Artigo exclusivo: GRH e atividade musical. Que relação?

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1 Artigo exclusivo: GRH e atividade musical. Que relação? Autores: CARLOS SOARES Colaborador da CGD (Caixa Geral de Depósitos), Mestre em gestão de recursos humanos (ISEG-Universidade de Lisboa), Músico semiprofissional. & JORGE F. S. GOMES Professor associado com agregação no ISEG, da Universidade de Lisboa Uma organização é como uma canção: não é formada por sons individuais, mas pelas relações entre eles. Peter Drucker A GRH e a música surgem comummente dissociadas no contexto da gestão e das artes, parecendo inexistir qualquer tipo de conexão. Raramente se aliam as idiossincrasias inerentes à GRH com a atividade desenvolvida por um músico, ou por um grupo musical, e vice-versa. Todavia, existem pontes interessantes entre a GRH e a atividade musical, que permitem reflexões com vantagens para ambos os domínios. Como ficará patente neste texto, existem diversos momentos na carreira de um artista/grupo musical em que se torna vantajoso a existência de uma consciencialização sobre as várias temáticas relacionadas com a GRH. Nesse sentido, o objetivo deste artigo é mostrar que os temas principais da GRH são aplicáveis aos grupos musicais e aos músicos. No restante texto, adotamos o exemplo de um grupo musical em constituição e posterior desenvolvimento para estabelecermos pontes e ilustrarmos de que modo a GRH se corporiza nesta forma de manifestação artística. Missão, visão, valores, estratégia e liderança num projeto musical Quando um individuo ou um conjunto de indivíduos cria um projeto musical, o mesmo é criado tendo por base uma razão de existir (missão), sendo direcionada a ação do projeto de acordo com determinados valores, bem como por um conjunto de normas culturais e estratégicas. Estes três pilares organizacionais estão presentes em qualquer projeto musical minimamente profissional, ainda que por vezes eles possam não estar articulados e/ou explicitados. Os mesmos são depois importantes para apoiar a segmentação, em termos de mercado-alvo a alcançar, e de qual o estilo musical e âmbito no qual se pretende inserir.

2 Para que seja possível gerir estrategicamente um projeto musical, é fundamental que exista um líder. À semelhança do que acontece em muitas organizações, o líder é o fundador do projeto, ou alguém eleito pelos restantes stakeholders (músicos ou outros), ou até alguém exterior ao grupo, enquanto estrutura musical. Tal como acontece nas organizações, os valores e motivações do líder devem estar alinhadas com as dos restantes intervenientes no projeto, para garantir o compromisso e a coesão. A visão do líder é essencial, para dotar o grupo com uma identidade própria, e estabelecer a linha principal de orientação e de coesão. Tendo por base a ideia anterior, torna-se crucial que, no momento em que o líder/fundador decide quem irão ser os restantes elementos do grupo, já exista um planeamento das necessidades do projeto, bem como quais são as competências que o projeto necessita, para que se prossiga com a estratégia (Ex: músico com boa capacidade de improvisação, para um projeto mais criativo, ou um músico que consiga ler pautas para um projeto mais clássico). Este planeamento assemelha-se ao que deve acontecer nas organizações, e começa com uma definição de quais são as competências necessárias e pretendidas. Recrutamento, seleção e gestão de expetativas num projeto musical Após uma definição dos aspetos anteriormente destacados, estão reunidas as condições para o início do processo de escolha de quem vão ser os constituintes do projeto, ou seja, em termos empresariais, do processo de recrutamento e seleção, de acordo com as necessidades organizacionais. Neste processo, pode recorrer-se a diversas fontes de R&S, tais como: 1) anúncios (em jornais, redes sociais, outros), 2) procura especializada (contratar alguém que identifique elementos que satisfaçam as necessidades do projeto), 3) recrutamento informal (basear-se nos contatos pessoais para encontrar as melhores opções), entre outros. Posteriormente à identificação, atração e retenção dos novos elementos do projeto é imprescindível, à semelhança do que acontece nas organizações em geral, que se integrem os novos elementos do projeto, através de diversos mecanismos, tais como: atividades de socialização e a explicitação clara e realista de quais são os objetivos do projeto, para que, desta forma, se evitem os perigosos choques de expetativas. Por exemplo: quando se contrata um novo músico, com o objetivo de se realizarem centenas de concertos ao longo de um ano e o resultado final é a realização de menos de uma dezena de concertos, as expetativas inicialmente criadas pelo elemento do projeto saem claramente frustradas, o que pode reduzir significativamente a sua motivação, empenho e desempenho. Desta forma, torna-se crucial que o líder do projeto comunique eficazmente com os diversos stakeholders associados ao grupo

3 (não apenas os restantes elementos do projeto, mas todos os atores externos ao grupo, que sejam relevantes, como: organizadores de eventos, produtores, promotores, entre outros), numa ótica de feedback 360º, para que o risco de insucesso diminua. Questões a ter em conta na organização de um projeto musical. A importância da compensação e do plano de carreira. Depois do projeto estar formado e iniciar a sua atividade musical, existem diversas questões que devem ser consideradas por quem gere as suas atividades: a) questões legais/burocráticas (registo do grupo, rider técnico, disposição de palco, necessidades de material para atuações, entre outras), b) compensação e remunerações (qual o orçamento do projeto, quanto corresponde a cada elemento envolvido, entre outros), c) promocionais (onde e como divulgar o projeto) d) organizativas (calendarização de atividades, agendamento de ensaios, concertos, outros). Apesar da importância inerente a cada uma das questões anteriormente referidas, a parte remuneratória é de particular relevância na atividade musical e está relacionada, em termos empresariais, com a gestão da remuneração. Esta área assume uma pertinência ímpar, na medida em que se relaciona com um aspeto fundamental em qualquer organização: a equidade. Tal como acontece em diversas organizações, num projeto musical a perceção de iniquidade na questão remuneratória, por parte dos restantes elementos, pode refletir-se numa atitude menos motivada, menos comprometida que pode até, em alguns casos, culminar com a saída do elemento do grupo. Por outro lado, se o projeto musical assumir uma dimensão mais profissional, pode tornar-se interessante a realização de uma avaliação do desempenho do grupo como um todo, e de cada um dos elementos, em particular. Existem alguns mecanismos para avaliar o desempenho de um grupo musical. Um exemplo pode ser a gravação áudio/ vídeo de ensaios e concertos. Este método de avaliação torna-se, muitas vezes, mais alternativo/original do que nas organizações em geral, mas menos científico e mais empírico do que no mundo empresarial. Ainda assim, este método pode revelar-se eficaz na apreciação da performance dos elementos do projeto e na ponderação de quais são os pontos fortes, os gaps em termos de prestação e quais as necessidades de melhoria/formação futuras. Para além da avaliação, na analogia entre a GRH no mundo empresarial e na atividade musical, é importante destacar-se que a elaboração de um plano de carreira para o projeto em geral, e para os seus elementos, em particular,

4 pode ser um contributo muito relevante na manutenção/aumento da motivação dos mesmos. Por exemplo: um artista/grupo musical de renome internacional que lança um novo disco, não vai promover eternamente o mesmo trabalho em todas as fases da sua carreira. Deve gerir o sucesso que advém do mesmo com as expetativas do seu público-alvo, utilizando o timing como o principal aliado, uma vez que nem todos os momentos são corretos para o desenvolvimento e implementação de determinadas atividades. Nesse sentido, é importante que exista uma ponderação de quais são os objetivos de curto prazo, sem desprezar uma visão de médio-longo prazo. No caso de artistas reconhecidos, acabam por ser, muitas vezes, managers ou empresas especializadas que desenvolvem este trabalho. No entanto, na maioria dos casos, em que não existe um apoio associado desta natureza, torna-se relevante que exista uma reflexão e estruturação, por parte do líder e demais elementos do projeto, sobre quais as metas a atingir e respetivos prazos. Principais diferenças entre a GRH e atividade musical Não obstante as semelhanças anteriormente identificadas entre GRH e atividade de um projeto musical, devem identificar-se algumas diferenças entre estas duas áreas. Por um lado, a menor formalização e a desburocratização associada a um projeto musical, relativamente a uma empresa, em diversas questões, tais como: R&S, ou avaliação de desempenho. Por outro lado, em geral, a estrutura associada a um projeto musical é, na maioria dos casos, menos complexa do que numa organização. Basta ponderarmos a distância hierárquica, no que respeita à comunicação entre os elementos de um projeto musical e o seu líder, que é normalmente muito menor ou quase inexistente, relativamente às organizações. Todavia, à semelhança de qualquer outra situação, existem naturalmente exceções. Um exemplo pode ser Tony Carreira, que possui uma equipa de dezenas de pessoas que trabalham diariamente no desenvolvimento dos seus espetáculos e na carreira do artista e que pode, em termos estruturais, ser mais complexa relativamente a uma pequena empresa. Logicamente que todo o raciocínio apresentado se pauta pela generalidade e que as realidades, quer nas organizações, quer nos projetos musicais, variam caso a caso, e o que é correto para uma realidade não é necessariamente correto para as demais. O que é aplicável em todas as ocasiões é que uma consciencialização e aplicação das temáticas de GRH nos projetos musicais podem contribuir para uma melhoria da qualidade na gestão do grupo, na determinação de objetivos adequados à realidade do projeto musical, nunca minimizando o impacto mais importante que é o aumento da motivação dos elementos integrantes do projeto, o seu envolvimento e a sua satisfação. A gestão de um projeto musical realizada por um líder sem conhecimentos de GRH será, certamente, diferente,

5 quando comparada com um líder que possua esses conhecimentos, uma vez que apesar de o primeiro poder, na prática, desenvolver um trabalho competente e com bons resultados, será certamente, menos estruturado e estratégico, relativamente a um líder que saiba claramente quais são os seus objetivos e como deve gerir eficazmente as pessoas que o constituem. Em suma, pode concluir-se que a atividade de um projeto musical pode assemelhar-se muito mais à gestão de uma empresa, do que muitas vezes é referido. Mas pode ir-se mais além: a área musical não é mais do que uma atividade onde existe um produto específico que é vendido a um determinado mercado-alvo e que deve ser gerido com finalidade estratégica, numa ótica de melhoria continua e tendo por base a premissa de que a gestão é feita por pessoas-para-as-pessoas e que a não contemplação de alguns aspetos, por vezes menorizados, relacionados com a GRH, pode por em causa a motivação, a performance e os resultados do ativo mais importante de qualquer organização as Pessoas!