1 - Programas de Incentivos

Transcrição

1 1 - Programas de Incentivos BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. São Paulo: Atlas, BITENCOURT, Claudia (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed., rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus, Elsevier, 2004.

2 Estrutura Básica do Livro

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4 Que nota você daria para os processos de recom pensas de pessoas em sua organização?

5 Recompensas Financeiras Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial como o lucro ou o prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo desse critério. Embora ainda limitadas a certos níveis, como diretores e gerentes, esse critério encerra potencialmente um forte impacto motivacional. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório. Os chamados quinquênios ou decênios são exemplos desse critério. Tais incentivos são relativamente pequenos e buscam principalmente manter o equilíbrio salarial. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual porcentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração variável.

6 Rem uneração Fixa Pr ós: 1. Facilita o equilíbrio interno (consistência dos salários dentro da organização) e o equilíbrio externo (consistência dos salários da organização com os do mercado). 2. Homogeneiza e padroniza os salários dentro da organização. 3. Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado. 4. Permite uma base lógica e racional para a distribuição dos salários. 5. Focaliza a execução rotineira das tarefas e a busca da eficiência. 6. Afeta diretamente os custos fixos da organização. Con t r as: 1. Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. 2. Não incentiva o espírito empreendedor, nem a aceitação de riscos e maiores responsabilidades. 3. Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. 4. Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado no horário de trabalho ou pelas competências oferecidas e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

7 Rem uneração Flexível Pr ós: 1.Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas, ao seu desempenho e ao alcance de metas e resultados. 2.Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal. 3. Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4. Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5. Permite uma auto-avaliação de cada pessoa, pois funciona como retroação. 6. Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. 7. Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Con t r as: 1.Requer uma certa des-administração salarial. 2.Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3. Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4. Reduz o controle centralizado dos salários. 5. Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.

8 Foco dos Incentivos

9 Plano de Remuneração Variável Objetivos de um plano de rem uneração variável.

10 Plano de Bonificação Anual 1. Plano tradicional de metas definidas: baseia-se em metas orçadas e definidas com teto e piso para pagamento de bônus. A meta de bônus é o alcance do objetivo predeterminado. Com isso, o baixo desempenho não é penalizado e o desempenho excelente não é recompensado, pois o plano define um valor definido e limitado.

11 Plano de Bonificação Anual 2. Plano de bônus flexível EVA: baseia-se também em metas flexíveis que não possuem piso ou teto para pagamento de bônus. EVA (Economic Value Added) é um modelo de gestão e de remuneração por incentivos que cria um novo direcionamento na empresa. Trata-se de uma gestão baseada em valor e sua metodologia é universal e reconhecida pelo mercado acionário. Seu objetivo é maximizar o valor criado pela empresa através da mudança da cultura corporativa para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem acionistas da empresa

12 Distribuição e Compra de Ações A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como form a de compensação, é outra m aneira de se fazer rem uneração flexível. Aqui, o dinheiro do bônus é substituído por papeis da com panhia. Muitas empresas estão proporcionando um a form a diferente de rem uneração variável, através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus colaboradores, conform e determinadas regras. O objetivo é fazer com que o colaborador o principal parceiro torne-se tam bém acionista da organização por sua própria conta, m as com a ajuda da organização.

13 Qual sua opinião? Para transformar cada funcionário em um acionista da em presa, Carlos Alberto instituiu um plano de distribuição de ações da Rede Bahia. Em vez de dar dinheiro ou bonificações, o jovem presidente queria dar um a parte do capital da em presa aos funcionários, desde que alcançassem certos resultados anuais.

14 Participação nos Resultados Alcançados É um outro modelo de remuneração flexível relacionado com o desem penho do colaborador no alcance de metas e resultados estabelecidos para um determinado período de tempo. A participação nos resultados significa uma porcentagem ou fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da em presa ou do departam ento que ajudou a atingir por m eio do seu trabalho pessoal ou em equipe.

15 Remuneração por Competência A remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo e pressupõe: Discussão entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos. Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e sua qualificação profissional. A motivação vem a reboque. Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo

16 Comparação

17 Rem uneração por Com petência A pesquisa feita pelo Progep Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração (FIA), conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo FEA-USP mostra que a gestão da remuneração é um processo crucial para o sucesso de qualquer organização e tem forte impacto nas relações entre pessoas e empresas. De um lado, a remuneração representa um dos componentes principais do custo de seus processos e serviços. De outro lado, a remuneração simboliza para o colaborador a forma pela qual a organização percebe e define o valor relativo de seu trabalho. A pesquisa revela que as empresas estão buscando novos processos de compensação, no qual o conceito de competência aparece como o elemento articulador. Uma das possíveis interpretações desse conceito vê a competência como agregação de valor que pode ser mensurada por meio do que o colaborador entrega para a organização, isto é, a capacidade do colaborador de gerar resultados. Daí a remuneração por competências vinculada à capacidade de entrega do colaborador. Esse processo está sendo objeto de muitas experiências e pesquisas e é ainda pouco implantado devido à sua complexidade.

18 Vantagens e Desvantagens da remuneração por competência

19 A Definição de Objetivos na I BM A IBM cortou seu quadro de funcionários pela metade. E mesmo assim, goza de toda a confiança de seu pessoal. Explicação: políticas de RH no padrão Big Blue. Segundo o diretor de RH da filial brasileira, a IBM possui um sistema tão rígido de definição de objetivos e desenvolvimento de carreiras que as pessoas acabam por colaborar e ajudar umas às outras. Na IBM as metas de todos os colaboradores são estabelecidas em sistema de parceria ou cascata, como é conhecido. Vinte por cento das metas do diretor de RH são atreladas às do presidente mundial da IBM. O que significa que ele deixa de receber 20% de sua remuneração variável caso não colabore para que o presidente atinja seus objetivos. Assim, do presidente ao porteiro, todos na empresa dependem dos pares, chefes, subordinados e superiores dos chefes para cumprir suas próprias metas. Esse sistema evita que colaboradores guardem informações que beneficiariam todo o departamento e que torçam para que os pares se dêem mal. Outro ponto forte da IBM é o programa de avaliação de desempenho. Em 1996, foi implantada a avaliação 360 graus, que na versão IBM faz cada colaborador ser avaliado por cerca de meia dúzia de pessoas com quem se relaciona rotineiramente (algumas são escolhidas pelo próprio colaborador). A técnica permite uma análise mais completa e baseada em fatos e, portanto, menos sujeita a erros de cada colaborador. O programa de avaliação está diretamente ligado a outro forte atrativo: o plano de desenvolvimento de carreiras. Na IBM, cada colaborador sabe quais são suas possibilidades de crescimento e o que é preciso fazer para crescer. Em última análise, é cada colaborador (e não seus chefes ou a empresa) quem decide se quer crescer. Cumprindo as etapas definidas no plano de carreira, ele subirá. Não cumprindo, não subirá. A empresa ajuda com as ferramentas. Por exemplo: paga 75% do custo de qualquer curso que o colaborador queira fazer, desde que tenha ligação com seus objetivos. Isso vale para faculdades, mestrados, idiomas e afins. São inúmeros os casos de colaboradores que entraram na empresa nos níveis mais baixos e hoje estão bem posicionados.

20 A Definição de Objetivos na I BM Um dos fatores que mais impactam o comprometimento de um colaborador é a percepção de que a empresa está investindo nele, apostando no seu desenvolvimento profissional e pessoal. Na IBM as pessoas dizem ter essa certeza. Um exemplo? Sempre que um colaborador é promovido a gerente, a IBM o envia para treinamento de uma semana em Miami, junto com jovens executivos de toda a América Latina. Trata-se da New Manager Leader School. É uma das maneiras de fazê-los conhecer as políticas, os objetivos e a filosofia gerencial da empresa. Qu est ões: 1. Explique por que o pessoal da IBM confia na empresa. 2. Comente a definição de metas na IBM. 3. Explique como funciona a remuneração variável da IBM. 4. Comente o programa de avaliação do desempenho na IBM. 5. Como funciona o programa de desenvolvimento de carreiras?