Administração por objetivos (APO) Professor: Douglas Pereira da Silva

Transcrição

1 Administração por objetivos (APO) Professor: Douglas Pereira da Silva

2 Administração por objetivos (APO) Origens da APO. Características Principais da APO. Definição de critérios para fixação de objetivos. Ênfase nos objetivos e resultados (fins) e busca da eficácia (otimização de resultados). Planejamento estratégico, tático e operacional. Ciclo da APO. Apreciação crítica da APO

3 Teoria A partir de 1950 houve um deslocamento da atenção antes focada nas atividades meio, para objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação com as atividades meio foram substituídas pelo enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou a preocupação de por que ou para que administrar.

4 Surgimento APO empresa privada norte americana sofria pressões acentuada. Capitalismo sofre maiores intervenções e controles governamentais. Empresários sofreram quedas nas margens de lucro e a necessidade de reduzir despesas e de se concentrar mais nos resultados do que nos esforços supérfluos e dispersivos. A economia da época gerou uma administração por pressão.

5 Surgimento da APO Endurecimento dos controles. Busca de uma forma de descentralização da decisões, admitir maior participação, proporcionando maior relaxamento dos controles. A partir daí sugiram as idéias de descentralização e de administração por resultados para reverter o processo. Descentralizações das decisões e fixação de objetivos para cada área-chave da empresa e centralização de controles. Cada departamento escolheria como atingir seus resultados. Acaba os órgãos de staff, fortalecendo a posição de autoridades dos respectivos gerentes.

6 Características da (APO) A (APO) é um processo onde gerentes e subordinados identificam objetivos comuns. Definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. É um método no qual as metas são definidas em conjunto. Responsabilidades específicas para cada um em função dos resultados esperados. Produzem padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analise final comparação entre o realizado e o esperado.

7 Características da APO A APO funciona com uma abordagem amigável, democrática e participativa. Serve como base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para compatibilização entre objetivos organizacionais e os individuais das pessoas

8 Características APO 1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior. 2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo. 3)interligação entre os vários objetivos departamentais. 4)ênfase na mensuração e no controle dos resultados. 5) contínua avaliação, revisão e reciclagem de planos. 6)participação atuante das gerências. 7) Apoio intensivo do staff.

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11 Fixações dos objetivos É um modelo de administração por meio do qual todas as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no inicio de cada período, coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.

12 Importância dos objetivos A) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. B) Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização. C) servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão. D) melhoram as possibilidades de previsão do futuro. E) quando os recursos são escassos, os objetivos. ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

13 Critérios de escolhas Os critérios para escolha dos objetivos devem ser estabelecidos de acordo com a prioridade e a sua contribuição para o alcance dos resultados chave da empresa. Eis alguns critérios. Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados; objetivo deve ser específico e basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando. Os resultados esperados devem ser enunciados em termos mensuráveis e bastante claros. Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa. Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias. Usar linguagem compreensível para os gerentes. Manter-se dentro dos princípios de administração. Cada área de atividade da empresa apresenta uma tendência muito forte a maximizar os seus objetivos e resultados, de tal maneira que o esforço de uma área geralmente anula o de outra, estabelecendo na empresa um esforço de sub objetivação Ansoff, 1965, salienta que o ideal seria o efeito não simplesmente da soma dos esforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo.

14 Hierarquia dos objetivos Como as organizações sempre perseguem mais de um objetivo, surge o problema de qual ou quais são os objetivos mais importantes e prioritários. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição relativa à organização como um todo. Cada organização tem, implícita ou explicitamente, a sua hierarquia de objetivos. De um modo geral, os objetivos organizacionais estão acima dos objetivos departamentais e estes acima dos objetivos operacionais

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16 Hierarquia de objetivos Os objetivos não precisam traduzir as grandes aspirações fundamentais da empresa, mas devem ser compatíveis com tais aspirações; Devem fazer com que todos os órgãos e componentes da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral; Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas; Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa; Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados de acordo com a mudança das condições do mercado.

17 Conceito de estratégia e de tática Estratégia: Ampliação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais a mobilização de recursos da empresa no âmbito global, visando atingir os objetivos a longo prazo. Tática: É um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral

18 Comparação entre estratégia e tática Estratégia Envolve uma organização como uma totalidade. É um meio para alcançar os objetivos organizacionais. É orientada para um longo prazo. É definida no nível institucional da organização. Tática Refere-se a cada departamento ou unidade da organização. É um meio para alcançar objetivos departamentais. É orientada para o meio ou curto prazo. É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.

19 Ciclo da APO A APO envolve um comportamento cíclico de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. Esse ciclo costuma corresponder ao exercício fiscal da empresa (geralmente um ano) para facilidade de execução e de controle. Os principais autores da APO apresentam modelos bastante variados, cujos ciclos apresentam conteúdos diferentes.

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21 Apreciação crítica da APO A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer, com razoável probabilidade, o resultado futuro das decisões. Como a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização), um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o planejamento tático) e um processo de direção (envolvendo a supervisão média e a execução), é muito comum que um ou mais desses três processos não funcione bem. Aí começam a ocorrer problemas com a APO.

22 OS DEZ PECADOS CAPITAIS DA APO Humble, 1971 assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO, a saber: 1) Não obter a participação da alta direção; 2) Dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de resolver todos os problemas; 3) Adotar a APO dentro de um programa acelerado; 4) Fixar somente objetivos quantificáveis; 5) Simplificar ao extremo todos os procedimentos; 6) Aplicar a APO em áreas isoladas - não fazer a companhia participar globalmente; 7) Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior; 8) Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo; 9) Inaugurar o sistema com uma festa e depois deixá-lo andar sozinho, sem nunca verificar como está andando; 10) Ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia.

23 Antes e depois da APO Antes da APO : Administração do cotidiano Visualização para dentro Orientação para produtos Orientação para a organização Orientação para as atividades Administração da rotina Ênfase no "como" Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais Controle centralizado e funcional Estilo autoritário Diretrizes e supervisão Individualismo depois da APO : Focalização no futuro Visualização para fora Orientação para pessoas Orientação para clientes Orientação para resultados Criação de inovações Ênfase no "para que" Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegação e responsabilidade Trabalho em equipe