Empresa Familiar: uma abordagem sobre a Profissionalização e a Sucessão em uma Empresa do Norte do Rio Grande do Sul

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1 e Gestão de Pequenas Empresas Empresa Familiar: uma abordagem sobre a Profissionalização e a Sucessão em uma Empresa do Norte do Rio Grande do Sul Claudio Eduardo Ramos Camfield UFSM claudiocamfield@hotmail.com Carina Cipolat UNIPAMPA - UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAMPA carina_rs@hotmail.com Camila Camini da Rosa UFSM - CESNORS camila_ajuricity@hotmail.com Maristela de Oliveira UFSM - CESNORS marioliveira89@hotmail.com Florianópolis - Março/2012

2 Empresa Familiar: uma abordagem sobre a Profissionalização e a Sucessão em uma Empresa do Norte do Rio Grande do Sul Resumo O maior desafio das empresas familiares são se perpetuarem através de gerações. Sendo assim, esse trabalho objetivou realizar um diagnóstico em uma empresa familiar do setor de eletroeletrônicos, situada em Palmeira das Missões, região norte do Rio Grande do Sul, no que tange o processo de sucessão, de profissionalização e os principais dilemas vistos por essa. Este estudo caracterizou-se como de natureza exploratório-descritivo, onde se utilizou a entrevista semi-estruturada com o gestor a fim de melhor obter as informações referentes a empresa. Concluiu-se que a profissionalização é de grande importância em empresas familiares e que a preparação de futuros sucessores deve começar desde cedo, evitando assim transtornos, escolhas erradas e conflitos, caso o fundador venha a faltar repentinamente e também evite a dissolução destas, o que ocorre na maioria das vezes quando não se tem um planejamento da sucessão. Por fim verificou-se que as aplicações dos modelos contribuíram para um diagnóstico mais preciso desse tipo de organização. Palavras-chave: empresa familiar; sucessão; profissionalização. 1. INTRODUÇÃO As empresas familiares surgiram no Brasil no inicio do século XVI com as companhias hereditárias, que podiam ser transferidas, por herança, aos herdeiros da família ou não. Essas empresas estão espalhadas em todos os lugares do mundo, são de todos os tamanhos e exercem atividades das mais diversas. Apesar disso, elas possuem características peculiares que podem ser levantadas e classificadas. Adachi (2006) afirma que a classificação mais tradicional é baseada na geração que controla a empresa familiar. Quando a primeira geração controla, ou seja, o fundador ainda está presente e atua como principal líder dos negócios, a denominação utilizada é empresa de um só dono; quando já ocorreu um processo de sucessão para a segunda geração e os filhos do fundador são os proprietários da empresa, chama-se de empresa de irmãos-sócios; e finalmente a empresa de parentes é a organização que já passou por mais de um processo de sucessão e cuja sociedade é formada por membros da terceira geração em diante. Nesse sentido, Gersick et al.(1997) utilizam as seguintes denominações: ''empresas controladas por proprietário únicos (Proprietário Controlador), por irmãos (Sociedade entre Irmãos) e por um grupo de primos( Consórcio de Primos)''. De acordo com Oliveira (1999), de maneira geral pode-se considerar que as empresas familiares correspondem a mais de 4/5 da quantidade das empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita federal e 2/3 dos empregos quando se considera o total da empresas privadas brasileiras. Por outro lado, 1/5 das empresas familiares tem enfrentados problemas de sucessão, e esses problemas são de longa duração, levando em média quatro anos para serem resolvidos e provocando, dessa forma, sérios danos para as próprias empresas, as quais, como toda e qualquer empresa brasileira e possivelmente mundial não tem sobra de caixa para enfrentar esses problemas ao longo do tempo. O crescimento e o desenvolvimento das empresas familiares dependem de tecnologia elevada para que possam permanecer atuando em um mercado cada vez mais competitivo. É necessário que essas empresas tenham muitos recursos para capitalizar a tecnologia necessária. O que complica ainda mais a situação de algumas empresas, pois financiamentos e empréstimos são caros e seletivos. Ressalta-se que a média de vida das empresas americanas que não são familiares chega a 45 anos, já as empresas familiares 24 anos. No Brasil, conforme Oliveira (1999), existem dados que afirmam que a vida média das empresas não familiares é de 9 anos; apenas 1

3 30% das empresas familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda, apenas 5% passam para a terceira. Assim, é possível observar que uma das maiores dilemas das empresas familiares é a passagem do bastão para o seu sucessor. Em se tratando de sucessão, cabe destacar que o processo sucessório é de suma importância para as empresas familiares, pois representa sua continuidade e longevidade. E muitas empresas não estão preparadas para esse momento, pois não tem um plano de sucessão adequado a realidade da empresa. Corroborando, Gonçalves (2008) destaca que um problema que conduz à morte das empresas resulta dos conflitos relacionados à sucessão, pois dependendo do grau das disputas, podem ser fatais para os negócios. Assim, o processo de sucessão de comando tende a ser sempre de difícil realização, qualquer que seja o tamanho e ramo da empresa. Isso acontece porque a sucessão não foi previamente acertada. O problema é familiar, e não do mercado. Em todos os casos, seja quando o fundador decide se aposentar ou até mesmo quando passa por algum problema de saúde, a recomendação é que a sucessão já esteja definida antes que os herdeiros sejam surpreendidos. Com base nesse contexto, esse trabalho objetivou realizar um diagnóstico em uma empresa familiar no que tange o processo de sucessão, de profissionalização e os principais dilemas vistos por essa. Para melhor compreensão o artigo está estruturado nos seguintes tópicos: empresa familiar, modelos de estudo em empresas familiares, ciclo da empresa familiar, processo sucessório, profissionalização, conflitos, metodologia, descrição e análise das informações e conclusões. 2. EMPRESA FAMILIAR De acordo com Adachi (2006) no inicio da colonização brasileira, o país foi dividido em capitanias hereditárias, que representavam as divisões territoriais doadas pela Coroa portuguesa a donatários, com a transmissão de seus direitos aos filhos, porém com a restrição de vender a terra a terceiros. Pode-se dizer que estas capitanias hereditárias foram as primeiras empresas familiares. Para Oliveira (1999) a empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório da maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias. A empresa familiar pode ser definida como: I - aquela que nasceu de uma só pessoa, um self made man (empreendedor). Ele a fundou, a desenvolveu, e, com o tempo, a compôs com membros da família a fim de que, na sua ausência, a família assumisse o comando. II - a que tem o controle acionário nas mãos de uma família, a qual, em função desse poder, mantem o controle da gestão ou de sua direção estratégica (Werner 2004 apud Adachi, 2006). Segundo Bornholdt (2005) uma empresa é considerada familiar quando um ou mais dos fundamentos a seguir são identificados em uma organização ou em um grupo de empresas: o seu controle acionário pertence a uma família ou aos seus herdeiros, os seus laços familiares determinam a sucessão o poder, seus pertences encontram-se em posições estratégicas como diretoria ou no conselho de administração, falta de liberdade total ou parcial de vender suas participações/quotas acumuladas ou herdadas e os atos da família repercutem dentro da empresa não importando muito se nela atuam. Bernhoef (2006 apud Camfield et al, 2010) ressalta que lembrar uma empresa não é familiar apenas porque tem membros da família do fundador na sua estrutura. Ela é familiar porque os relacionamentos se baseiam muito mais em variáveis como dedicação, afetividade, gostar e não gostar, tempo de casa. O conceito de empresas familiares não esta relacionado com o porte da organização, nem localização, ramo de atuação ou com o modelo da administração. Para Adachi (2006) pode-se considerar empresa familiar como sendo qualquer organização na qual uma ou poucas famílias concentram o poder de decisão envolvendo o controle da sociedade e, eventualmente, a participação na gestão. No ramo de empresas familiares não importa o tamanho, a localização ou atividade exercida, porém, que as decisões sejam tomadas e os negócios 2

4 controlados por uma ou mais famílias. Buscando um melhor detalhamento no estudo em empresas familiares, são apresentados no próximo tópico o Modelo dos Três Círculos e o Modelo Tridimensional de Desenvolvimento, modelos esse que serviram de base para o diagnóstico da organização em questão MODELO DE ESTUDO EM EMPRESAS FAMILIARES Conforme Gersick et al. (2006) o modelo dos três círculos (Figura 1) descreve o sistema da empresa familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: gestão, propriedade e família. Qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos subsistemas. Salienta-se que o modelo ora mencionado surgiu com principal finalidade de compreensão da fonte de conflitos interpessoais, dilema de papéis, prioridades e limites em empresas familiares. Ou seja, o gerenciamento dos conflitos é um importante dilema a ser resolvido nesse tipo de organização, onde existem dificuldades em separar família, empresa e Gestão. É importante destacar que os conflitos familiares estão sempre presente, seja no mundo familiar ou organizacional, assim se torna importante saber identificar a fonte desses conflitos buscando administrá-los da melhor forma possível. Os conflitos não são considerados como algo negativo, mas sim inevitável, pois faz parte da vida das organizações sociais e contribui para o seu desenvolvimento e processo de evolução natural. Uma organização, segundo Casillas (2007), que pretende evitar a qualquer custo todo o tipo de conflitos tende a ocultá-los. E com o tempo esses conflitos tendem a aumentar e acabam explodindo, no momento menos oportuno. O conflito origina-se da existência de expectativas diferentes por parte de pessoas e grupos que compõem a organização. Portanto a base de um conflito são as expectativas, que dependem de como os fatos são gerenciados. Desenvolver planos de carreiras para membros familiares, formalizar uma política de contratação para membros da família, nomear profissionais que não façam parte da família para ocupar cargos de liderança, fixar uma idade normal e obrigatória de aposentadoria, são algumas das soluções encontradas por Gordon et al (2008) para resolver ou amenizar conflitos dentro das empresas familiares. Propriedade Família Gestão Figura 1: Modelo dos Três Círculos Fonte: Gersick et al (2006). No modelo dos três círculos os membros assim distribuem-se: 1) quem pertence a família (não é proprietário e não faz parte da gestão); 2) tem parte na empresa, não é da família e nem faz parte da gestão (acionista); 3)apenas trabalha na empresa 3

5 (profissional/colaborador); 4) membro da família, tem parte da empresa, porém não trabalha nela; 5) trabalha na empresa, mas não é da família; 6) gestor, membro da família e nãoproprietário; 7) no centro encontra-se o fundador ou sócio majoritário, membro da família e funcionário. Gersick et al.(2006) apresenta como resultado da adição do desenvolvimento ao longo do tempo aos três círculos o modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar (Figura 2). Para cada um dos três subsistemas-propriedade, família e gestão/empresaexiste uma dimensão separada de desenvolvimento. O subsistema de propriedade passa por sua seqüência de estágios, o da família tem sua seqüência própria, e o da gestão também progride por meio de uma seqüência de estágios. Essas progressões de desenvolvimento influenciam umas às outras, mas também são independentes, mudam em seu ritmo próprio e conforme sua seqüência. Em cada um dos eixos a empresa familiar progrediu até certo ponto. A organização assume um caráter particular, definido por esses três pontos de desenvolvimento. À medida que a empresa passa de um estágio para outro, apresenta novas características. Contribuindo com o modelo citado por Gersik, Bornholdt (2005) acrescenta que as empresas familiares são como organismos vivos, possuem um ciclo de vida, ou seja, nascimento, crescimento, desenvolvimento e morte, porém ressalta que muitas dessas não conseguem completar todos os estágios desse ciclo. Bornholdt (2005) ainda acrescenta que conceituar e correlacionar os ciclos e a vida das empresas familiares em função de gerações ainda é muito prematuro, pois as grandes empresas familiares surgiram principalmente nos últimos 50 anos. Alguns autores estudaram os ciclos de vida das empresas familiares e as correlacionaram com as gerações, e às vezes com o próprio estágio das empresas. Na prática, têm-se observado duas perspectivas diferentes: o ciclo de vida correlacionado às gerações e o ciclo de vida correlacionado ao estágio da empresa. Nesse sentido verificou-se a necessidade de acrescentar as fases do ciclo de vida sugeridas por Bornhold junto ao desdobramento do modelo tridimensional sugerido por Gersik. Figura 2: O Modelo Tridimensional de Desenvolvimento Fonte: Gersick et al (2006). Sobre a dimensão de desenvolvimento da propriedade, Gersik (2006) afirma que mais que o nome da família sobre a porta ou o número de parentes na alta direção, é a propriedade 4

6 de uma família que define a empresa familiar. A estrutura e a distribuição da propriedade - quem possui quanto, e qual tipo de ação - podem ter efeitos profundos sobre outras decisões empresariais e familiares e sobre muitos aspectos operacionais e estratégicos. Dentro dessa dimensão têm-se o estágio do proprietário controlador que, de acordo com Gersik (2006) é caracterizado pelo controle da propriedade em uma pessoa ou um casal, sendo que outros proprietários, caso haja, possuem somente participações simbólicas. Corroborando, Bornholdt (2005) relaciona esse estágio ao ciclo de vida das empresas familiares, denominando-o como a primeira fase, ou seja, fundadores e empreendedores que dirigem as organizações de acordo com suas crenças e valores, com pouca interferência do sistema familiar e societário. Segundo Gersick(2006) três desafios-chave caracterizam o estágio do Proprietário Controlador: - Capitalização: nas empresas de primeira geração, onde o proprietário-gerente é o fundador, as principais fontes de capital são normalmente as economias e o suor investido pelo acionista majoritário, sua família e seus amigos. - Equilibrar o controle unitário com a entrada de interessados-chave: encontrar um concílio entre a autonomia do Proprietário Controlador na direção da empresa e sua sensibilidade a contribuições de interessados construtivos. Um único líder torna as decisões mais fáceis dentro da organização assim como em sua falta pode paralisar a empresa. - Escolher uma estrutura de propriedade para a próxima geração: diversos fatores precisam ser analisados pelo proprietário controlador quando na elaboração de um plano patrimonial como endividamentos, minimização de impostos, considerações financeiras relativas a ações da empresa, necessidades para aposentadoria e, além disso, decidir se a empresa continuará ou não sob o controle de uma única pessoa ou dividi-la entre herdeiros. O segundo estágio dessa dimensão é a de Sociedade entre irmãos, onde dois ou mais irmãos possuem o controle acionário, sendo ou não funcionários da empresa (GERSIK, 2006). Bornholdt (2005) denomina como sendo a segunda fase e acrescenta ainda, que a sociedade entre irmãos têm características próprias de relações entre irmãos, pais e cônjuges, e busca-se desenvolver a harmonia, o espírito de equipe e reforço familiar sobre a empresa. Também acontece a disputa pela liderança e processo sucessório. Nessa fase é fundamental um acordo ou pacto entre acionistas/sócios. Os desafios-chave que se encontram nesse estágio segundo Gersik (2006) são: -Desenvolver um processo para a partilha do controle entre proprietários: este desafio implica quem vai liderar a empresa se será o irmão mais velho ou haverá um consenso dos irmãos para simplificar a tomada de decisões. -Definir o papel dos sócios-não funcionários: criar um relacionamento viável entre irmãos que trabalham na empresa e aqueles que não o fazem. -Reter o capital: as empresas de sociedade entre irmãos encontram maior facilidade para financiar seu crescimento, mas há uma necessidade de educar os membros destas quanto aos riscos destes empréstimos. -Controlar a orientação das facções dos ramos da família: à medida que a sociedade entre irmãos envelhece e a próxima geração aproxima-se da idade adulta surge o desafio de manter-se unidos criando assim o mais complexo de todos os estágios de propriedade: o Consórcio de Primos. O terceiro e último estágio dessa dimensão é o do Consórcio de Primos, que de acordo com Gersik (2006) caracteriza-se por muitos primos acionistas e ocorre uma mistura de sócios funcionários e não funcionários. Para Bornholdt (2005) essa é a terceira fase, caracterizada forte inter-relação entre o sistema familiar, societário e empresarial. É fundamental nessa fase resgatar as tradições e os elementos da cultura organizacional, redefinir visão e missão das famílias e empresa, administrar conflitos. Gersik (2006) apresenta os desafios-chave desse estágio: -Administrar a complexidade da família e do grupo de acionistas: neste estágio a família é maior, mas com uma porcentagem reduzida de membros adultos que fizeram carreira 5

7 na empresa. Ocorrem muitas divergências familiares em relação a custos e benefícios financeiros envolvidos com a empresa. -Criar um mercado de capital para a empresa familiar: na saída de um dos sócios abrese um mercado interno de negociação de ações caso esta não ocorra entra alguém de fora com investimento. A dimensão da família no modelo tridimensional apresentada por Gersik (2006) é de fácil conceituação em modelos de desenvolvimento, pelo motivo de que elas mudam ano após ano. Ao considerar que estas famílias mudam continuamente, fica claro porque é necessária uma abordagem desenvolvimentista para a compreensão das empresas familiares. O primeiro estágio nessa dimensão é o da Jovem Família Empresária, que pode abranger um longo período para a família, dos primeiros anos de vida adulta dos jovens empreendedores ou sucessores até a adolescência dos seus filhos. Oliveira (1999) também o denomina como primeiro estágio e caracteriza-o da seguinte forma: geração adulta com mais de 40 anos e filhos, se houver, com menos de 18 anos. Período de intensa atividade, definição de uma parceria conjugal, decisão de ter filhos ou não e como criá-los, de formar relacionamento com os pais que estão envelhecendo. Os desafios-chave de acordo com Gersik (2006) são: -Criar um empreendimento casamento viável: Estabelecer um relacionamento com o cônjuge ou parceiro e os primeiros anos das vidas dos filhos, pois este relacionamento implicará na empresa. -Tomar as decisões iniciais a respeito do relacionamento entre trabalho e família: manter um equilíbrio entre família ampliada. -Desenvolver relacionamento com a família ampliada: Manter o equilíbrio entre os laços da família ampliada quando a família de um dos cônjuges está envolvida (da qual o casal pode ser financeiramente dependente) e a do outro não. -Educar os filhos: Os filhos acrescentam um novo conjunto de tarefas ao casamento e quando por sua vez o casal trabalha na empresa alternam-se as horas entre família e empresa. A partir da chegada dos filhos o fundador (ou o casal de fundadores) começa a considerar que sua empresa poderá tornar-se uma empresa familiar. No estágio de Entrada na Empresa, Oliveira (1999) assim o caracteriza: geração mais velha 35 e 55 anos e a mais jovem da adolescência e os 30 anos. As famílias promovem a saída da geração mais jovem, da infância para a vida adulta. Planejamento de carreiras para a geração de jovens adultos, assim como a decisão de entrar ou não na empresa. E Gersick (2006) apresenta como desafios: -Administrar a transição da meia-idade: No início do estágio de Entrada na Empresa, é muito provável que os pais estejam passando pela transição da meia-idade. -Separar e individualizar a geração mais nova: A partida dos filhos do lar paterno é neste período de transição que decide a entrada ou não dos filhos para a empresa. -Facilitar um bom processo para as decisões no início das carreiras: o que é diferente nas empresas familiares é que em meio a todas as alternativas que os jovens adultos têm diante de si, existe uma oportunidade específica que precisa ser aceita ou rejeitada: a empresa familiar. O Estágio de Trabalho em Conjunto é o terceiro da dimensão família, onde a geração mais velha está entre 50 e 65 anos e a mais jovem entre 20 e 45 anos. A família tenta administrar complexas relações entre pais, primos, irmãos, cunhados e crianças de várias idades. Estágio que privilegia comunicação familiar e procedimentos operacionais. Inicialmente a geração mais jovem toma a decisão de ficar ou não na empresa (GERSIK, 2006). Três das questões familiares mais críticas neste estágio, conforme Gersik (2006) são: -Promover a cooperação e a comunicação entre as gerações: nas empresas familiares é importante examinar a qualidade da comunicação como uma atividade significativa, como um processo essencial à execução do trabalho na empresa. -Encorajar a administração positiva em conflitos: Quando duas gerações trabalham 6

8 juntas, questões complexas de autoridade e colaboração quase inevitavelmente causam conflitos. -Administrar as três gerações da família que trabalha em conjunto: Com o crescimento da família, pode se chegar a um ponto em que há, ao mesmo tempo, três gerações ativas na empresa. Torna-se difícil administrar as dinâmicas intergeracionais entre pais e filhos. A adição de uma terceira geração traz consigo todo um novo conjunto de desafios. A Família da Passagem do Bastão é o quarto estágio dessa dimensão e, de acordo com Oliveira (2006) a geração mais velha está com 60 anos ou mais. Gersik (2006) complementa apresentando os desafios desse estágio: -Afastamento da geração mais velha da empresa: O processo é muito complicado reflete duas palavras sinônimas: sucessão e continuidade. -Transferência da liderança da família de uma geração para outra: é a passagem da responsabilidade e do controle dos negócios da família. Por fim, a terceira e ultima dimensão, a do Desenvolvimento da Empresa, onde de acordo com Gersik (2006) o desenvolvimento em empresas familiares é um caso especial do tópico geral de mudança organizacional. Levam-se em conta duas principais perspectivas porque as empresas mudam. A primeira perspectiva focaliza o efeito das forças externas, sociais e econômicas sobre as organizações. Já a segunda perspectiva, por outro lado vê as organizações mudando em uma sequência previsível de estágios, motivados em parte por condições no ambiente externo, mas principalmente por complexos fatores maturativos internos a organização. O primeiro estágio é a Empresa no Inicio, que segundo Gersik (2006) tem como características a estrutura organizacional informal, com o proprietário-gerente no centro e a empresa está focada num produto ou serviço. Complementando, Bornholdt (2005) a denomina como primeira fase, onde se dá o inicio e empreendedorismo, criatividade e ousadia destacam-se com rápido crescimento. Gersik (2006) apresenta os desafios desse estágio: -Sobrevivência: entrada no mercado, planejamento de negócios e financiamentos. -Análise racional versus o sonho: Os fundadores precisam caminhar sobre uma fina linha emocional entre permanecer neutros quanto ao seu projeto e manter sua capacidade para analisar de forma objetiva, mas, ao mesmo tempo, alimentar sua paixão por ele. O segundo estágio é A Empresa em Expansão/Formalização, que tem uma estrutura cada vez mais funcional e com vários produtos ou linhas de negócios. Para Bornholdt (2005) é a segunda fase, pois a expansão se destaca os processos de delegação, profissionalização, início de formalizações e controles. Momento em que aparece crise de liderança e autonomia. Os desafios-chave, conforme Gersik (2006) são: -Evolução do papel do proprietário-gerente e profissionalização da empresa: Normalmente as empresas evoluem de uma estrutura centralizada no fundador para uma hierarquia mais formal, com funções diferenciadas. -Planejamento estratégico: período em que se desenvolve um plano estruturado de negócios para a empresa. -Sistemas e políticas organizacionais: Neste desafio estruturam-se os sistemas de gestão e controle e definem-se as políticas da empresa. -Administração do caixa: manter o controle do fluxo de caixa da empresa empenhado em uma estratégia de crescimento com diversificação. Finalizando, o Estágio da Maturidade também chamado de terceira fase por Bornholdt (2005), onde maturidade se destaca quanto à capacidade de discutir e administrar as diferenças, foco nos negócios, planejamento estratégico, preocupações com retorno de investimentos. Relações entre os sistemas societário (acionistas e sócios) e familiar (herdeiros, cônjuges). Segundo Gersik (2006) caracteriza-se por uma estrutura organizacional, base de clientes estável, estrutura dirigida pela equipe da alta gerência e por rotinas organizacionais bem estabelecidas. Ressalta ainda os desafios-chave desse estágio: -Novo foco estratégico: a busca de novas fontes de receitas é uma prioridade 7

9 importante, mas precisa ser levado em conta a influência do legado dos fundadores, os valores e metas da família. -Comprometimento de gerentes e acionistas: Uma vantagem da empresa madura é que ela oferece uma variedade de diferentes oportunidades de avanço na carreira para os gerentes, membros ou não da família. -Reinvestimento: Normalmente um novo foco estratégico requer investimento em novos produtos, novo pessoal e em novos equipamentos. 2.2 PROCESSO SUCESSÓRIO Nas empresas familiares o processo de sucessão é algo muito delicado. É preciso envolvimento e compromisso das partes interessadas. Muitas empresas se dissolvem por não saberem planejar e dar importância ao processo sucessório. De acordo com Bernholdt (1991 apud Camfield et al, 2010) a importância de se encaminhar o processo sucessório se respalda nos inúmeros casos traumáticos que foram observados em várias empresas no Brasil. A expectativa de muitos fundadores é que as coisas se resolverão por si só com o passar do tempo, do mesmo modo que, o tempo acaba ditando o ritmo das mudanças. O fundador inicia o negócio a partir de um sonho e no fim da vida tem dificuldade de compartilhar seus valores com a segunda geração. Lodi (1998 apud Camfield et al, 2010) diz que a importância de um processo sucessório bem conduzido tem como fator primordial a continuidade das organizações familiares que representam a vida profissional e afetiva para a maioria de seus fundadores e para muitos dos familiares. A sucessão é determinada em longo prazo, pela qual os pais constituíram e educaram a família, preparando-a para o poder e a riqueza. Para o sucesso de empresas familiares são necessários inúmeros requisitos, mas o fundamental é aquele, onde a família se alerta a uma possível saída do fundador. Para Bernhoeft (1989 apud Floriani, 2000), os elementos constitutivos do processo de sucessão são: o sucedido, os potenciais sucessores, a família, a empresa, o mercado e a comunidade. Cada um destes setores tem interesses especiais na sucessão e, por assim ser, procura atender preferencialmente àquilo que lhe afeta particularmente. A família mostra-se apreensiva ao observar o desgaste que se produz na luta pelo poder; a empresa sente o momento crítico e o potencial perigo para sua estabilidade. O mercado acompanha igualmente apreensivo, o processo e suas implicações, sabendo que um eventual insucesso pode pôr em risco o futuro de muitos. De acordo com Lodi (1994 apud Camfield, 2010) quando a sucessão começa a ser preparada mais cedo, o candidato tem vontade de assumir, e o sucedido encontra uma boa alternativa para empregar o seu tempo. Fundadores ou Presidentes que transferem o poder têm alguns traços em comum: a) atribuem valor a eles atuarem no nível mais macro, deixando a operação do dia-a-dia para o sucessor; b) têm um plano pessoal de trabalho na área institucional ou no conselho; c) têm um plano de vida pessoal envolvendo mais valores existenciais ou religiosos; d) ocupam seu tempo com um projeto especial ou uma empresa nova; e) confiam no sucessor e têm até mais de uma opção interna; f) prepararam a família e a estrutura profissional para a fase de transição. Portanto vale ressaltar que a sucessão é questão fundamental em empresas familiares, pois significa a sua sobrevivência, então o despreparo para a sucessão é a principal causa da dissolução das mesmas. 2.3 PROFISSIONALIZAÇÃO A profissionalização é um dos pontos-chave relacionados com a continuidade das empresas familiares ao longo do tempo. Entretanto, nem sempre quando se fala de profissionalização da empresa familiar, trata-se do mesmo fenômeno. Casillas et al (2007) diferencia dois aspectos distintos. Em primeiro lugar, o caráter externo ou interno (familiar ou 8

10 não-familiar) dos membros que exercem cargos de direção nas empresas familiares. Apesar de exercer grande influencia sobre a empresa, esse aspecto não tem nada a ver com profissionalização. Em segundo lugar, esse termo relaciona-se à existência de uma estrutura organizacional e de gestão, na qual prevaleçam os valores empresariais e seus dirigentes contem com a formação, destreza e habilidades necessárias para o cargo que exercem, fazendo parte ou não da família proprietária. Logo, esse é o correto significado do conceito de profissionalização. Para Adachi (2006) profissionalizar não significa que proprietários sejam excluídos de cargos relevantes da empresa. Um familiar pode ocupar até o mais elevado posto hierárquico da empresa, desde que comprove ser o profissional mais adequado para o cargo. Casillas et al (2007) mostra que a profissionalização de uma empresa depende: - dos princípios e valores que prevaleçam na empresa: para afirmar que uma empresa está profissionalizada, os princípios que devem nortear a estrutura e o funcionamento da empresa, devem ser os empresariais (produtividade, rentabilidade, qualidade, beneficio, equilíbrio financeiro, entre outros). - da existência de uma estrutura e de um modelo organizacional e empresarial: os profissionais é que devem desenvolver as funções da empresa, e não o contrário. - dos profissionais que exercem cargos de alguma responsabilidade na empresa, pois devem ser as apropriadas, quanto ao nível e à orientação da formação, capacitação profissional, aptidões e atitudes. Nas empresas familiares, nem sempre se consegue encontrar membros da família que sejam os mais adequados para determinados cargos. A ausência de profissionalização causa problemas, como a desmotivação de funcionários que poderiam colaborar com a empresa, mas que acabam se afastando com o objetivo de alcançar novas oportunidades de trabalho, inclusive em empresas concorrentes. É importante ressaltar que a profissionalização não deve ser assunto a ser tratado somente no momento da sucessão, principalmente quando essa ocorre somente com a morte do fundador. Adachi et al. (2006) diz que o ideal é a profissionalização ocorrer desde o momento da fundação da empresa, com a contratação do primeiro colaborador, que deverá preencher os requisitos necessários ao cargo para o qual está sendo contratado. O processo de alocação de profissionais capacitados deve ser preocupação de todas as organizações. A organização evolui e alguns profissionais podem não estar mais adaptados às novas funções que surgem, estes então serão substituídos. A profissionalização, segundo Adachi et al (2006) não é um processo rápido e sem tropeços, mas sim um programa dinâmico e complexo. De acordo com Bernholdt (2001) é importante compreender que profissionalizar apenas a gestão não é suficiente. O sucesso da empresa e gestores depende do grau de profissionalização da sociedade, ou seja, a organização deve se preocupar com a preparação profissional dos seus herdeiros, para que seja constituída uma sociedade saudável. O ideal é que todos os membros da família proprietária encontrem-se preparados para assumir cargos na empresa, mesmo que seja de acionista ou sócio. 3. METODOLOGIA Este estudo caracterizou-se como uma pesquisa exploratório-descritiva. As pesquisas exploratórias, de acordo com Gil (2007) têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis, para estudos posteriores. E pesquisas descritivas, segundo o autor, têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Ainda de acordo com Lakatos (2002) a pesquisa descritiva aborda quatro aspectos que são descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais objetivando o seu funcionamento no presente. Nesse sentido esse estudo buscou contribuir com a construção do conhecimento explorando na literatura pertinente ao tema conceitos e idéias que fundamentassem a pesquisa na prática. 9

11 Como método de estudo, utilizou-se o estudo de caso, que conforme Pádua (2004), não pode ser considerado uma técnica que realiza a análise do individuo em toda sua unicidade, mas é uma tentativa de abranger as características mais importantes do tema que se está pesquisando bem como seu processo de desenvolvimento. É considerado um tipo de análise qualitativa, que em trabalhos acadêmicos pode complementar a coleta de dados. Assim, procurou-se desenvolver a pesquisa em uma organização familiar ligada ao ramo de comércio e serviços eletrônicos na cidade de Palmeira das Missões-RS, retratando assim a realidade de um caso prático que venha a contribuir para o tema em questão, unindo teoria e prática. Indo ao encontro com a citação de Pádua, onde comenta que em estudos de caso é comum se realizar análises qualitativas, surgiu a necessidade de elaboração de um instrumento de pesquisa de forma qualitativa. Assim, para a coleta de dados e melhores informações referentes à empresa, foi realizada uma entrevista semi-estruturada com o gestor, com perguntas abertas e que podiam ser respondidas dentro de uma conversa informal. Utilizou-se o método de observação, que não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se desejam estudar. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES Nesta seção descrevem-se os dados da pesquisa que compreendem: caracterização da empresa, organograma, modelo dos três círculos, modelo de desenvolvimento ou tridimensional, processo sucessório ou preparação de futuros sucessores, profissionalização e os principais dilemas ou conflitos. 4.1CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Por um período de 24 anos o fundador foi empregado, onde trabalhava com consertos de eletrônicos. Após algum tempo os próprios clientes da empresa onde trabalhava começaram a influenciar ele para montar seu próprio negócio. Em um prédio alugado, em junho de 2002 fundou uma empresa de vendas de peças e prestação de serviços no ramo de eletrônicos. Inicialmente trabalhavam na empresa o proprietário e mais dois funcionários. Os fornecedores foram de suma importância no início do negócio, pois deram crédito ao fundador, davam prazo de até 30 dias para que ele pagasse as poucas mercadorias que comprava. A empresa permaneceu em prédio alugado por sete anos. Com o passar dos anos, o mercado de eletrônicos cresceu e a empresa mudou-se para prédio maior e próprio, onde está atuando a dois anos. Hoje, além do proprietário trabalham na empresa sua filha, seu filho e mais quatro funcionários, totalizando oito colaboradores. As visões da empresa para o futuro são: ampliação da empresa com o aumento de linhas de equipamentos para a venda, maior diversificação de produtos, expansão da área de prestação de serviços e ainda montagem de uma sala somente para instrumentos musicais que em Palmeira das Missões tem carência. Ressalta-se que na área de prestação de serviços a empresa abrange várias cidades da região como: Novo Barreiro, São José das Missões, Sagrada Família, Lajeado do Bugre, São Pedro das Missões, Santa Terezinha, Jaboticaba, Boa Vista das Missões, Dois Irmãos das Missões, Panambi, Condor e Santa Bárbara do Sul, localizadas na região norte-noroeste do Rio Grande do Sul. A estrutura organizacional tem como finalidade representar os órgãos componentes da empresa, suas funções desenvolvidas e a relação de interdependência entre os órgãos. Representa também os níveis administrativos que compõe a organização e a via hierárquica. Como a empresa não possui organograma definido, elaborou-se um modelo estrutural com o intuito de exemplificar e tornar mais claro ou de melhor compreensão a estrutura organizacional da referida empresa. 10

12 DIREÇÃO Marketing, Vendas, Finanças, Serviços e Comércio Contabilidade Assistência Técnica Figura 3: Organograma Fonte: Elaboração dos Atores Conforme observado no organograma a empresa possui Direção, Marketing, Vendas, Finanças, Serviços, Comércio, Assistência Técnica e Contabilidade (terceirizada). Na parte superior encontra-se a Direção, formada pelo pai e a filha, que é responsável pelo gerenciamento geral da empresa, tomada de decisões e poder de controle. Logo abaixo estão todos os outros departamentos, como podemos observar na figura 3, os quais também são gerenciados pelo pai e pela filha, responsáveis pelas propagandas, por administrar relacionamentos com clientes, atraindo novos e cultivando os atuais; pelo controle de compras e vendas; agendamento de serviços, entre outros. Na parte de assistência técnica, enquadram-se todos os funcionários e o filho do proprietário, estes são responsáveis pela prestação de serviços dentro da cidade de Palmeira das Missões e nas demais cidades da região. A contabilidade geral da empresa, conforme informações obtidas do gestor é terceirizada aos cuidados de um escritório contábil, pois segundo ele os custos são muito elevados para se ter um profissional exclusivo para essa área na empresa, o que é comum nos empreendimentos familiares. 4.2 MODELO DOS TRÊS CIRCULOS O modelo dos três círculos (Figura 1) é uma ferramenta útil para a compreensão de conflitos interpessoais, dilemas de funções, prioridades e limites em empresas familiares. De acordo com Oliveira (1999) o modelo dos três círculos ajuda todos a ver como o papel organizacional pode influenciar o ponto de vista de uma pessoa; os conflitos de personalidade não são a única explicação. No setor 1 encontra-se a esposa e mãe, que não é nem proprietária e nem funcionária da empresa. No setor 3 encaixam-se todos os colaboradores, que não são membros da família e nem proprietários, totalizando 4 pessoas, sendo que nenhum destes atuam na gestão da empresa. Pertencem ao setor 6, o casal de filhos. Sendo que a filha auxilia o pai na gestão e o filho trabalha dando suporte na prestação de serviços. Por fim, o proprietário que também é membro da família e trabalha na empresa esta no setor central 7. Apesar de o proprietário encaixar funcionários e filhos no modelo dos três círculos, ressaltou não levar em consideração esse modelo, mas o considera importante, principalmente agora que tomou conhecimento que esse modelo é uma importante ferramenta nas empresas familiares, pois com ele é possível identificar conflitos, dilemas e as prioridades familiares. 4.3 MODELO TRIDIMENSIONAL DE DESENVOLVIMENTO O resultado da adição do desenvolvimento ao longo do tempo aos três círculos é um modelo tridimensional de desenvolvimento (figura 2) da empresa familiar. Segundo Oliveira (1999), para cada um dos três subsistemas - propriedade, família e gestão/empresa - existe uma dimensão separada de desenvolvimento. Esses três subsistemas passam por uma seqüência de estágios. 11

13 Após observações e entrevista com o gestor e sua filha pode-se afirmar que a empresa está situada nos seguintes eixos com seus respectivos estágios: - eixo da propriedade: estágio do proprietário controlador; -eixo da empresa: estágio de expansão/formalização; -eixo da família: estágio de entrada na empresa. O proprietário relatou seu conhecimento, de acordo com os desafios dos estágios em que a empresa se encontra. No estágio do proprietário controlador, a propriedade é controlada por um único dono e, segundo Gersik (2006) caracteriza-se pelos seguintes desafios: 1)Capitalização; 2)Equilibrar o controle unitário com a entrada de interessados chave; 3)Escolher uma estrutura de propriedade para a próxima geração. De acordo com o primeiro desafio desse estágio, o proprietário relatou que a principal fonte de capital foram suas economias e seu trabalho constante, o que garantiu recursos adequados para iniciar e manter-se no negócio. Sobre o segundo desafio, falou que os filhos estão trabalhando em conjunto na empresa, mas que as decisões ainda estão centralizadas na figura dele (pai). E sobre o terceiro desafio, o proprietário pretende manter a empresa na família, deixando para o casal de filhos e passando as decisões para os mesmos. No estágio de expansão/formalização a estrutura esta cada vez mais funcional e conta com vários produtos ou linhas de negócios. E que de acordo com Gersik (2006) os desafios desse são: 1)Evolução do papel do proprietário-gerente e profissionalização da empresa; 2)Planejamento estratégico; 3)Sistemas e políticas organizacionais; 4)Administração do caixa. O proprietário ressaltou, conforme o primeiro desafio, que contrata os funcionários, porém continua envolvido com as operações diárias da empresa, que precisa prestar serviços com qualidade e agilidade a fim de satisfazer as necessidades dos clientes. Também, afirmou que está com boas idéias sobre uma linha complementar de negócio, que é a implantação de uma sala de instrumentos musicais, o que poderá trazer benefícios para a empresa e para a cidade. Com relação a sistemas e políticas organizacionais, o gestor ressaltou que na contratação de funcionários a exigência é de pessoas com experiência no ramo, com curso profissionalizante e que para atender a necessidade interna da empresa foi encomendado um software de controle de estoque. Ainda acrescentou que na administração do caixa, separa-se o caixa da família com o da empresa, para que não haja conflitos. No estágio entrada na empresa o proprietário controlador está na fase da meia idade e a filha antes dos 30 anos está assumindo a parte administrativa o filho está testando suas habilidades no mundo do trabalho em eletrônicos. Seus desafios, conforme Gersik (2006) são: 1)Administrar a transição da meia idade; 2) Separar e individualizar a geração mais nova; 3) Facilitar um bom processo para decisões no inicio das carreiras. Sobre o primeiro desafio, de administrar a transição da meia-idade o proprietário disse estar focalizado na realização dos filhos assumir compromissos e do proprietário de máxima autoridade, status e controle. Com relação a separar e individualizar a geração mais nova está concentrado em os filhos querer entrar na empresa, a família assume uma visão mais ampla e reconhece que a geração mais nova ter transições importantes a realizar. E sobre o terceiro desafio desse estágio que os filhos estão entrando com liberdade na empresa, isso se deve ao fato de que desde cedo ajudaram seu pai na empresa. 4.4 PLANO DE SUCESSÃO OU PREPARAÇÃO DE FUTUROS SUCESSORES Conforme entrevista com o gestor da empresa para ele sucessão é a transmissão do patrimônio aos herdeiros para que ele possa dar continuidade as atividades exercidas anteriormente pelos pais. Para o proprietário a preparação de futuros sucessores é muito importante numa empresa familiar, pois alguém da família precisa dar continuidade nos negócios e manter o patrimônio garantindo sua permanência na sociedade. 12

14 No nosso caso, que somos pequena empresa, o fato da família trabalhar junto, devese por haver muito pouco incentivo para manter a pequena empresa, não há uma linha de crédito que beneficie a pequena empresa, e os gastos para manter o estabelecimento comercial são alto, tem impostos para pagar, os funcionários, a contabilidade da empresa, e dessa forma, são os familiares que dão sua contrapartida, então nada mais justo que o patrimônio fique com quem merece de fato (Fala do Fundador). Quando questionado se havia pensado em se aposentar, o fundador responde que não, porque está em plena atividade e ainda tem muito que realizar e ampliar o patrimônio para quando deixar aos filhos espera que esteja em melhores condições de recursos e mais capitalizada. Na mesma entrevista perguntou-se a ele se hoje ele viesse a faltar, julga que seus filhos estariam preparados para assumir a empresa: Com certeza sim, pois já quando iniciei em minha empresa particular eles me acompanharam então sabem como as coisas funcionam. A minha filha inclusive fez Administração, fato que a envolveu nas atividades financeiras, e posterior a isso fez Pós-Graduação em Recursos Humanos, para que pudesse também contribuir na escolha dos funcionários, pois também acreditamos que é importante dar nossa contribuição para a sociedade, oportunizando emprego para mais pessoas, até porque precisamos deles. Meu filho trabalha desde os 10 anos, hoje com 19 anos na linha de concertos e prestação de serviços, e está se aperfeiçoando para atuar na parte técnica da empresa. Segundo o gestor a preparação dos futuros sucessores está acontecendo na prática, trabalham juntos e estão construindo a historia juntos, vivenciando os desafios de cada dia e superando-os. É dessa forma que seus sucessores estão sendo preparados, vivendo. Logo, percebe-se a importância da preparação do plano de sucessão, pois conforme Lodi (1998 apud Camfield et al, 2010) um processo sucessório bem planejado é o principal fator de continuidade da empresa familiar. Se a sucessão acontece de forma desordenada, no momento de assumir o novo gestor não se sente preparado para administrar os negócios da empresa. A família precisa estar preparada para uma possível saída do fundador, sendo esta por motivo de doença ou falecimento do mesmo. 4.5 PROFISSIONALIZAÇÃO Segundo o proprietário, a profissionalização é fundamental em empresas familiares, tanto dos membros da família quanto dos colaboradores. Em decorrência disso, o seu filho está aprimorando seus conhecimentos com um Curso Técnico em Eletrônicos, o qual já esta em fase de conclusão e sua filha graduou-se em Administração, complementou seus conhecimentos com Pós-graduação em Recursos Humanos, cuja intenção é coordenar a equipe de colaboradores da empresa. Indo ao encontro à afirmação de Adachi et al (2006), que a profissionalização não deve ser assunto a ser tratado somente no momento da sucessão e sim ocorrer desde a fundação da empresa,onde o processo de alocação de profissionais deve ser preocupação da empresa. Quanto à profissionalização dos funcionários, ambos têm ensino médio, aprenderam a trabalhar com equipamentos na empresa, com exceção de um deles que fez Curso Técnico em Eletrônica por correspondência. Sendo a área de eletrônicos mutável, com lançamentos de novos produtos e o modo de instalação não é viável oferecer aos funcionários cursos prolongados, pois estes se tornam obsoletos pela rapidez de mudanças neste ramo de trabalho. No que tange as políticas formalizadas da empresa quando é oferecido curso pelos fornecedores, encaixam-se os colaboradores conforme a necessidade de especialização. Para não se perder informações a empresa utiliza controle de planilhas, mantendo assim os dados atualizados referentes aos negócios. 13

15 4.6 PRINCIPAIS DILEMAS Conforme Casillas (2007) os conflitos não são considerados como algo negativo, mas sim inevitável, pois faz parte da vida das organizações e contribui para o seu desenvolvimento e processo de evolução natural. Logo, observou-se que no clima organizacional da empresa não existem conflitos de relacionamentos interno, o clima familiar do pai com seus filhos é humanístico, mas tranqüilo. O proprietário mantem vínculos de amizade com seus funcionários, tendo eles como colaboradores e não como funcionários. A família empresária conduz seus colaboradores numa relação de respeito e carisma uns com os outros, pois não se admite margem para outro tipo de comportamento. Conforme relato do proprietário têm-se problemas na parte externa que é prestar serviço e não receber pagamento. Outro dilema enfrentado pela empresa é a falta de mão-deobra qualificada, pois quando a mesma oferece uma vaga surgem candidatos sem nenhuma capacitação, com interesse de aprender na empresa, mas devido à demanda elevada de serviços não se tem possibilidade e tempo disponível para ensiná-los. Casillas (2007) ressalta que esses profissionais têm de ser os melhores para cada cargo, com capacitação profissional, aptidões e atitudes. A organização sofre com a concorrência de produtos estrangeiros, pois trabalha apenas com nacionais e seus clientes não valorizam a qualidade dos produtos nacionalizados e importam-se apenas que o preço dos estrangeiros são inferiores. 5.CONSIDERAÇÕES FINAIS Com este estudo pode-se perceber que a aplicação dos modelos ora citados contribuíram para um diagnóstico mais preciso desse tipo de organização. Através desses foi possível retratar uma realidade do ambiente empresarial e familiar de uma organização comercial. Nesse sentido cabe destacar que o objetivo principal foi alcançado, onde por meio desse diagnóstico pode-se vincular a teoria a prática nesse tipo de organização, em todos os aspectos que norteiam a área nesse tipo de estudo. No que abrange aos aspectos do processo sucessório percebeu-se que os pesquisados tinham um bom entendimento referente ao que se tratava do processo sucessório e a sua importância, embora não tenham nada formalizado. Quanto a profissionalização da empresa familiar, conclui-se que os pesquisados consideram esse assunto como sendo de grande relevância para as empresas familiares, pois envolve a permanência futura da empresa no mercado. A empresa está em fase de crescimento, os futuros sucessores ainda são jovens e o proprietário está em meia idade, é a partir desse momento que a empresa deve começar a pensar em sucessão, pois quando esta é planejada e preparada desde cedo evita transtornos no futuro. Para a empresa não só é importante a profissionalização dos seus futuros sucessores como também dos seus colaboradores, tendo em vista que a empresa tem uma demanda muito grande de serviços na região e o trabalho com qualidade satisfaz os clientes. Por fim verifica-se que por este estudo estar vinculado a um único caso, a sua validade externa se torna baixa, assim sugere-se que a pesquisa seja ampliada a outras empresas, transformando-a em um estudo multicasos, aumentando assim a validade do estudo, dando mais sustentabilidade e relevância ao tema. 6. REFERÊNCIAS ADACHI, Pedro Pobdoi. Família S.A: Gestão de empresa familiar e solução de conflitos. São Paulo: Atlas, BERNHOEFT, Renato. Como criar, manter e sair de uma empresa familiar (sem brigar). 2.ed. São Paulo: Editora SENAC. São Paulo, BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática. Porto Alegre: Bookman,