GE ADMINISTRAÇÃO DE CADEIAS PRODUTIVAS E LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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1 GE ADMINISTRAÇÃO DE CADEIAS PRODUTIVAS E LOGÍSTICA EMPRESARIAL 18 de Agosto de

2 Composição do GELOG 1)- ALEXANDRE JOSÉ DO NASCIMENTO 2)- ANA CLAUDIA BELFORT 3)- DOMINGOS ALVES CORRÊA NETO 4)- EDSON VALTER BOYAMIAN 5)- LUIZ PAULO ZANI 6)- MARCOS ANTONIO MAIA DE OLIVEIRA 7)- NÉLIO FERNANDO DOS REIS 8)- SÉRGIO PEREIRA DO VALLE 2

3 Objetivo geral O foco de atuação do GELOG consiste na criação, desenvolvimento e validação de análises sobre o tema CADEIAS PRODUTIVAS E LOGÍSTICA EMPRESARIAL que possam gerar conhecimento teórico e aplicações práticas para aumento da competitividade das organizações dos diferentes setores empresariais. 3

4 Objetivos específicos Discutir e propor soluções para os problemas relacionados ao chamado CUSTO BRASIL e suas implicações; Criar mecanismos para que os empresários e executivos possam expor seus problemas e dificuldades através de um fórum amplo e democrático, discutindo possibilidades de solução e contribuindo com a experiência individual em prol da comunidade empresarial. 4

5 Metodologia Apresentação de cases referenciais de sucesso nas organizações; Elaboração, aplicação, tabulação e divulgação de pesquisas relacionadas; Elaboração e publicação de papers e livros sobre tópicos da área; Workshops sobre atualidades; Palestras e encontros com especialistas em Logística e Supply Chain; Realização de cursos de curta duração sobre tópicos relevantes na área. 5

6 Como participar do grupo? Manifestação de interesse junto ao CRA-SP através do envio do currículo do interessado para o Departamento de Relações Externas; O ingresso é semestral fevereiro e agosto, e ocorrerá após análise e aprovação em reunião específica agendada pelo grupo; O Regimento Interno práticas gerais está disponível no site do CRA-SP para conhecimento dos interessados. 6

7 Apoiadores deste evento 7

8 Currículo resumido dos palestrantes Domingos Alves Corrêa Neto Administrador com especialização e mestrado em Administração, mestrado em Engenharia Industrial e doutorando em Engenharia de Produção; Carreira profissional desenvolvida nas áreas de Operações, Logística e Supply Chain. Foi Diretor de Logística da Indústria de Tapetes Bandeirante; Consultor Associado da Gestori Consultoria Empresarial; Atuação no ensino superior como diretor, coordenador e professor em cursos de graduação e pós-graduação. É avaliador institucional e de cursos do MEC/INEP; Coordenador do GELOG Grupo de Excelência em Administração de Cadeias Produtivas e Logística Empresarial do Conselho Regional de Administração (CRA-SP). 8

9 Sérgio P. Valle Currículo resumido dos palestrantes Certified in Production and Inventory Management e Certified Supply Chain Professional; Matemático e Engenheiro Mecânico com MBA Executivo Internacional da FIA_USP; Foi Diretor de Operações da Cadeia de Suprimentos da Johnson & Johnson; Diretor da Trans4mar Consultoria especializada em Gestão da Cadeia de Valor e Gestão de Projetos; Membro do GELOG Grupo de Excelência em Administração de Cadeias Produtivas e Logística Empresarial do Conselho Regional de Administração (CRA-SP). 9

10 Palestra Consultoria Logística como Ferramenta para Melhoria Contínua Adm. Domingos Alves Corrêa Neto Eng. Sérgio Pereira do Valle 10

11 AGENDA 1. Logística x Supply Chain 2. Consultoria Empresarial com Ferramenta de Gestão 3. Caso Consultoria Empresarial 11

12 Parte 01 Logística x Supply Chain Adm. Domingos Alves Corrêa Neto 12

13 Uma nova perspectiva... Executivos de corporações líderes na implementação do estado da arte do SCM compreendem que SCM engloba mais que a Logística SCM partnerships will likely involve more processes and functions than integrated logistics management partnerships (Cooper et. al, SCM: more than a new name for Logistics, International Journal of Logistics Management, V. 8, No. 1, 1997). SCM Logística Transporte Materiais Distribuição 13

14 Definição de Logística Logistics is that part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. 14

15 Evolução da Logística Atividades Separadas Atividades logísticas desempenhadas por diversas áreas. Logística se restringe ao transporte e armazenagem. Fluxo de informações é deficiente. Busca por eficiência departamental não existe sinergia. Logística Integrada Integração das atividades sob a mesma responsabilidade. Criação do Departamento de Logística. Preocupação com o fluxo de informações. Busca pela redução do custo total da empresa visão sistêmica interna. Supply Chain Management Integração das atividades logísticas entre diversas empresas. Iniciativas como Quick Response e CPFR. Troca de informações entre empresas. Busca pela redução do custo total da cadeia e satisfação do consumidor. FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE FORNE CEDOR COM PRAS PRODU ÇÃO DISTRI BUIÇÃO CLIENTE EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA

16 A Cadeia de Valor A CADEIA DE VALOR representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar VALOR para os clientes. INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ATIVIDADES DE APOIO ADMINISTRAÇÃO GERÊNCIA DE RECURSOS DE RECURSOS HUMANOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA LOGÍSTICA DE ENTRADA (Inbound) OPERAÇÕES AQUISIÇÃO LOGÍSTICA DE SAÍDA (Outbound) MARKETING E VENDAS SERVIÇOS PÓS-VENDA M A R G E M ATIVIDADES PRINCIPAIS Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva.

17 Logística Empresarial atividades básicas Logística de Suprimentos Logística de Produção (Interna) Logística de Distribuição Transportes Manutenção de estoques Processamento de pedidos Planejamento da produção e de materiais Aquisição Embalagem logística Armazenagem, Picking Movimentação de materiais Sistema de informações Fonte: adaptado de BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman,

18 VALOR PARA O ACIONISTA Contribuição da Logística nos Resultados Eficiência do custo fixo Eficiência do capital de giro Minimização de impostos Tamanho da empresa Minimização dos custos Iniciativas em curso TEMPO Melhoria da rentabilidade Fonte: Adaptada de Tyndall et al. (1999, p.12)

19 Custo Logístico como % de Vendas 4.32% Automobilístico 8.77% Linha Branca 8.08% 14.06% Química Computação Consumo Massivo 6.35% 6.52% 7.29% 11.96% 11.85% 13.28% Farmacêutica 3.87% 9.06% Semicondutores 5.8% 10.4% Telecom 7.42% 14.09% Médio Melhor em sua classe * Benchmarks da Industria de os EE.UU 2.000

20 Definição de SCM Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within and across companies 20

21 Cadeia de Suprimentos Transferência Transferência Transferência Transferência Fornecedor Fabricante Distribuidor Atacadista Varejista Consumidor Fluxo contínuo e ininterrupto de: Materiais Finanças Informações 21

22 A informação é tão importante quanto a realização do serviço Fred Smith (FedEx)

23 23 Gestão da Cadeia de Suprimentos Fluxo dominante de informações de demanda e projeto Fluxo dominante de produtos e serviços Empresa S E G M E N T O 1 S E G M E N T O 2 S E G M E N T O n S E G M E N T O n S E G M E N T O 2 S E G M E N T O 1 Fornecedores Consumidores Planejamento e Controle da Produção Fornecimento Físico Atividades da Gestão da Cadeia de Suprimentos Distribuição Física

24 Receita, Custo, Lucro ($) Necessidades do Mercado Objetivos da empresa x SC Estrutura da Fábrica Capacidades Logísticas Restrições Financeiras Nível de Serviço Utilização dos Recursos Custo de Servir Capital Para Trabalho Receita Nível de Serviço Custos O Desafio: Balancear Nível de Serviço e Custo de servir, considerando restrições financeiras, e utilização de recursos para aumentar os lucros.

25 Volumes Conflitos Inerentes na Cadeia Demanda real Produção Vendas Financeiro Tempo

26 Efeito Chicote (Bullwhip Effect) na SC A amplificação da variabilidade dos pedidos na supply chain Pedidos no Varejista Pedidos nos Distribuidores Pedidos nos Fabricantes Tempo Um conjunto de varejistas cada um com pequena variabilidade nos seus pedidos. Tempo pode ocasionar uma maior variabilidade para um pequeno número de distribuidores e Tempo pode ocasionar uma maior e frequente variabilidade para um único fabricante.

27 Parte 02 Consultoria Empresarial Como Ferramenta de Gestão Eng. Sérgio Pereira do Valle 27

28 Uma ferramenta de gestão Contexto da Consultoria Perfil do Profissional de Consultoria Produto ou Serviço Etapas do Serviço Ética

29 O Contexto da Consultoria Conceito Tendências Motivos de Contratação de Consultoria

30 O Conceito Consultoria É um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização (Crocco, Luciano, Consultoria Empresarial, Saraiva, 2005)

31 O Contexto da Consultoria Tendências Ambiente de negócios Cenário econômico Novas tecnologias Legislação

32 O Contexto da Consultoria Motivos de Contratação de Consultoria Conhecimento Tempo Agente externo com credibilidade

33 O Profissional de Consultoria Qualificações Experiência Educação Referência Perfil Generalista ou Especialista

34 O Perfil do Consultor Visão sistêmica Capacidade analítica Gestão de conflitos Habilidades interpessoais Resiliência Persuasão Assumir riscos Gerenciamento de projetos

35 Gerenciamento de Projetos Fonte: Metodologia PMI

36 Produto ou Serviço Custo de oportunidade Fragmentação do processo Uso adequado do tempo Parâmetros de acompanhamento Responsabilidades e transparência

37 Etapas de Intervenção do Consultor IDENTIFICAÇÃO Sondagem e reconhecimento da situação da empresacliente. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO Controle dos resultados. Auto avaliação pelos usuários. Estudo das necessidades de nova auditoria. CONCLUSÃO Encerramento do projeto. Lições aprendidas (learned lessons) ENTRADA Elaboração do contrato de trabalho (após plano aprovado). Estabelecimento do alvo, expectativas. AÇÃO Operacionalizar o plano de trabalho. Agir sobre o sistema. Treinar pessoas. AUDITORIA DE POSIÇÃO Entrevistas e levantamentos. Realização de análises. Identificar e equacionar problemas. Identificar pontos fortes e fracos do alvo. PLANEJAMENTO Definir estratégias, inclusive contingenciais. Definir participantes do projeto. Detalhar projeto. Fonte: adaptado de OLIVEIRA, D de P. R de. Manual de consultoria empresarial. São Paulo: Atlas,

38 Fatores de Sucesso O nome da empresa O método de trabalho A reputação do consultor

39 Ética Ética Individual e Empresarial Ética do Consultor Ética do Cliente

40 Ética O termo Ética deriva do grego ethos (caráter, modo de ser de uma pessoa). Ética é um conjunto de valores morais e princípios que norteiam a conduta humana na sociedade. A ética serve para que... Código de Ética do IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização - 17-Maio-1990 ( ) Relação com o Cliente Relações com a Comunidade Relações com a Categoria Profissional

41 Referências bibliográficas BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, BOWERSOX, D., CLOSS, D. J., COOPER, B. M. Gestão da cadeia de suprimentos e logística. Rio de janeiro: Elsevier, CROCCO, L., GUTMANN, E. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, OLIVEIRA,D de P. R de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

42 Parte 03 Case Melhoria dos Processos Logísticos na GN ReSound Eng. Sérgio Pereira do Valle 42

43 A empresa Em 1943 nasce a Danavox Empresa do grupo GN Store Nord (Great Nordic) Possui subsididárias em 25 países e distribuidores em mais de 80 países Faturamento anual ao redor de USD 1,0 Bilhão Aproximadamente colaboradores 312 RIE Mini-BTE Standard- BTE Half-Shell

44 A oportunidade Perda de Market Share Organização com foco comercial Processos desestruturados Baixa sinergia entre áreas/funções Presente há mais de 67 anos no Brasil Possui 15 lojas na cidade de SP Atuação em capitais e nos principais centros

45 O que foi feito 1. Mapeamento dos processos 2. Definição de papéis e responsabilidades; 3. Estimulo a melhoria da comunicação interna; 4. Implementação do S&OP; 5. Mudanças no processo de importação; 6. Implementado controles e indicadores de performance

46 Resultados alcançados 1. Acurácia de forecast em torno de 60% (Top 10 WW) 2. Redução dos custos de importação em cerca de 10% 3. Redução de 60% no lead time de importação 4. Redução de 50% nos dias de inventário 5. Mudanças no layout de entrada e saída de materiais (fluxo contínuo)

47 Muito Obrigado!!! Adm. Domingos Alves Corrêa Neto Eng. Sérgio Pereira do Valle 47