DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 Artigo para a Revista Global Fevereiro de 2007 DIFERENTES INTERPRETAÇÕES DO CONCEITO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O conceito de Supply Chain Management (SCM), denominado Administração da Cadeia de Abastecimento em Português, é entendido de formas distintas e nem sempre corretas por acadêmicos, executivos e consultores, fenômeno natural em uma área de conhecimento em construção. Em todo o mundo, a prática do SCM se propaga com uma velocidade tão grande que supera a capacidade das pessoas compreenderem, de forma mais profunda, sua definição, vantagens, desvantagens, abrangência e limitações. Há interpretações como: SCM é um sinônimo de logística ou SCM é uma combinação das funções de suprimentos, produção e logística. Existe ainda a utilização do conceito de SCM por empresas de consultoria e tecnologia da informação como mecanismo para estimular a venda de softwares e automação do fluxo de informações entre empresas, em muitos casos de forma pouco precisa. No geral, existe uma falta de entendimento adequado da sua definição e pressa em vender o SCM como uma nova panacéia que precisa ser adotada imediatamente. O objetivo deste artigo é analisar, com algum detalhe, o conceito de SCM, identificando e comentando algumas das interpretações mais conhecidas. Visão Conceitual n o 1: Supply Chain Management é um sinônimo de Logística Os profissionais de logística já estão acostumados a mudanças de títulos nos seus cargos, muitas vezes sem alteração do conteúdo de suas atividades. Já foram chamados de gerente de transporte, gerente de armazém, gerente de distribuição e mais recentemente gerente de logística. Parece natural que considerem o termo SCM como um novo nome para logística. Essa interpretação fica evidente quando uma empresa cria um setor de supply chain, sob a responsabilidade de um profissional de logística que não necessariamente tem a visão de integração e a experiência nas diversas funções da cadeia, incluindo produção, suprimentos, compras, logística e os relacionamentos com fornecedores e clientes. Visando exatamente combater a idéia de que logística e SCM são sinônimos, o Council of Logistics Management (CLM) que, em 1986, definiu logística como: 1

2 O processo que planeja, implementa e controla a armazenagem e o fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações relacionadas de forma eficiente e eficaz desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de modo a atender às necessidades dos consumidores. alterou sua própria denominação para Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) e revisou sua definição de logística para: Logística é a parte do processo do Supply Chain Management que planeja, implementa e controla o fluxo direto, reverso e o armazenamento de bens, serviços e a informações relacionadas de forma eficiente e eficaz, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de modo a atender às necessidades dos consumidores A definição revisada deixa claro que a logística é apenas parte do SCM, ou seja, não é o SCM. Visão Conceitual n o 2: Supply Chain Management é a combinação das funções suprimentos, produção e logística. O conceito de SCM é muitas vezes interpretado como a integração das funções suprimentos, produção e logística. Por exemplo, a APICS - The Educational Society for Resource Management ensina e certifica profissionais nas áreas de suprimentos, produção e logística e autodenomina suas atividades como SCM, o que não parece adequado porque nem todas as funções do SCM estão ali incluídas. Até algumas universidades já criaram o departamento de SCM através da combinação de disciplinas de suprimentos, operações e logística. Na realidade, gerenciar uma cadeia de abastecimento é uma tarefa mais complexa, difícil e desafiadora, pois todos os componentes do sistema, bastante mais numerosos do que os três citados, são inter-relacionados, de forma que uma alteração numa parte pode causar mudanças em todas as demais. Sua otimização requer a integração do sistema. O CEO da P&G declarou recentemente que espera que 50% de seus novos produtos sejam fruto do trabalho de seus fornecedores nos próximos 5 anos. Já a Intel conseguiu a inserção do rótulo Intel Inside nos computadores de seus principais clientes, estabelecendo um valioso relacionamento com os consumidores finais. Em ambos os casos, o relacionamento colaborativo com clientes e fornecedores é fundamental. Portanto a pergunta é: Como desenvolver ações semelhantes sem a colaboração e o envolvimento ativo das funções de vendas, marketing, finanças e 2

3 pesquisa e desenvolvimento e dos parceiros da cadeia? O segredo do sucesso do SCM é assegurar a participação de todas as funções na gestão dos principais processos da cadeia e estabelecer uma sincronia das ações de fornecedores, empresa foco e seus clientes estratégicos. Visão Conceitual n o 3 A adoção de softwares de supply chain é suficiente para promover a integração da cadeia de abastecimento. O debate sobre o tema SCM é muitas vezes direcionado pelas empresas de tecnologia da informação para a venda de softwares e automação do fluxo de informações entre empresas. Entretanto, a pergunta importante é: será que basta a sistematização e automação dos fluxos de informação para que os problemas de SCM sejam resolvidos? Esta abordagem pretende reduzir uma questão extremamente complexa de SCM, exclusivamente à dimensão tecnológica. Isto é no mínimo uma visão míope de SCM. Não adianta a troca eletrônica de dados entre empresas se não existe uma predisposição para o estabelecimento de parceria e se os sistemas de incentivos na divisão de riscos e benefícios são inadequados. As questões de tecnologia da informação são importantes sem dúvida, mas longe de serem suficientes. Visão Conceitual n o 4 Os conceitos de Supply Chain Management são diferentes em Cadeias de Abastecimento Globais. Alguns executivos e consultores consideram a logística internacional um tema isolado, bastando resolver os problemas de infra-estrutura e transportes para que os problemas de SCM sejam resolvidos. Na realidade, a logística internacional é parte do SCM internacional em que estão incluídos, também, sincronização da demanda, gestão de relacionamento com os fornecedores e clientes, atendimento ao pedido, entre outros. Um bom desempenho na logística internacional é insuficiente se os fornecedores críticos não são competentes e/ou os canais de distribuição no destino são ineficientes. Naturalmente uma cadeia de abastecimento global apresenta maior complexidade e incerteza quando comparada a uma cadeia nacional. Os tempos de entrega e os estoques em processo são maiores e o planejamento crucial. Este assunto é preocupação constante dos empresários americanos que, cada vez mais, terceirizam suas atividades de manufatura para a China, muitas vezes sem perceber que custos adicionais associados a rupturas na cadeia de abastecimento, podem facilmente 3

4 superar os lucros de curto prazo. Imagine os custos envolvidos no lançamento de um produto de moda, desenvolvido e produzido na China e vendido nos EUA, cujo lead-time é de aproximadamente 76 semanas. Se o produto é um sucesso no mercado, ótimo, caso contrário, o problema será colossal. No contexto de cadeias de abastecimento internacionais, a habilidade de formar parcerias e realizar gestão de riscos é mister. Parcerias devem ser entendidas como o desenvolvimento de um relacionamento personalizado entre empresas, baseado em confiança mútua, transparência e divisão de riscos e benefícios, capaz de gerar uma vantagem competitiva e resultados superiores ao de cada empresa atuando individualmente. Novamente, sem dúvida as questões de transporte, portos e infraestrutura são importantes, mas longe de representarem todo o universo associado ao SCM de cadeias de abastecimento internacionais. Visão Conceitual n o 5 Uma Visão Integrada A competição globalizada e a tendência à terceirização fazem com que a concorrência não ocorra entre empresas isoladas, mas entre redes de empresas que interagem. Isso induz as empresas a olharem o problema o SCM dentro de um contexto mais amplo, incluindo todos os fatores determinantes da competitividade. O modelo conceitual de SCM desenvolvido na Ohio State University e mostrado na Figura 1, considera o envolvimento integrado das áreas dentro das organizações e com seus parceiros da cadeia. Este modelo é resultado das discussões realizadas no Global Supply Chain Forum (GSCF), grupo composto por executivos de empresas não concorrentes e acadêmicos que se reúnem periodicamente e que definiu SCM como: A integração dos principais processos de negócios desde o ponto de consumo até o ponto de origem, que fornece produtos, serviços e informações de modo a adicionar valor para os clientes e outros stakeholders. Neste modelo, a idéia básica é a implementação da filosofia de gestão de processos, sem, no entanto, desprezar o importante papel das tradicionais funções da administração. O pré-requisito para o sucesso do SCM é identificar os membros críticos da cadeia de abastecimento, estabelecer as características do relacionamento adequado entre eles e adotar gradativamente, conforme a necessidade, os oitos processos (Figura 1) utilizando equipes multifuncionais. 4

5 Figura 1: Modelo de SCM da Ohio State University Fonte: Adaptado de Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, and Janus D. Pagh, Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, N o. 2, 1998, pp Posição do CELog O CELog Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento, que realiza pesquisas e discussões com empresas nas áreas de logística e administração de cadeias de abastecimento (SCM), está desenvolvendo sua própria visão sobre SCM, dentro de um contexto amplo, como o da Ohio State University, adequado porém à realidade brasileira. Alguns aspectos importantes da visão do CELog são: 5

6 O SCM é um processo de gestão que deve incluir todos os setores da empresa envolvidos com a produção e a interação colaborativa com os parceiros estratégicos da cadeia; Sua implantação exige profundas mudanças culturais nas empresas envolvidas e uma nova forma de relacionamento entre as mesmas; A adoção do SCM não é uma tarefa fácil, mas como tem sido demonstrado por empresas líderes na área, a obtenção de uma vantagem competitiva sustentável, que proporcione elevado crescimento da rentabilidade, compensa largamente o esforço associado. Autores: Mauro Sampaio - Professor do Departamento de Administração da Produção e Operações (POI) da FGV-EAESP. Colaborador do CELog. mauro.sampaio@fgvsp.br Manoel de Andrade e Silva Reis, Ph.D. Professor do Departamento de Administração da Produção e Operações (POI) da FGV-EAESP. Coordenador do CELog Centro de Excelência em Logística e Cadeias de Abastecimento da FGV-EAESP. mreis@fgvsp.br 6