtivo (HOLLAND, 1999, p. 230). 4

5 O que torna complexa a análise das organizações é a dificuldade de estruturar um conjunto de variáveis que estão em constante interação com o ambiente micro e macro, além da variedade presente nessas interações. A complexidade pode auxiliar o analista organizacional a vislumbrar os fenômenos organizacionais e ampliar o seu foco de visão e de ação, além de pensar o sistema como adaptativo, co-evolutivo, composto de vários agentes que interagem e selecionam estratégias, visando a sua manutenção e adaptação. A adaptação é resultante de um processo de aprendizagem e isso implica em dizer que as organizações como sistemas adaptativos complexos aprendem por meio da experiência vivenciada no processo adaptativo, o que influencia o comportamento do sistema (AGOSTINHO, 2003). Como manter a estabilidade em um ambiente instável? Como promover a adaptação frente à necessidade de permanência do sistema? Como as organizações evoluem e coevoluem em um ambiente marcado pela competição e cooperação? Essas questões aparentemente paradoxais ilustram como a complexidade pode inserir um novo olhar na análise organizacional. Vislumbrar as organizações como sistemas adaptativos complexos demanda, pois, a necessidade de repensar o papel dos analistas. Nesse sentido, a próxima seção procura evidenciar algumas implicações da teoria da complexidade na análise organizacional. 3 As implicações do Pensamento Complexo na Análise Organizacional A complexidade traz implicações para a análise organizacional por inserir uma nova maneira de compreender os fenômenos organizacionais. Numa perspectiva prática, o pensamento complexo leva o analista a repensar o seu papel no contexto da organização, uma vez que demanda um novo olhar sobre as relações intra e interorganizacionais. Para Agostinho (2003), o conhecimento de sistemas adaptativos possibilita uma nova ação do analista, levando-o a repensar os seus esquemas teóricos e práticos em função de dois motivos principais. O primeiro deles é que não é possível determinar exatamente o desempenho do sistema, mesmo que ainda exista a necessidade de influenciá-lo. O segundo reforça que o reconhecimento de um comportamento complexo e autônomo leva a uma nova visão da ação diretiva, uma vez que há o abandono de uma visão prescritiva e controladora, e emergem condições que favorecem um desempenho próximo ao desejado. O analista passa a perceber a ocorrência de eventos com níveis de impacto variados, e que provocam pequenas ou grandes mudanças. Para Serva (1992, p. 33), o evento tem o objetivo de indicar se o acaso implica ou não em organização, além de constatar seu nível de contribuição para a criação de novas ordens ou para a desintegração do sistema, ensejando um novo tratamento analítico dos efeitos das desordens, flutuações, do imprevisto, no âmbito dos sistemas organizacionais. A partir da análise de autores como Stacey (1996), Anderson (1999), Holland (1995, 1999), Dijksterhuis et al (1999), Axelrod e Cohen (2000), Morin e Lemoigne (2000), Moss (2001), Silva e Rebello (2003), Rebello (2004), Etkom (2003) pode-se discutir como o pensamento complexo trouxe implicações para algumas dimensões dos sistemas organizacionais, tais como estrutura, comportamento, estratégia e ambiente. Duas dimensões da análise organizacional a cultura e a tecnologia não serão abordadas neste artigo, o que se configura como uma limitação. Essas dimensões perpassam as outras dimensões apresentadas a seguir, dado o seu caráter integrador. Essas questões serão aprofundadas em um estudo específico que abordará, na dimensão tecnologia, como a arquitetura de informação existente em um sistema adaptativo complexo pode contribuir na geração e difusão do conhecimento, além de indicar os mecanismos para a combinação e recombinação de conhecimentos dos agentes, e destacar como a comunicação e o fluxo de informação auxiliam na interação, na variação e também na seleção de agentes e 5

6 estratégias do SAC. Já a cultura permeia toda a formação de um SAC, e sua análise deve compreender esse processo de formação, além de apontar o papel dos artefatos, dos valores e dos pressupostos no comportamento dos agentes. Compreender a história e a formação do capital social de um sistema adaptativo complexo pode auxiliar o analista organizacional a entender a dinâmica dos relacionamentos entre os vários tipos de agentes que integram uma população. 3.1 As implicações da Teoria da Complexidade na Análise da Estrutura A estrutura de uma organização envolve a delimitação de um conjunto de regras, procedimentos e rotinas que delimitam o sistema de responsabilidade, os níveis de autoridade e influenciam a comunicação e o processo decisório. A análise da estrutura é realizada a partir dos aspectos formais e informais pelos quais a organização está estruturada. Para Daft (2003) existem três componentes-chave na definição da estrutura de uma organização: relações formais de subordinação, agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo, e um projeto de sistemas visando assegurar a comunicação eficaz, coordenação e integração dos esforços entre os departamentos. A análise dos processos também pode ser incorporada à estrutura porque envolve a maneira pela qual as pessoas interagem dentro do sistema e, segundo Gibson et al (1988), está intimamente relacionada à comunicação e o processo decisório objetivando o alcance dos objetivos. Quem torna a estrutura dinâmica são as pessoas que exercem papéis estabelecidos a partir de um conjunto de cargos e atribuições inerentes ao seu campo de atuação. Como o pensamento complexo pode contribuir na análise da estrutura? Em primeiro lugar, deve-se deixar claro que o termo estrutura a partir de uma perspectiva complexa pode ser entendido como arquitetura. Por quê? A resposta é encontrada em Anderson (1999) quando afirma que as organizações precisam reconfigurar sua arquitetura para promover a adaptação. Aspectos como improvisação, colaboração, ritmo da inovação e mudanças experimentais que a organização faz sem sua demografia e estrutura. Para Rebelo (2004), a arquitetura é a própria visão de como a organização opera internamente para ser adaptativa. Band (1997, p ), considera a arquitetura da nova empresa como uma das dez competências críticas para revolucionar uma organização e afirma que as exigências da década de valor premiam a inovação e mudanças na empresa. Sua tarefa é desenhar uma organização mais flexível, romper fronteiras internas que tornam a empresa rígida e nãoresponsiva. Para o autor, à medida que caem as fronteiras organizacionais, um novo conjunto de fronteiras psicológicas precisa ser gerenciado. Essas fronteiras são classificadas em quatro fronteiras direcionadas do nível individual para o nível de atuação de uma organização em rede: fronteiras de autoridade, de tarefa, política e de identidade. O pensamento complexo traz consigo uma série de conceitos que ajudam a compreender a natureza dinâmica da análise da arquitetura organizacional. Ao invés de pensar em pessoas que exercem cargos, deve-se pensar em Agentes (STACEY, 1996, AXELROD e COHEN, 2000), que têm a habilidade de interagir com o ambiente e com outros agentes e são responsáveis pelas suas ações. Eles atuam em um local, têm capacidades e memória. Pode-se ainda inserir outras propriedades dos SAC s na análise da estrutura como a capacidade de agregação (por similaridade ou recombinação) e mecanismos de padronização (auxiliam na seleção de agentes). Um conjunto de agentes forma uma população, que utiliza vários tipos de estratégias em sua relação com o ambiente. Em um sistema adaptativo complexo, a população de agentes atua em espaços sociais denominados de áreas funcionais (marketing, produção, recursos humanos, e outras) e o tipo de estratégia adotada ilustra a maneira como a organização é departamentalizada, e inserida no sistema de normas ou procedimentos, 6

7 presentes nos manuais de organização. Os tipos de agentes são os operários, supervisores, gerentes, diretores e o presidente. Compreender como as pessoas interagem no sistema pode auxiliar os analistas a entenderem como as regras vigentes influenciam a sua capacidade de mudá-las a partir de suas experiências anteriores (HOLLAND, 1995). Stacey (1996, p. 23) também apresenta alguns aspectos que ajudam a ressignificar o processo de análise da arquitetura organizacional, a partir da interação entre os agentes. Ele destaca que há dois tipos de interações entre agentes: um, advindo da rede legitimada (estrutura formal), e outro, resultante da rede sombra (estrutura informal). A rede legitimada de interação consiste de ligações que são (1) formalmente e intencionalmente estabelecidas pelos dirigentes das organizações, ou (2) estabelecidas por princípios compreendidos e aceitos pela maioria dos membros da organização, ou seja, por uma cultura compartilhada ou ideologia. Tais ligações são estabelecidas e formalizadas previamente, a fim de evitar surpresas, garantindo a execução das tarefas planejadas pela direção. Essas ligações, delineadas pela cúpula, estabelecem a natureza e a direção da autoridade e da responsabilidade de cada agente individual em sua relação com os demais e com sua tarefa primeira; assim, as ligações constituem um sistema de rede legitimada composta de uma hierarquia, uma burocracia e uma ideologia aprovada. Na prática, entretanto, as regras compartilhadas nem sempre são seguidas, abrindo-se a possibilidade de muitas respostas para um dado estímulo, gerando a não-linearidade. Significa que há uma outra categoria de ligações nas organizações que são estabelecidas, espontânea e informalmente, pelos próprios agentes durante o curso das interações no sistema legitimado. O resultado é uma outra rede, um tipo de sombra no sistema legitimado, consistindo de ligações e informações no plano social e político, na qual os agentes desenvolvem suas próprias regras locais para interagir uns com os outros no curso de suas relações. No sistema sombra, os agentes determinam o que fazer, ao desenvolverem, muitas vezes, regras fora do esquema oficializado pelo esquema legitimado (STACEY, 1996). O sistema sombra é claramente não-linear. Muitas possibilidades de respostas são possíveis para um mesmo estímulo dado: os agentes podem apelar para um número de fontes de suas próprias regras de conduta, tais como, regras individuais, regras grupais ou um amplo sistema de regras culturais, podendo produzir comportamentos inesperados. As interações entre os agentes são carregadas de fluxos de informações, energia, e as ações são fluxos de emoção, amizade, confiança e outras qualidades. O sistema sombra, por conseguinte, caracteriza-se por graus variados de uniformidade e diversidade, conformidade e individualidade. As fronteiras desse sistema são imprecisas e, normalmente, não coincidem com as fronteiras nítidas do sistema legitimado. Stacey (1996, p. 28) ressalta que uma organização é uma rede que consiste de dois subsistemas, um idealmente linear e outro claramente não-linear. Pode-se atribuir ao sistema linear a estrutura legitimada e ao nãolinear, a estrutura sombra. Eles não se contrapõem, mas se complementam. A análise da dimensão estrutura, aqui ampliada para arquitetura organizacional, deve considerar essa natureza dinâmica entre o que está prescrito e o nebuloso, e a necessidade de revelar os horizontes que a estrutura sombra pode indicar na busca da adaptação do sistema. 3.2 As Implicações do Pensamento Complexo na Análise do Comportamento O comportamento é uma dimensão clássica da Análise Organizacional. Gibson et al (1988) indica que a sua compreensão envolve variáveis fisiológicas, psicológicas e ambientais que atuam sobre as pessoas nas organizações, afetando os relacionamentos interpessoais e seu desempenho no trabalho. Para Daft (1999), o estudo do comportamento nas organizações envolve aspectos como motivação, liderança e personalidade e se preocupa com diferenças cognitivas e emocionais entre as pessoas. 7

8 O pensamento complexo resgata a multidimensionalidade humana (SILVA e REBELO, 2003) no contexto das organizações e amplia o foco de análise do comportamento para os processos de interação dos agentes no sistema organizacional, que não podem ser prescritos ou previstos, mas emergem das relações de troca entre esquemas individuais na formação de esquemas compartilhados. De acordo com Stacey (1996), as organizações são redes que consistem de um grande número de agentes pessoas que interagem uns com os outros de acordo com um conjunto de regras de conduta que nós chamamos de schemas. Um esquema pode ser considerado uma estrutura cognitiva que determina as ações dos agentes em função de sua percepção da realidade (ANDERSON, 1999). O desenvolvimento de um esquema ocorre por meio de laços de feedback que abrangem três aspectos-chave: (a) descoberta: processo de busca de informação e geração de sentido que serve de referência para uma escolha. É um processo pelo qual cada agente em um sistema examina as relações entres os vários agentes e atribui um significado para a informação obtida; (b) escolha: envolve o que os agentes em uma organização buscam descobrir; como dão sentido ao que descobriram, e que ações são tomadas em decorrência dos significados atribuídos por eles no processo de descoberta. Para isso, eles utilizam esquemas. Esses esquemas podem ser específicos (individuais) ou compartilhados; (c) ação: decorrente dos esquemas e envolve estratégias que os agentes adotam e que geram implicações nas ações dos demais agentes, similar aos princípios hologramático e recursivo de Morin (2000). As conseqüências da ação criam um círculo virtuoso, levando a novas descobertas, escolhas e ações. Stacey (1996) destaca ainda a existência de uma estrutura interna dos agentes em uma organização que tem implicações para a análise organizacional. O foco no comportamento incorpora a noção de Agente. A estrutura interna dos agentes abrangem alguns aspectoschave: os agentes são afetados pela emoção, pela sensação e pela maneira de lidar com si próprios e com os outros numa dinâmica inspiradora e ansiosa; os agentes tem o livre arbítrio para adotar uma postura individualista em seus propósitos ou de conformidade em relação as necessidades do grupo a que pertencem; os agentes são afetados pelas diferenciações de poder entre eles; os agentes são capazes de pensar sistemicamente, observando, refletindo e alterando o seu comportamento de acordo com suas percepções sobre o funcionamento do sistema de que fazem parte. Os agentes são, ao mesmo tempo, participantes e observadores da realidade. Além disso, existem alguns princípios que podem ajudar os analistas no processo de análise do comportamento. Agostinho (2003) apresenta quatro princípios da administração complexa: autonomia, cooperação, agregação e auto-organização. Para a autora, a autonomia dos agentes os torna capazes de aprender e se adaptar. A cooperação entre eles pode ser uma vantagem no processo de adaptação. Esse comportamento tende a ser selecionado e reproduzido, promovendo a interação e a formação de um agregado, um processo de interação entre os vários agentes. O resultado desse processo é a auto-organização do sistema, contribuindo para a emergência de um comportamento coletivo avaliado a partir de pressões de seleção presentes no ambiente (externo e interno). O grande desafio do analista organizacional é compreender como os agentes constroem os seus esquemas individuais e como esses esquemas são compartilhados pelo grupo. A noção de combinação de competências (LE BOTERF, 2003) está intimamente vinculada aos esquemas individuais e coletivos, uma vez que o esquema contribui para o desenvolvimento de uma competência no agente, que quando é compartilhada com os vários agentes em uma população, promove o desenvolvimento de uma competência coletiva. A combinação de várias competências coletivas promove a competência para o sistema, por meio de um processo de aprendizagem, contribuindo assim para o processo de adaptação. 8

9 3.3 As Implicações do Pensamento Complexo na Análise do Ambiente A análise do ambiente é difundida no contexto das organizações, sobretudo no que se refere aos estudos envolvendo a estratégia, a gestão de pessoas, o marketing, entre outros. O ambiente de uma organização é composto de forças e instituições externas a ela que podem afetar o seu desempenho (...) inclui fornecedores, clientes, sindicatos, organismos governamentais reguladores e grupos de interesses especiais (ROBBINS, 2005, p. 89). Essa definição de ambiente abrange apenas o ambiente externo e também é compartilhada por Daft (2003) e Bateman e Snell (1998), mas existem outros níveis de análise, e um deles envolve o ambiente interno, onde ocorrem as relações entre pessoas e grupos e também onde são mobilizados os recursos necessários para o funcionamento de um sistema organizacional. Robbins (2005) indica que existem três dimensões fundamentais no ambiente organizacional capacidade, volatilidade e complexidade. Já Daft (2003) delimita uma estrutura para avaliar a incerteza ambiental composto de duas dimensões: mudança (estável instável) e complexidade (simples complexo). A análise do ambiente, à luz do pensamento complexo, é fundamentada nos conceitos de co-evolução e adaptação. As mudanças no ambiente organizacional são os dispositivos que acionam a organização para que reconsiderem suas formas organizacionais atuais. Nesse contexto, o ambiente é visto como fonte primária para promover tais mudanças (DIJKSTERHUIS et al,1999, p. 569). Esses autores introduzem uma perspectiva coevolucionária para as novas formas organizacionais. Essa perspectiva depende de um processo de renovação da empresa aos diversos cenários ambientais, além de destacar como a ação organizacional impacta o ambiente. A co-evolução é conseqüência da relação dialógica entre organização e ambiente, que objetiva a auto-renovação do sistema, dando a ele um caráter adaptativo. Kelly e Alisson (1998, p. 16) assinalam que a evolução é a teoria que indica que sobreviverão aquelas espécies que forem mais capazes de se adaptarem ao ambiente de rápidas mudanças. Para essas autoras, a complexidade enfatiza a interação contínua entre os sistemas complexos, num processo dinâmico, em que um sistema afeta o outro de forma cíclica e não-linear. Para dar conta dessa simultaneidade de interações, acarretando mudanças cada vez mais intensas e, muitas vezes, imprevisíveis, foi acrescentada a partícula co- à palavra evolução, permitindo assim que o conceito anterior fosse ampliado. A análise do ambiente a partir da perspectiva coevolucionária pode ser efetuada a partir do modelo proposto por Dijkstehuis et al (1999) em que os autores destacam a existência de uma relação entre as lógicas administrativas, a macroevolução, a variação contextual e a Microcoevolução, como ilustra a figura abaixo. Figura 1: Estrutura co-evolucionária das novas formas organizacionais LÓGICA ADMINISTRATIVA MACRO CO-EVOLUÇÃO VARIAÇÃO CONTEXTUAL NO: NÍVEL NACIONAL NÍVEL DE INDÚSTRIA NÍVEL DE EM PRESA Características A m bientais Percebidas Esquemas Gerenciais Compartilhados Ações de Desenho Estratégicas Novas Formas Organizacionais MICRO CO-EVOLUÇÃO 9

10 Fonte: Dijksterhuis et al (1999, p. 571) Esses autores consideram que a variação contextual, intimamente vinculada ao ambiente externo, depende do maior aprofundamento sobre as bases conceituais das lógicas administrativas e denominam esse processo de Macro Co-evolução, uma vez que ilustra o processo de desenvolvimento sobre a teoria das organizações destacando o ambiente em que essas lógicas se desenvolveram. Nesse sentido, Dijksterhuis et al (1999) propõem três lógicas administrativas: a clássica, a moderna e a pós-industrial. A lógica administrativa clássica tem seus fundamentos na racionalidade técnica e no sistema fechado e racional, ou seja, essa lógica concebe a organização como um espaço de decisões técnicas e racionais cuja sobrevivência depende de fatores endógenos a ela própria. A essa lógica segue-se um período de transição com a vigência da chamada lógica administrativa moderna, com fundamentos fincados na racionalidade organizacional, no sistema aberto (admitindo a importação de energia), e sua abordagem organizacional baseavase tanto no sistema racional quanto no sistema natural. A lógica administrativa pós-industrial ganhou força na última década do século XX, com uma clara orientação ao ser humano em sua dimensão integral e multidimensional. Seus fundamentos ancoram-se na racionalidade substantiva (RAMOS, 1984), no sistema natural e sua abordagem ambiental insere tanto o sistema fechado quanto o sistema aberto. Um aspecto relevante inerente à lógica administrativa pós-industrial é que a organização é vista como um sistema natural, e o ambiente conturbado e incerto gerado pelas interações internas e externas pode indicar o surgimento de um sistema caótico. Segundo Lorenz (1996, p. 39), um sistema caótico é aquele que é dependente de mudanças interiores nas condições iniciais. De acordo com esse autor, apenas a sensibilidade às mudanças no ambiente externo não implica no caos. Sendo assim, essa nova lógica administrativa pode ser capaz de suportar a incerteza, a turbulência, e o caos, que atuam no nível endógeno e exógeno das organizações. Esses elementos parecem atuar como fatores de renovação e revitalização organizacional. Além disso, a proposta da lógica pós-industrial encerra em sua estrutura de referência, as condições necessárias e vitais para o processo de co-evolução dos agentes individuais e organizacionais. Isso significa dizer que a fronteira entre ordem e caos, estabilidade/instabilidade, vida e morte, gera a tensão e o limite que propiciam a criatividade e o aprendizado individual e coletivo. A admissão da abordagem organizacional vista como sistema natural se configura, pois, como fonte co-evolucionaria nata no design organizacional. A segunda dimensão da estrutura co-evolucionária proposta por Dijksterhuis et al (1999) envolve a Variação Contextual, que contempla o nível de indústria, o nível do país e nos fatores específicos da empresa que determinam a tradução de uma lógica administrativa para os esquemas gerenciais compartilhados. Os autores ilustram através de vários exemplos como os diversos princípios da administração agem de maneira diferente em organizações que atuam em países diferentes devido às particularidades culturais presentes no ambiente. Além disso, no nível de empresa, também se deve considerar suas variáveis idiossincráticas, que são determinantes na formação dos esquemas gerenciais compartilhados. As atitudes sociais e psicológicas dos gerentes são consideradas fontes de variação no desenho organizacional, influenciando a tomada de decisão. Um outro aspecto que funciona como uma estrutura de referência na escolha do desenho é a história da empresa. A Micro-coevolução de Novas Formas Organizacionais ocorre no ambiente interno ou no nível da empresa, onde quatro elementos-chaves são caracterizados por uma causalidade multidirecional que indica uma não-linearidade do processo de desenho estratégico. Os elementos são os seguintes (DIJKSTERHUIS et al, 1999, p ): 10

11 a) Características ambientais percebidas: relacionadas ao estado do ambiente como fonte primária de mudança nas formas organizacionais. Nesse processo existem duas fases de coevolução nas respostas das empresas para mudanças em condições ambientais. Na primeira fase, rotulada como um período de incerteza estocástica, a adaptação incremental da forma de organização responde pela acomodação. Na segunda fase, que compreende um momento de alta velocidade e turbulência do ambiente, muitas empresas são forçadas a se adaptarem para sobreviver, o que pode resultar em novas formas organizacionais, caracterizadas por capacidades radicalmente novas de adaptação. Esta fase é chamada de caótica. b) Esquemas gerenciais compartilhados: construídos socialmente, por meio de um processo de intercâmbio em que as percepções são afirmadas, modificadas ou substituídas. Em geral, os esquemas são considerados características idiossincráticas, preservados e legitimados numa rede cultural de ações da organização em termos de rituais, mitos e símbolos. c) Ações de desenho estratégico: funciona como um ponto de referência no estudo do papel dos esquemas gerenciais compartilhados, constituindo-se numa unidade chave de análise. As ações de desenho estratégico são caracterizadas pro nodos e ligações. Os nodos são os atores organizacionais, enquanto as ligações são processos de interação entre os nodos. Os autores sugerem três dimensões de nodos e ligações. A primeira compreende o número de nodos (tamanho) e ligações (densidade), relacionada com o número de agentes e o número de relações duradouras entre esses agentes. A segunda corresponde à posição dos nodos e das ligações, e à maneira como os agentes são unidos uns aos outros, que é determinada pela alocação dos recursos e regras formais. A terceira dimensão corresponde ao conteúdo, que relaciona as propriedades de nodos, as capacidades e as atitudes dos atores, as propriedades das ligações, assim como a natureza, o conteúdo, a direcionalidade e o fluxo do conhecimento. d) Novas formas organizacionais: no modelo, a co-evolução une as novas formas organizacionais voltadas para o ambiente, que são ativadas por percepções de mudança ambiental e por mudança nos esquemas gerenciais compartilhados. Inovações radicais na forma de uma organização que alcance sucesso podem influenciar novas práticas em outras organizações. Os processos co-evolucionários do ambiente externo (macroevolução) e interno (microevolução) da organização são indissoluvelmente encadeados entre si. Essa perspectiva co-evolucionária pode contribuir para um processo de adaptação da organização em relação ao ambiente e pode ser considerada uma perspectiva complexa, uma vez que destaca a existência de agentes, populações, um sistema legitimado e um sistema sombra, além de destacar aspectos idiossincráticos do contexto e uma multidirecionalidade na relação organização-ambiente. 3.4 As Implicações do Pensamento Complexo na Análise da Estratégia O conceito de estratégia se refere a uma visão de futuro, à formulação de prioridades e a caminhos pelos quais a organização deve seguir para conseguir sobreviver e se desenvolver. Assim, as estratégias configuram-se em expressão de mudanças planejadas nas organizações, mas inclui também formas de flexibilidade ou ajuste frente às contingências (ETKIN, 2003). Dessa forma, ressalta Etkin (2003), as estratégias não se aplicam somente a ambientes programáveis; se referem também a ambientes nos quais a organização deve enfrentar os desafios das forças competitivas emergentes. No entendimento de Axelrod e Cohen (2000, p.4), estratégia é um padrão de ação condicional, o qual indica o que fazer em quais circunstâncias e/ou a maneira como um agente responde ao seu entorno e persegue seus objetivos. Inclui escolha deliberada, no sentido do termo estratégia de negócios, mas também inclui padrões de resposta que perseguem objetivos com pouca ou nenhuma deliberação (estratégia emergente). O interesse central no estudo de Axelrod e Cohen (2000) foi verificar como a estratégia vai mudando, ao longo do 11

12 tempo. Uma fonte de mudança é a experiência do agente de quão bem a estratégia está indo. Ou seja, quando um empregado percebe que outros colegas não estão contribuindo para um projeto conjunto, ele pode também decidir não contribuir mais. Tipicamente, agentes humanos têm consciência de suas próprias estratégias e podem ser capazes de observar algo sobre como estão indo de acordo com algumas medidas de sucesso. Mudanças nas estratégias podem ocorrer a partir de modificações na população de agentes, com a inserção de novos agentes e pela reprodução que um agente faz da estratégia usada por outro agente, quando o primeiro identifica a estratégia empregada pelo segundo como um padrão de sucesso. Significa ainda, que as estratégias espalham-se (e algumas vezes mudam) pela movimentação entre os membros de uma população. Uma estratégia de captação de recursos pode se espalhar verbalmente através da rede sombra (estrutura informal) da organização, o que provoca mudanças significativas à medida que a história vai sendo recontada. Esses processos de mudança criam variação entre as estratégias. Por outro lado, as populações de agentes têm estrutura (padrões de interação) que determinam quais pares de agentes são prováveis de interagir e quais pares não são. Por exemplo, a estratégia de captação de recursos muda se a fonte é um banco particular ou uma instituição governamental (AXELROD; COHEN, 2000). Anderson (1999, p. 228) buscou explorar as implicações dos aspectos emergentes para a gestão estratégica. Ele assinala que as organizações atuais estão diante de um mundo com alto grau de conectividade, vivendo em ambiente hiper-competitivo, e as relações entre ações e resultados tornam-se mais complexas, exibindo um comportamento não-linear. Em ambientes dessa natureza, mudanças adaptativas devem ser evolutivas e não rigidamente planejadas. Nessas condições, a tarefa da administração não é moldar o padrão que forma a estratégia, mas lidar com o contexto no qual essa estratégia emerge. Para Anderson (1999), tal tarefa pode ser empreendida pelos gestores através de dois mecanismos, que devem ser articulados entre si: a) alteração da forma como cada agente percebe seu ambiente local e suas condições individuais; e b) reconfiguração da arquitetura organizacional dentro da qual os agentes adaptam-se. Por reconfiguração da arquitetura, Anderson (1999) quer destacar a extensão da improvisação, a natureza da colaboração, o ritmo típico da inovação e as mudanças experimentais que a organização faz em sua demografia e estrutura. A arquitetura é a própria visão da organização de como ela internamente opera para ser adaptativa. Morin (2000, p. 191) constata que a complexidade atrai a estratégia, e só a estratégia permite avançar no incerto e no aleatório. A arte da guerra é estratégica porque é uma arte difícil que deve responder não só à incerteza dos movimentos do inimigo, mas também à incerteza sobre o que o inimigo pensa, incluindo o que ele pensa que o opositor pensa. Assim, a estratégia é a arte de utilizar as informações que aparecem na ação, de integrá-las, de formular esquemas de ação e de estar apto para reunir o máximo de certezas para enfrentar a incerteza. As interações desempenham papel-chave nesse processo. Esse conjunto de relações não atua sozinho mas, num todo integrado denominado sistema, e sempre que a organização planeja criar ou mudar de estratégia, ela, necessariamente, faz uma intervenção no sistema como um todo. Nesse raciocínio, olhar o processo de formação de estratégia sob o prisma da complexidade faz diferença porque, como assinalam Axelrod e Cohen (2000, p. 5), ao considerar a organização como um sistema complexo, repleto de fortes interações estabelecidas entre os agentes que compõem a mesma, percebe-se que eventos atuais influenciam decisivamente a ocorrência dos eventos posteriores. Significa, por conseguinte, que as organizações funcionam em um sistema de rede integrada, sem possibilidade de isolamento de ações. Delinear estratégias para a organização envolve a previsão das ocorrências futuras e o preparo para lidar com eventos inesperados. Esses dois aspectos entram no campo da 12

13 incerteza, das possibilidades, sobretudo ao se pensar em ciberespaço, mundo digital, realidade virtual e sociedade em rede (CASTELLS, 1999). Como assinalam Axelrod e Cohen (2000), o que deixa a previsão particularmente difícil nesses cenários é que as forças que moldam o futuro não se adicionam de uma maneira simples. Ao contrário, seus efeitos incluem interações não-lineares entre os componentes do sistema. A conjunção de poucos eventos pode produzir um grande efeito e seus impactos podem ser multiplicados ao invés de somados. O efeito geral dos eventos pode ser imprevisível se suas conseqüências são expandidas irregularmente, por meio de padrões de interação dentro do sistema. Nesse contexto, eventos atuais podem mudar substantivamente as probabilidades de eventos futuros. A contribuição, portanto, da teoria da complexidade e dos sistemas adaptativos complexos para o processo de formação de estratégias implica no reconhecimento de que tais sistemas estudam as redes de feedback não-lineares, operando no meio da tensão gerada entre o sistema legitimado (formal) e o sistema sombra (informal), sendo integradas por múltiplos agentes que interagem e aprendem (em single e em double loop ), fazendo emergir novos padrões de desempenho não previstos antecipadamente. Tal ótica traz uma teoria de causalidade diferente, na qual os sistemas criativos estão sujeitos à imprevisibilidade e à autoorganização, de modo a produzir resultados emergentes (STACEY, 1996). A admissão de que estratégias podem emergir nas organizações significa a necessidade de selecionar e preparar os agentes para o papel não de mero executores de ordens mas, em especial, para o papel de tomadores de decisão, exercitando seus julgamentos e criatividade. 5 Considerações Finais Uma análise das implicações do pensamento complexo na Análise Organizacional indica, pois, a necessidade revitalizar seu processo, e para isso é necessário ressignificar algumas dimensões da análise, tais como estrutura, comportamento, ambiente e estratégia que não podem ser abordadas de forma dissociada, mas integrada. Isso fica evidente porque nos SAC s os agentes possuem esquemas individuais e compartilhados, que interagem em um ambiente e para isso precisam delinear uma arquitetura organizacional. Um dos aspectos que ganha destaque no processo de análise nas organizações como sistemas complexos e adaptativos é o relacionamento, que contempla aspectos da variação, seleção e interação propostas por Axelrod e Cohen (2000) e contribuem para indicar que o conhecimento ocorre por meio de práticas sociais complexas, em que pessoas e grupos atribuem sentido as suas ações. Para Moss (2001), a perspectiva de geração de sentido (sensemaking) envolve um framework de atividades que percebem os fenômenos organizacionais como emergentes ou complexos, como sistemas adaptativos. A análise organizacional, ao incorporar os princípios dos SAC s, precisa considerar que as organizações são sistemas que aprendem de forma complexa (STACEY, 1996). Existe uma relação entre aprendizagem e geração de sentido, pois como afirmam Weick e Westley (2004, p. 385), o que as pessoas aprendem são significados intersubjetivos inseridos na cultura. Para tornar essa evidência uma possibilidade, a organização deve ser reduzida e a dúvida e a curiosidade devem ser cultivadas. Essas mudanças que agrupam ordem e desordem, justapõem ordem suficiente para sustentar uma entidade de aprendizagem e desordem suficiente para mobilizar material esquecido e novas alternativas. No cerne dessa questão estão os relacionamentos entre os vários agentes e populações. A complexidade é uma das características usadas por Weick e Blackler apud Moss (2001) na análise da geração de sentido nas organizações. Para Moss (2001), a administração pode ser percebida como dinâmica, participatória, e o processo interativo de geração de sentido envolve a busca de significados nas ações que as organizações desenvolvem para compreender suas capacidades organizacionais, facilitando o processo de aprendizagem estratégica. 13