Força da Empresa Familiar

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3 Força da Empresa Familiar 1. Correspondem a cerca de 30% das empresas mundiais que faturam acima de 1 bilhão de dólares por ano. (Harvard Business Review) 2. Representam cerca de 2/3 de todas as empresas do mundo. (Harvard Business School) 3. Constituem cerca de 85% das empresas brasileiras e 52% das empresas de Pernambuco. (IBGE; Site O Estado; Sebrae) 4. Entre os 300 maiores grupos empresariais no Brasil, 265 são familiares. (IBGE; Site O Estado) 5. Geram cerca de 50% do PIB do País. (IBGE; Site O Estado).

4 POR QUE ESSA FORÇA?

5 Vantagens da Empresa Familiar Patrimônio Comum Pressão de Sobrevivência Matriz de Referência Coletiva Tradição de Trabalho Base de valores compartilhados e sólidos Internalizaçao precoce do valor da empresa Potencial de aliança / Senso de compromisso Motivação / Capital emocional Capacidade de suportar conflitos Reserva de energia / Matriz afetiva consistente

6 Ao mesmo tempo * 65% de donos de empresas familiares entrevistados consideram vender suas empresas. Principal problema apontado: falta de plano de sucessão. * Fonte: pesquisa realizada pela Family Business Place & Charles Russel Speechlys, Reino Unido, 2014.

7 Sucesso SOBREVIVÊNCIA 100% 30% 9% Gerações 1ª 2ª 3ª Fonte: Portal Estadão/IBGE, 2015

8 O que compromete a sobrevivência da empresa familiar bem sucedida é a sucessão mal resolvida. In Empresa Familiar Competitiva Um Desafio da Gestão Cármen Cardoso, Francisco Cunha e Teresa Ribeiro, 2013

9 MAS HÁ, TAMBÉM, DIFICULDADES PRÓPRIAS DE EMPRESAS FAMILIARES

10 Dificuldades comuns a Empresas Familiares Informalidade Excessiva Emoções & Conflitos + Fortes Cultura de Dono Mistura de Espaços Normas implícitas / Estilo quase doméstico Centralização excessiva / Tendência ao autoritarismo Dramatização / Apelo familiar / Censura mais pesada Idealização dos vínculos Hierarquia familiar Hierarquia decisória Matriz familiar Matriz societária e professional Bolso do dono Caixa da empresa ~= ~= ~= ~=

11 O QUE É PRECISO PARA SER PERENE?

12 Exigências para a Perenidade 1. Profissionalização da Gestão e dos Controles. 2. Implantação da Governança Corporativa. 3. Equacionamento da Sucessão.

13 SOBRE A PROFISSIONALIZAÇÃO

14 O que profissionaliza a Empresa Familiar 1. Os integrantes da família só devem trabalhar na empresa se forem tão capacitados quanto qualquer outro colaborador. 2. Independentemente de quantos membros da família atuem na gestão da empresa e da capacidade de cada um desses profissionais, é recomendável que pelo menos um posto importante da gestão seja ocupado por alguém de fora do grupo familiar. 3. O modelo de gestão instituído deve considerar as melhores práticas e buscar um aperfeiçoamento contínuo, com foco nos produtos, nos processos, na estrutura e na equipe.

15 SOBRE A GOVERNANÇA

16 Governança na Empresa Familiar Família Propriedade Conjunto das regras que definem as GOVERNANÇA Empresa Sociedade Família interações entre os sistemas empresarial, societário e familiar. Gestão

17 Governança na Empresa Familiar Iniciativas Estruturadoras 1. Elaboração de Código de Ética. 2. Estruturação de um Acordo (Pacto) Societário. 3. Formação de um Conselho de Administração. 4. Criação de um Conselho de Família. 5. Elaboração de um Planejamento Estratégico Integrado. 6. Estruturação de mecanismos de proteção do Patrimônio. 7. Controles efetivos + Transparência na Prestação de Contas. 8. Modelo de Gestão Participativa & Colegiados Gerenciais. 9. Pactos de Gestão

18 SOBRE SUCESSÃO

19 Desafios da Sucessão Escolha e formação de sucessores 50% Exercício do desapego ao poder 28% Definição do momento correto da passagem do bastão 17% Respeito à história construída 5%

20 Algumas Recomendações 1. Planejar a sucessão cedo, com o sucessor presente e apto. 2. Promover programas de formação de herdeiros. 3. Destacar para potencias sucessores a oportunidade e a responsabilidade não a obrigação, nem a comodidade. 4. Para os sucedidos: compreender quando é o momento de se afastar. Apoiar, transmitir experiência e fazer a transição de comando; aceitar inovações. 5. Para os sucessores: promover mudanças respeitando a história. Valorizar a experiência dos sucedidos e o legado que recebe.

21 6. Profissionalização Enfatizar competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Desautorizar privilégios para a família. Avaliação sistemática; diferenciais de remuneração associados a resultados. 7. Tratar dificuldades e conflitos Criar espaços para falar de dificuldades; valorizar a unidade familiar sem idealização excessiva. 8. Articular processo sucessório & gestão Envolver executivos; respeitar as hierarquias existentes. 9. Cuidar da comunicação Na empresa; para a família. 10.Cuidar da governança corporativa Definição de regras claras para os familiares e regras para resolver conflitos de interesse + Divisão do patrimônio + Acordos de Compromisso.

22 BOAS PRÁTICAS EM EMPRESAS FAMILIARES COMPETITIVAS

23 Boas Práticas Existentes Participação de de profissionais do mercado em cargos estratégicos estratégicos 71% Clareza dos papéis dos familiares que trabalham na Clareza dos papéis dos familiares que trabalham na empresa empresa 49% Clareza do processo decisório e cumprimento das Clareza do processo decisório e cumprimento das decisões decisões 40% Clareza das condições para a entrada de familiares na Clareza das condições para a entrada de familiares na empresa empresa Critérios de distribuição de resultados definidos e Critérios de distribuição de resultados definidos e respeitados respeitados Modelo de remuneração Modelo de remuneração por meritocracia por meritocracia Definições em relação Definições em relação ao processo sucessório ao processo sucessório 27% 22% 21% 19% 0% 80% Profissionalização Governança Sucessão

24 RELAÇÃO FAMÍLIA&EMPRESA

25 Importância de tratar questões familiares 1% Não é importante 1% Pouco importante 29% Importante 69% Muito importante

26 Questões que podem ser fonte de problemas Atitudes que não correspondem aos valores da empresa Familiares trabalhando na empresa com desempenho aquém do esperado Atitudes de favorecer familiares trabalhando na empresa independente da sua competência Excesso de disputa e inveja entre os familiares Endividamento ou descuido com finanças pessoais Expectativa de que a empresa atenda a todas as necessidades da família Visão distorcida do mundo e da realidade dos negócios Indefinição ou mesmo ausência de um projeto profissional Pouco conhecimento ou interesse pelos negócios da família Familiares que atuam na gestão e têm negócios em paralelo Nenhuma dessas questões é fonte de problemas para a empresa familiar 61% 58% 56% 54% 53% 52% 49% 49% 48% 20% 2%

27 Iniciativas para administrar interface Empresa & Família Compartilhar informação sobre as empresa com familiares; principais conquistas e dificuldades 36% Estimular o sentimento de pertinência e orgulho na família em relação à família / negócio / história Definir critérios de proteção patrimonial e administração dos bens familiares Acompanhar a preparação profissional dos integrantes da família para a sucessão Planejar a sucessão da transmissão de bens e herança Definir critérios para que integrantes da família ingressem na empresa 29% 27% 26% 25% 24% Divulgar e alinhar a razão de ser, os objetivos e prioridades da empresa com os familiares 22%

28 Iniciativas para administrar interface Empresa & Família Suporte ao desenvolvimento profissional dos herdeiros para inserção no mercado de trabalho 17% Promover a integração entre a própria família e disseminar princípios e valores éticos com familiares 14% Adotar política de financiamento para os familiares viabilizarem seu projeto profissional 6% Nenhuma das iniciativas 21%

29 CONSELHO DE FAMÍLIA

30 Inserção do Conselho de Família Conselho de Família EDUCAÇÃO PATRIMÔNIO FAMÍLIA CULTURA Legado Familiar PROPRIEDADE GESTÃO

31 Conselho de Família Estruturado 26% Sim 70% Não 4% Não sabe No Brasil 50% das empresas familiares têm Conselho de Família estruturado (PWC)

32 Ganhos percebidos de ter Conselho de Família Alinhamento das expectativas da família em relação à empresa Consolidação do legado da família empresária Criação de mecanismos para solução de conflitos Proteção das partes (família e empresa) em situação de conflito Promoção da união da família, seus princípios e valores éticos Promoção do desenvolvimento profissional dos integrantes da família Preservação da história da empresa 79% 56% 54% 54% 52% 44% 44%

33 Dificuldades percebidas para consolidar um Conselho de Família 33% Receio de criar ou aumentar conflitos entre os familiares 27% 25% 25% 21% 21% Falta de interesse e de patrocínio; prioridade é gestão dos negócios Pouco conhecimento para estruturar um Conselho de Família Familiares não mostram interesse na empresa da família Familiares não estão preparados para ter informações sobre a empresa Recursos financeiros limitados 4% Houve uma tentativa mal sucedida, gerando resistência 15% Não vê dificuldade

34 PARA CONCLUIR

35 Uma reflexão essencial A empresa e a família só sobreviverão e sairão bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas seguirá bem se a empresa for dirigida para servir à família. Peter Drucker , guru dos gurus da Administração

36 O Legado da Família Empresária Patrimônio. Valores. Segurança. Negócios Sustentáveis. Relações de Qualidade. Reputação. Construção de um Sonho.

37 Obrigada! Cármen Cardoso