1º Msearch Market Survey: análise cuidada dos setores onde a Msearch atua

Transcrição

1 1º Msearch Market Survey: análise cuidada dos setores onde a Msearch atua Msearch Market Survey 2015 A Msearch, empresa com conhecimentos profundos nos serviços de Recrutamento e Seleção Especializado, Assessment, Career Management, Executive Search e Outplacement, orgulha-se de ser composta por uma equipa de consultores especializados nas áreas em que atuam, quer a nível nacional, quer a nível internacional. Foi a esses consultores especializados e todos os dados que recolhem no decorrer das suas funções, que compilaram os dados do primeiro Msearch Market Survey, e assim fizeram uma análise cuidada dos setores onde atua, de modo a fazer a sua caraterização. Que funções são mais procuradas em cada área? Quais as competências que os empregadores mais valorizam? Quais os valores de remuneração praticados? Pretendemos, com este documento responder a estas questões, fazendo uma radiografia ao mercado de trabalho atual explica Alexandra Andrade, Managing Director da Msearch. Sentimos que o clima económico ainda é desafiante mas que algo está a mudar. Depois de um período de desinvestimento, as empresas voltam a contratar, procurando pessoas que façam a diferença na sua organização. Conclui. Os profissionais portugueses da área da construção estão a ser procurados por empresas do Médio Oriente e África com salários médios anuais entre os 25 e 50 mil euros, conclui o Market Survey, levado a cabo, pela primeira vez, pela Msearch. Segundo a experiência da empresa portuguesa, as funções mais procuradas são diretores de obra (salário médio anual de 50 mil euros); Project Managers (salário médio anual de 40 mil euros); Encarregados de Obra (salário médio anual de 35 mil euros) e Desenhadores Projetistas (salário médio anual de 25 mil euros). As competências mais valorizadas são as competencias técnicas ao nível de engenharia civil, acompanhadas por elevada experiência prática operacional, preferencialmente em obras de referência e por empresas reconhecidas no mercado. A capacidade de adaptação a culturas diferentes, a metodologias de

2 trabalho distintas e a polivalência operacional em campo, completam os requisitos frequentemente indicados pelo empregador. Conheça o estudo completo da Msearch: Catarina Oliveira - Coordenadora do Centro Nacional Europass A internacionalização continua a ser uma palavra de ordem para as chefias das empresas portuguesas. Esta realidade é uma vantagem para todos os jovens e profissionais que vejam na mobilidade internacional uma oportunidade. Existem no mercado ferramentas que facilitam todo este procedimento e respetivas candidaturas, valorizando a apresentação das competências dos profissionais e reforçando os seus conhecimentos. Estamos a falar dos documentos Europass. Fomos falar com a responsável pelo Centro Nacional Europass que é a entidade portuguesa gestora destes documentos. O Centro Nacional Europass procura ajudar os cidadãos, em particular os jovens, a desenvolver e a melhorar as suas competências. O que acha que ainda pode ser feito para divulgar estas ferramentas? Cada vez mais, o mercado de trabalho valoriza as competências transversais. Esta consciencialização deve ser promovida precocemente, para que os jovens possam guiar estas decisões desde cedo e escolherem experiências relevantes na sua vida diária. Isto significa que é importante que os jovens reconheçam a importância da empregabilidade ao longo do tempo e não apenas nos meses que antecedem a conclusão do grau, como se verifica atualmente. Uma experiência que se pode revelar importante para o mercado de trabalho e, consequentemente, para o desenvolvimento do ECV, é a mobilidade, quer através de viagens, quer através de períodos de estudo fora do país. Assim, tendo esta consciência e necessidade por parte dos empregadores, o Centro Nacional Europass desenvolveu duas ferramentas para despertar os jovens para esta realidade: o Kit Europass CV júnior destinado aos jovens do ensino básico e secundário e o Kit Europass para os jovens que pretendam integrar o mercado de trabalho. Estas ferramentas podem ser consultadas, gratuitamente, em

3 70% dos jovens entre os 15 e os 24 anos admitem a possibilidade de vir a trabalhar no estrangeiro. Durante este ano quantos jovens vos procuraram? Tendo em conta todas as sessões de divulgações pelo país, posso assegurar que abrangemos cerca de jovens. Deste número, uma grande parte solicitamnos apoio no preenchimento dos documentos Europass. Os documentos, aos quais damos mais apoio são o Europass CV e o Europass Mobilidade, este último mostra ao empregador as competências adquiridas durante um período de aprendizagem ou trabalho na Europa. O nosso papel é, sem dúvida, ajudar sempre quem nos procura. Mais qualificações e mais conhecimento tornam a empregabilidade na Europa mais alcançável Evidentemente! Hoje em dia, a empregabilidade passa pela aquisição de um conjunto de caraterísticas que, além de se referir à capacidade de se estar empregado, abrange aquelas caraterísticas que nos tornam empregáveis, de uma forma transversal e, por isso mesmo, nos protegem dos riscos potenciais do mercado de trabalho. Consequentemente, falar de empregabilidade é falar de soft skills, as tais caraterísticas que nos facilitam a entrada no mercado de trabalho, em paralelo com competências técnicas, de caraterísticas mais rígidas e específicas a uma área de trabalho. Portanto, reforça-se igualmente a importância da empregabilidade, enquanto resultado/efeito de escolhas e decisões e, por isso, urge providenciar aos jovens ferramentas que lhes permitam reconhecer, desde cedo, que escolhas e decisões devem fazer no sentido das necessidades do mercado de trabalho europeu. Qual o apoio que o Centro Nacional Europass dá às entidades empregadoras no sentido de estas analisarem a documentação do candidato? O Europass tem como principal foco a integração do cidadão no mercado de trabalho, português e europeu. Por isso, o Centro Nacional Europass estabelece ligações com algumas entidades empregadoras/recrutadoras para saber as suas necessidades quando procuram um candidato. Sendo o CV o cartão de visita para os empregadores, o Centro Nacional Europass desenvolveu os 2 kits Europass para preparar os jovens para o mercado de trabalho. É essencial mostrar aos empregadores as vantagens de utilização do Europass CV, permitindo-lhes uma análise comparativa entre os diversos candidatos. O Europass desenvolveu uma ferramenta que permite transferir toda a informação que consta no Europass CV para uma folha Excel, facilitando deste modo a comparabilidade. No entanto, ainda existe um longo caminho a percorrer neste sentido. VEJAMOS ALGUNS TESTEMUNHOS DE JOVENS QUE JÁ TÊM DOCUMENTOS EUROPASS:

4 A minha experiência como coordenadora de projetos de mobilidade no Programa Leonardo da Vinci e o contacto com os jovens que já usufruíram do Europass Mobilidade e o puderam acrescentar aos seus curricula é muito positiva e geradora de grande confiança na sua utilidade prática no acesso ao mercado de emprego. Para além deste, os diversos documentos emitidos e criados pelo Centro Nacional Europass permitem destacar as qualificações e habilitações de forma clara, eficaz e facilmente compreensível, e ainda aproximam as empresas e os trabalhadores. parcerias internacionais E.P.Profitecla Maria Lúcia Medeiros Coordenadora de projetos e Para expressar tudo o que sinto teria que escrever um livro O documento Europass Mobilidade é um enriquecimento extraordinário para o meu currículo! Obrigada Profitecla e obrigada ao Europass por esta oportunidade! Só tenho pena de ter acabado tão rápido! Raquel Monteiro Curso Técnico de Turismo Adorei esta experiência, não trocava por nada o que me aconteceu no último mês! Vou de volta para Portugal muito feliz! Adorei estagiar no Sensation Apartments e adorei que o meu documento Europass Mobilidade tenha sido emitido por esta empresa, pois vai ser uma valia inestimável para o meu currículo! Sofia Benito Sensation Apartments

5 Trabalhar na Europa, uma experiência inesquecível e acreditem é mesmo!!! Foi o melhor mês da minha vida, rodeada de pessoas humildes, genuínas e fabulosas. Uma aventura no meio de uma cidade fabulosa. E claro que ter no meu currículo um documento com reconhecimento Europeu, é um fator diferenciador e de muito valor para o meu futuro profissional! Obrigada também ao documento Europass Mobilidade pelo que sinto que vais fazer por mim! Catarina Gomes Web Novias.com Amei esta experiência e agradeço a quem me proporcionou, estive rodeada de pessoas que me trataram muito bem e que me ensinaram muito a nível profissional. Foi uma aventura fantástica da qual me fez crescer e vou levar muitas saudades, basicamente as pessoas do meu local de estágio tornaram-se grandes amigos e foram um apoio incondicional. Obrigada ao Programa Leonardo da Vinci, à Profitecla e sobretudo ao Centro Nacional Europass, por estar a cuidar dos jovens deste país. O documento Europass Mobilidade vai fazer toda a diferença quando eu abordar o mercado de trabalho! Sofia Reis Curso Técnico de Turismo Veja a reportagem completa na edição nº 101 da RHmagazine. Atual: Conheça as tendências do

6 mercado laboral para 2017 Consolidação de Portugal como destino para Centros de Serviços Partilhados e como Pólo Tecnológico. Portugal entre destinos turísticos mais procurados, com crescimento exponencial na região Porto Alterações nos grandes players do Setor Financeiro e reguladores mais exigentes no Setor Segurador Os especialistas da Michael Page, empresa líder em recrutamento de quadros médios e superiores, revelam as grandes tendências do mercado laboral português para O mercado laboral português tem demonstrado grandes e interessantes desenvolvimentos nos últimos anos, especialmente impulsionados pela alteração do mindset dos profissionais da era Millennial, que está a transformar a economia e a obrigar o mercado a reinventar-se, relembra Álvaro Fernández, Diretor Geral da Michael Page Portugal, para quem os millennials são consumidores mais racionais que a geração anterior, que valorizam a experiência acima da compra. Segundo Álvaro Fernández, também no mundo laboral, esta geração pressiona as empresas a adaptarem-se para manterem os seus colaboradores motivados e reterem o seu talento. Altamente qualificados e cada vez mais especializados, estes profissionais desempenham um importante papel na evolução do mercado nacional, contribuindo para a consolidação de Portugal como destino de preferência para Centros de Serviços Partilhados e a sua transformação em Pólo Tecnológico. Do lado das empresas, o mindset acompanha a evolução. Cada vez mais, as organizações valorizam, além das competências técnicas, a componente de soft skills e motivação dos candidatos. Dinamismo, autonomia, motivação, bons skills de comunicação e proatividade são variáveis que se revelam cada vez mais significativas para quem contrata. Com a crescente internacionalização das empresas, globalização do mercado e proliferação dos Centros de Serviços Partilhados surgem novos idiomas como requisito. Além do tradicional Inglês e Francês, destacam-se o Castelhano, o Alemão, o Holandês e o Mandarim. Tendências do mercado laboral para 2017 Consolidação de Portugal como destino de preferência para a criação de Centros de Serviços Partilhados, com especial interesse para as áreas de

7 serviços financeiros, serviços tecnológicos e de apoio ao cliente. O posicionamento de Portugal como Pólo Tecnológico é reforçado pela mobilização de equipas de desenvolvimento para Portugal, pela internalização de multinacionais em crescimento que procuram outsourcing e pela necessidade de novas competências em áreas como Virtualização, Inteligência Artificial, Cloud e Cibersegurança. No entanto, pela qualidade do ensino nacional, pela capacidade técnica dos nossos profissionais e pelo seu desejo de condições financeiras mais aliciantes, será passível de continuar a assistir-se à emigração para países europeus como Inglaterra e Irlanda, entre outros, prevê António Costa, Manager da Michael Page Information Technology. Crescimento do Turismo e de Portugal como um dos destinos turísticos mais procurados, em parte impulsionado pela instabilidade vivida no norte de África e Oriente Médio. No entanto, espera-se uma assimetria, com o crescimento exponencial na região Porto e crescimento estável a sul. A Indústria assistirá a um maior investimento nas áreas automóvel, alimentar, moldes e plásticos e metalomecânica, onde já regista forte crescimento e investimento. Mais especificamente, esperam-se projetos de relevo na indústria automóvel e aeronáutica para Portugal está a conseguir consolidar a sua posição como uma economia em que é seguro e rentável investir, mantendo-se atrativo para investimento mesmo comparativamente a economias de leste. Oferece profissionais qualificados, resultado da boa formação escolar a nível intermédio e superior e vasta experiência técnica adquirida na indústria especializada que existe em Portugal, que é visto como um país com excelente relação qualidade/custo dentro do mercado europeu, esclarece Pedro Mira Martins, Manager da Michael Page Engineering & Property. O Setor Financeiro prevê-se dinâmico, com várias mudanças a caminho: depois da aposta na captação de recursos (banca privada), tudo aponta para que a gestão de créditos (compra e venda de carteiras de crédito) seja a área de aposta do setor; no seguimento do aumento da concessão de crédito, é previsível o reforço de algumas posições de negócio com o objetivo de dinamizar equipas comerciais e encontrar novos canais de distribuição; a aplicação de novas tecnologias e a sua influência na evolução da relação do setor com o mercado, nomeadamente a concessão de crédito através de plataforma Web.

8 O setor financeiro é especialmente interessante, não só por ser um setor dinâmico e sofisticado mas também, devido à sua representatividade na população ativa portuguesa. O setor emprega aproximadamente 110k pessoas e, indiretamente 500k, através de banca, seguros e serviços financeiros, relembra Lourenço Cumbre, Manager da Michael Page Financial Services. No Setor Segurador os reguladores continuarão exigentes, sugerindo o reforço de quadros técnicos especializados (atuariado e pricing), impulsionado pelas exigências do Solvência II. Tradicionalmente os seguros não recrutavam fora do setor. Neste momento, com o objetivo de responder às necessidades do mercado, abrem-se portas a knowhow fora do setor. A digitalização e automatização bem como a questão da privacidade de dados são, por exemplo, três áreas de aposta, refere Inês Paes de Vasconcellos, Responsável da Michael Page Insurance. NO PORTO: De modo geral, o mercado da zona norte recupera de forma bastante significativa, com regiões com uma taxa de desemprego abaixo dos 4%, salienta Carlos Andrade, Senior Manager da Michael Page Porto. Para 2017, a construção de quatro barragens na zona norte, com investimento superior a 1.600M, faz antever a recuperação do setor da Construção. O Turismo e o Lazer continuarão em grande expansão a norte e prevê-se ainda o investimento estrangeiro em novas empresas do setor industrial. Pedro Brito - Managing Partner da Jason Associates Por ocasião do 11.º Aniversário da Jason Associates, o InfoRH foi falar com Pedro Brito sobre as comemorações desta data tão importante e sobre o espírito de felicidade que perdura na empresa. Na Jason Associates a felicidade e a produtividade andam de mãos dadas. Como incute este modo de vida nos seus colaboradores? A Jason Associates nasceu e cresceu suportada na crença que pessoas felizes fazem mais, melhor e durante mais tempo. Todas as pessoas que trabalham connosco têm de acreditar e lutar por isto, caso contrário não fazem sentido no nosso projeto. Na verdade, não temos que incutir esta crença porque

9 fazemos questão de recrutar pessoas com o máximo fit com a nossa cultura e há cada vez mais pessoas conscientes do impacto do bem-estar na performance. Este modo de vida exige muita maturidade quer dos colaboradores, quer da empresa para perceberem quais os limites de cada um; quais os momentos sagrados da vida de cada Colaborador, que a empresa tem de respeitar, porque sem eles a pessoa não é feliz; quais os momentos que são críticos para a organização, em que todos são chamados a remar com força; qual o papel de cada um e o que é esperado em cada ciclo, que percurso estamos a co-constuir para que a experiência seja gratificante para ambas as partes. Quando falamos de felicidade organizacional falamos sobretudo de nos sentirmos respeitados, valorizados, realizados. E é isso que lutamos por oferecer à nossa equipa. Vivemos um período de grande austeridade e instabilidade. Sente dificuldades em motivar os colaboradores? A relação que as nossas pessoas têm com a Jason Associates é muito forte. E essa relação constrói-se no dia a dia com proximidade, respeito e informalidade. Claramente, agora que somos mais de 100, o desafio para criarmos o ambiente familiar que sempre nos caracterizou é muito maior. Ainda assim, sentimos que se respira aqui um ambiente muito especial. As pessoas sentem-no quando chegam e lamentam perde-lo quando partem. Respondendo à questão, no geral não sentimos dificuldade em motivar as pessoas porque na Jason Associates temos projetos fantásticos que permitem às pessoas aprender e fazer do melhor que acontece em consultoria RH e também porque fazemos com que a experiência de viver cá dentro seja gratificante e positiva. Claro que temos intempéries e dores de crescimento. Na consultoria há picos que podem levar a momentos em que questionamos tudo. E numa empresa que cresceu tão rápido estamos longe de ter uma casa arrumada com máquinas oleadas. Estamos a construir-nos ao mesmo tempo que o comboio segue a alta velocidade. Por isso, temos momentos difíceis. Nessas alturas, procuramos ouvir, empatizar, galvanizar. Promovemos a comunicação fluida, sem filtros, sem hierarquia. Todos têm o direito e o dever de levantar a bandeira. Todos têm o dever de ser solidários e estar atentos ao que se passa à sua volta para apoiar no momento certo. Todos têm o direito e dever de nos alertar quando erramos e erramos muitas vezes. Nessas alturas é assumir, reparar as consequências e assegurar que não volta a acontecer. Estão a comemorar o vosso 11º aniversário. Que tipo de iniciativas faz para motivar os seus colaboradores? O exercício de motivar tem de ser genuíno, contínuo e consequente. Claro que temos várias iniciativas de ativação pontuais que têm como objetivo energizar, mas mais uma vez é no dia a dia e através da forma como tratamos as pessoas que as motivamos. Por isso temos em curso o Programa Love Leader que tem como propósito tornar as nossas lideranças cada vez mais completas e conscientes da sua missão no desenvolvimento e bem-estar das nossas pessoas.

10 Partilho algumas iniciativas mais formais ou corporativas que ajudam a reforçar o orgulho e a acelerar o desenvolvimento da equipa: Jason Academy na nossa academia temos várias modalidades de desenvolvimento, tais como: quick workshops (ações de curta duração onde colegas partilham conhecimento relevante com a equipa); formação em metodologias Jason Associates; certificações internas e externas; participação em conferências; coaching e mentoring para casos específicos e as nossas Jornadas Atenas e Hermes (dois momentos no ano em que paramos para treinarmos, inspiramos e reforçarmos a coesão da equipa). Modelo de Gestão de Desempenho todas as pessoas são acompanhadas por um Developer que define objetivos individuais, que acompanha no dia a dia, que dá feedback contínuo, assegurando coaching, que desenvolve competências comportamentais e técnicas, que ajuda a traçar um percurso profissional em linha com aspirações do colaborador e necessidades do negócio. Temos uma plataforma onde toda esta informação é registada e fica acessível. Este ano vamos ter uma aplicação que nos vai ajudar a ritualizar práticas de feedback e coaching numa perspetiva 360 todos podem dar e receber feedback ao longo do ano e não apenas no final do ciclo. Celebração de aniversários procuramos promover uma cultura de celebração, marcando os momentos especiais da nossa história. Fazemos festas muito divertidas, surpreendentes que sejam marcos inesquecíveis. Alexandria plataforma de gestão de conhecimento onde fica disponível conhecimento produzido internamente e uma seleção de papers e artigos das melhoras universidades e consultoras. Mimos no escritório fruta, café, chá à disposição. E quando eles falham. Como os motiva? Quando falham, procuramos ouvir e compreender as razões, assegurando com a pessoa que não volta a acontecer. Somos muito menos tolerantes com falhas decorrentes de uma má atitude ou mau caráter do que falhas de desempenho técnico. Quando estamos a falar de falhas recorrentes ou de um desempenho claramente abaixo das expectativas desenhamos um tableau de board com KPIs concretos que a pessoa deve atingir (dentro de um timing estabelecido) a par de um plano de desenvolvimento. Por vezes as falhas decorrem de falta de clarificação de expectativas e a maior parte das vezes esta solução permite à pessoa dar o salto (o que mostra que a responsabilidade era nossa). Quando se tratam de erros decorrentes de experiências novas somos muito compreensivos. O erro faz parte de uma empresa que valoriza a inovação e a disrupção. A motivação também está muitas vezes do lado do colaborador. O que estes podem fazer para se auto-motivar?

11 Trabalhar numa consultora é, por defeito, um exercício duro, desgastante e temos consciência que estamos longe de garantir o perfeito work-life balance. Um Colaborador deve saber antes de mais quais os seus limites e o que é sagrado na sua vida. Só a pessoa sabe até onde pode e quer ir. Depois tem de saber o que valoriza mais no trabalho e dizê-lo. Há muitas coisas que a empresa pode proporcionar para que a pessoa se sinta mais realizada. Por vezes, experimentar um projeto noutra área, desenvolver uma determinada competência com um colega especialista, ter o acompanhamento de um Mentor. Acreditamos na premissa 70/20/10 em relação à aprendizagem. 10% é formal e acontece através da formação em sala, pesquisas, livros; 20% acontece através dos outros e 70% no exercício da própria função. A pessoa para se automotivar tem de assumir as rédeas da sua vida e perceber que o seu crescimento depende muito de si próprio. Quanto mais sentirmos que dependemos dos outros ou da empresa, mais dificilmente seremos capazes de nos motivarmos e fazermos o nosso caminho. Que projetos têm para o futuro? No futuro queremos alargar o nosso âmbito de atuação e trabalhar diretamente com a comunidade de talento. O nosso foco tem estado muito nas organizações e queremos chegar ao indivíduo numa dupla perspetiva quer profissional ( como posso ser mais competente, eficiente, realizado no meu trabalho? ), quer pessoal ( como posso tirar mais partido da minha vida e ser mais completo nos outros papeis que desempenho? ). Sentimos que temos as competências para fazê-lo e queremos causar mais impacto no bem-estar da comunidade. Em 2016 vamos iniciar o movimento por uma cultura e modelo de gestão mais holocrático. O mundo está cada vez mais VICA (volátil, incerto, complexo e ambíguo) e as empresas devem ser cada vez mais rápidas, flexíveis e inteligentes. Nesse sentido, vamos passar a estar organizados em competências e a trabalhar em rede, criando as equipas de projeto que melhor servirem cada Cliente. Esta visão multidisciplinar vai ter muito impacto na qualidade dos nossos projetos. Já o fazíamos nos mais complexos e agora passa a ser um must. Este movimento também pressupõe substituir gradualmente as linhas hierárquicas por linhas de advisory. Não temos de validar decisões com uma chefia; temos de procurar as pessoas que melhor me podem ajudar naquela decisão. Este modelo pressupõe muita autonomia, capacidade de tomada de decisão, ownership e accountability. Também queremos ir preparando o caminho para conquistar novos mundos. Estamos em Angola, Moçambique e Brasil e há outros mercados que podem fazer todo o sentido. Vamos preparar a empresa, as nossas soluções e a equipa para essa odisseia.

12 CONVERSAS ESSENCIAIS PARA LÍDERES que fazem a diferença na gestão de talentos Realizada a nível internacional em empresas em todo o Mundo, CONVERSAS ESSENCIAIS PARA LÍDERES é uma formação dedicada exclusivamente a quem já completou o programa The Coaching Clinic e valoriza o aperfeiçoamento das suas competências de coaching. Com duração de dois dias, o programa conta com coaches-facilitadores treinados e licenciados pela Corporate Coach U. Este programa é pioneiro e líder mundial dos programas de formação e será apresentado no próximo mês de abril pela Sofia Calheiros & Associates. The Coaching Clinic dá a conhecer um modelo de coaching simples e prático, de grande aplicabilidade para as empresas, garantindo uma aprendizagem step-bystep, baseline para as Conversas Essenciais. Dedicado ao Top Management, é o programa de formação mais utilizado em todo o mundo no desenvolvimento da liderança, garantindo a fácil implementação do processo de coaching, reconhecido em termos mundiais como o mais eficaz programa de formação em coaching para gestores, diretores e líderes empresariais, e certificado pela International Coach Federation. Em termos concretos, podemos adiantar que a formação The Coaching Clinic treina os indivíduos nas competências necessárias para realizar coaching de resultados e desenvolver pessoas no seu dia-a-dia empresarial e CONVERSAS ESSENCIAIS PARA LÍDERES desenvolve o gestor para ser um verdadeiro gestor de talentos dentro da sua organização. Por isso, são vários os benefícios de CONVERSAS ESSENCIAIS PARA LÍDERES, nomeadamente, entre outros: Avançar sobre a aprendizagem do The Coaching Clinic e aprofundar o seu entendimento e capacidade prática sobre coaching; Otimizar competências para promover conversas de coaching; Aprender como iniciar e fazer progredir uma conversa de desenvolvimento; Aprofundar a relação entre performance e desenvolvimento; Determinar o estilo de aprendizagem e saber como este conhecimento aumenta a eficácia como líder e como desenvolver novos líderes; Construir o business case necessário para criar uma cultura onde o

13 desenvolvimento seja valorizado, posicionando a organização para o rápido crescimento; Construir um conjunto de ferramentas e recursos para ser usado na conversa de coaching. Durante a formação cada participante tem a oportunidade de criar o seu modelo de desenvolvimento para ser implementado imediatamente pelos executivos ou coaches da organização, com os objetivos de desenvolver sucessores e acelerar resultados; desenvolver e reter talentos; iniciar e dar seguimento em conversas sensíveis; criar estratégias para casos de desenvolvimento aparentemente difíceis. É um programa prático que gera rápida mudança no estilo da liderança nas organizações onde foi aplicado, é uma formação para quem quer gerir a equipa e liderar pela palavra e pelo exemplo, fazendo crescer o potencial de desenvolvimento das suas organizações. Os resultados aparecem imediatamente, ancorando uma rápida mudança no estilo da liderança nas equipas onde é aplicado e capacita a organização para a inovação, aumenta a competitividade e reduz o stress da liderança. Para mais informações: Artigo exclusivo: GRH e atividade musical. Que relação? Autores: CARLOS SOARES Colaborador da CGD (Caixa Geral de Depósitos), Mestre em gestão de recursos humanos (ISEG-Universidade de Lisboa), Músico

14 semiprofissional. & JORGE F. S. GOMES Professor associado com agregação no ISEG, da Universidade de Lisboa Uma organização é como uma canção: não é formada por sons individuais, mas pelas relações entre eles. Peter Drucker A GRH e a música surgem comummente dissociadas no contexto da gestão e das artes, parecendo inexistir qualquer tipo de conexão. Raramente se aliam as idiossincrasias inerentes à GRH com a atividade desenvolvida por um músico, ou por um grupo musical, e vice-versa. Todavia, existem pontes interessantes entre a GRH e a atividade musical, que permitem reflexões com vantagens para ambos os domínios. Como ficará patente neste texto, existem diversos momentos na carreira de um artista/grupo musical em que se torna vantajoso a existência de uma consciencialização sobre as várias temáticas relacionadas com a GRH. Nesse sentido, o objetivo deste artigo é mostrar que os temas principais da GRH são aplicáveis aos grupos musicais e aos músicos. No restante texto, adotamos o exemplo de um grupo musical em constituição e posterior desenvolvimento para estabelecermos pontes e ilustrarmos de que modo a GRH se corporiza nesta forma de manifestação artística. Missão, visão, valores, estratégia e liderança num projeto musical Quando um individuo ou um conjunto de indivíduos cria um projeto musical, o mesmo é criado tendo por base uma razão de existir (missão), sendo direcionada a ação do projeto de acordo com determinados valores, bem como por um conjunto de normas culturais e estratégicas. Estes três pilares organizacionais estão presentes em qualquer projeto musical minimamente profissional, ainda que por vezes eles possam não estar articulados e/ou explicitados. Os mesmos são depois importantes para apoiar a segmentação, em termos de mercado-alvo a alcançar, e de qual o estilo musical e âmbito no qual se pretende inserir. Para que seja possível gerir estrategicamente um projeto musical, é fundamental que exista um líder. À semelhança do que acontece em muitas organizações, o líder é o fundador do projeto, ou alguém eleito pelos restantes stakeholders (músicos ou outros), ou até alguém exterior ao grupo, enquanto estrutura musical. Tal como acontece nas organizações, os valores e motivações do líder devem estar alinhadas com as dos restantes intervenientes no projeto, para garantir o compromisso e a coesão. A visão do líder é

15 essencial, para dotar o grupo com uma identidade própria, e estabelecer a linha principal de orientação e de coesão. Tendo por base a ideia anterior, torna-se crucial que, no momento em que o líder/fundador decide quem irão ser os restantes elementos do grupo, já exista um planeamento das necessidades do projeto, bem como quais são as competências que o projeto necessita, para que se prossiga com a estratégia (Ex: músico com boa capacidade de improvisação, para um projeto mais criativo, ou um músico que consiga ler pautas para um projeto mais clássico). Este planeamento assemelha-se ao que deve acontecer nas organizações, e começa com uma definição de quais são as competências necessárias e pretendidas. Recrutamento, seleção e gestão de expetativas num projeto musical Após uma definição dos aspetos anteriormente destacados, estão reunidas as condições para o início do processo de escolha de quem vão ser os constituintes do projeto, ou seja, em termos empresariais, do processo de recrutamento e seleção, de acordo com as necessidades organizacionais. Neste processo, pode recorrer-se a diversas fontes de R&S, tais como: 1) anúncios (em jornais, redes sociais, outros), 2) procura especializada (contratar alguém que identifique elementos que satisfaçam as necessidades do projeto), 3) recrutamento informal (basear-se nos contatos pessoais para encontrar as melhores opções), entre outros. Posteriormente à identificação, atração e retenção dos novos elementos do projeto é imprescindível, à semelhança do que acontece nas organizações em geral, que se integrem os novos elementos do projeto, através de diversos mecanismos, tais como: atividades de socialização e a explicitação clara e realista de quais são os objetivos do projeto, para que, desta forma, se evitem os perigosos choques de expetativas. Por exemplo: quando se contrata um novo músico, com o objetivo de se realizarem centenas de concertos ao longo de um ano e o resultado final é a realização de menos de uma dezena de concertos, as expetativas inicialmente criadas pelo elemento do projeto saem claramente frustradas, o que pode reduzir significativamente a sua motivação, empenho e desempenho. Desta forma, torna-se crucial que o líder do projeto comunique eficazmente com os diversos stakeholders associados ao grupo (não apenas os restantes elementos do projeto, mas todos os atores externos ao grupo, que sejam relevantes, como: organizadores de eventos, produtores, promotores, entre outros), numa ótica de feedback 360º, para que o risco de insucesso diminua. Questões a ter em conta na organização de um projeto musical. A importância da compensação e do plano de carreira.

16 Depois do projeto estar formado e iniciar a sua atividade musical, existem diversas questões que devem ser consideradas por quem gere as suas atividades: a) questões legais/burocráticas (registo do grupo, rider técnico, disposição de palco, necessidades de material para atuações, entre outras), b) compensação e remunerações (qual o orçamento do projeto, quanto corresponde a cada elemento envolvido, entre outros), c) promocionais (onde e como divulgar o projeto) d) organizativas (calendarização de atividades, agendamento de ensaios, concertos, outros). Apesar da importância inerente a cada uma das questões anteriormente referidas, a parte remuneratória é de particular relevância na atividade musical e está relacionada, em termos empresariais, com a gestão da remuneração. Esta área assume uma pertinência ímpar, na medida em que se relaciona com um aspeto fundamental em qualquer organização: a equidade. Tal como acontece em diversas organizações, num projeto musical a perceção de iniquidade na questão remuneratória, por parte dos restantes elementos, pode refletir-se numa atitude menos motivada, menos comprometida que pode até, em alguns casos, culminar com a saída do elemento do grupo. Por outro lado, se o projeto musical assumir uma dimensão mais profissional, pode tornar-se interessante a realização de uma avaliação do desempenho do grupo como um todo, e de cada um dos elementos, em particular. Existem alguns mecanismos para avaliar o desempenho de um grupo musical. Um exemplo pode ser a gravação áudio/ vídeo de ensaios e concertos. Este método de avaliação torna-se, muitas vezes, mais alternativo/original do que nas organizações em geral, mas menos científico e mais empírico do que no mundo empresarial. Ainda assim, este método pode revelar-se eficaz na apreciação da performance dos elementos do projeto e na ponderação de quais são os pontos fortes, os gaps em termos de prestação e quais as necessidades de melhoria/formação futuras. Para além da avaliação, na analogia entre a GRH no mundo empresarial e na atividade musical, é importante destacar-se que a elaboração de um plano de carreira para o projeto em geral, e para os seus elementos, em particular, pode ser um contributo muito relevante na manutenção/aumento da motivação dos mesmos. Por exemplo: um artista/grupo musical de renome internacional que lança um novo disco, não vai promover eternamente o mesmo trabalho em todas as fases da sua carreira. Deve gerir o sucesso que advém do mesmo com as expetativas do seu público-alvo, utilizando o timing como o principal aliado, uma vez que nem todos os momentos são corretos para o desenvolvimento e implementação de determinadas atividades. Nesse sentido, é importante que exista uma ponderação de quais são os objetivos de curto prazo, sem desprezar

17 uma visão de médio-longo prazo. No caso de artistas reconhecidos, acabam por ser, muitas vezes, managers ou empresas especializadas que desenvolvem este trabalho. No entanto, na maioria dos casos, em que não existe um apoio associado desta natureza, torna-se relevante que exista uma reflexão e estruturação, por parte do líder e demais elementos do projeto, sobre quais as metas a atingir e respetivos prazos. Principais diferenças entre a GRH e atividade musical Não obstante as semelhanças anteriormente identificadas entre GRH e atividade de um projeto musical, devem identificar-se algumas diferenças entre estas duas áreas. Por um lado, a menor formalização e a desburocratização associada a um projeto musical, relativamente a uma empresa, em diversas questões, tais como: R&S, ou avaliação de desempenho. Por outro lado, em geral, a estrutura associada a um projeto musical é, na maioria dos casos, menos complexa do que numa organização. Basta ponderarmos a distância hierárquica, no que respeita à comunicação entre os elementos de um projeto musical e o seu líder, que é normalmente muito menor ou quase inexistente, relativamente às organizações. Todavia, à semelhança de qualquer outra situação, existem naturalmente exceções. Um exemplo pode ser Tony Carreira, que possui uma equipa de dezenas de pessoas que trabalham diariamente no desenvolvimento dos seus espetáculos e na carreira do artista e que pode, em termos estruturais, ser mais complexa relativamente a uma pequena empresa. Logicamente que todo o raciocínio apresentado se pauta pela generalidade e que as realidades, quer nas organizações, quer nos projetos musicais, variam caso a caso, e o que é correto para uma realidade não é necessariamente correto para as demais. O que é aplicável em todas as ocasiões é que uma consciencialização e aplicação das temáticas de GRH nos projetos musicais podem contribuir para uma melhoria da qualidade na gestão do grupo, na determinação de objetivos adequados à realidade do projeto musical, nunca minimizando o impacto mais importante que é o aumento da motivação dos elementos integrantes do projeto, o seu envolvimento e a sua satisfação. A gestão de um projeto musical realizada por um líder sem conhecimentos de GRH será, certamente, diferente, quando comparada com um líder que possua esses conhecimentos, uma vez que apesar de o primeiro poder, na prática, desenvolver um trabalho competente e com bons resultados, será certamente, menos estruturado e estratégico, relativamente a um líder que saiba claramente quais são os seus objetivos e como deve gerir eficazmente as pessoas que o constituem. Em suma, pode concluir-se que a atividade de um projeto musical pode assemelhar-se muito mais à gestão de uma empresa, do que muitas vezes é

18 referido. Mas pode ir-se mais além: a área musical não é mais do que uma atividade onde existe um produto específico que é vendido a um determinado mercado-alvo e que deve ser gerido com finalidade estratégica, numa ótica de melhoria continua e tendo por base a premissa de que a gestão é feita por pessoas-para-as-pessoas e que a não contemplação de alguns aspetos, por vezes menorizados, relacionados com a GRH, pode por em causa a motivação, a performance e os resultados do ativo mais importante de qualquer organização as Pessoas! Flexben lança Sistema de Benefícios Flexíveis As necessidades dos colaboradores evoluem ao longo da vida, em função da idade e da sua situação pessoal. Os benefícios devem corresponder às reais necessidades daqueles a quem se destinam. Conseguir conciliar vantagens financeiras para a empresa e para os seus colaboradores, com redução do esforço dos Recursos Humanos e acréscimo da satisfação dos colaboradores, é a função do FlexBen. Por isso, lançou recentemente o Sistema de Benefícios Flexíveis FlexBen, com o objetivo de otimizar e flexibilizar a utilização de diferentes tipos de remuneração e benefícios para os colaboradores, com vantagens fiscais, económicas e de motivação. O FlexBen é uma ferramenta de comunicação da remuneração total que aumenta a perceção dos colaboradores e a sua satisfação. O FlexBen proporciona ganhos financeiros pela aplicação de um maior número de benefícios fiscalmente atrativos, controlo eficaz de custos e acréscimo de eficiência operacional. Para mais informações: Pessoas@ Saiba quais as 3

19 primeiras ações que gostariam de implementar na APG As instalações da Microsoft, no passado dia 22, foram palco para a cerimónia de lançamento do Movimento Pessoas@2020. O Pessoas@2020 surgiu da vontade de um grupo alargado de gestores, empresários, consultores e formadores em colocar o Capital Humano no topo da agenda dos decisores organizacionais, políticos e económicos em Portugal até Coordenado por Manuel Sousa Antunes, presidente da CRHLP Confederação dos Profissionais de Recursos Humanos dos Países de Língua Portuguesa, esta iniciativa visa a candidatura à Presidência da APG Associação Portuguesa de Gestores de Recursos Humanos. Abrir a Associação representativa dos profissionais RH a todos os que gerem pessoas; contribuir para o posicionamento da função RH como parte do negócio; incrementar o prestígio e influência do profissional RH no contexto organizacional; disseminar as melhores práticas organizacionais em termos de gestão das pessoas e incentivar a sustentabilidade dos negócios e a gestão de pessoas, são os principais objetivos que este movimento ambiciona. O evento contou com a presença de mais de uma centena e meia de profissionais do setor. Pedro Ramos, Administrador da Groundforce, foi o apresentador da noite. Seguiu-se as intervenções de Carla Rocha, formadora e apresentadora do programa de rádio «Rocha no Ar», da RFM, Patrícia Matos, apresentadora da TVI e Pedro Janela, CEO do Wy Group. Dalia Turner, diretora de recursos humanos da Microsoft, fez o encerramento deste lançamento falando e promovendo o debate das tendências futuras da gestão das pessoas nas organizações. Este movimento conta já com o apoio de diversas personalidades de relevo, no setor de recursos humanos e não só, por isso o InfoRH foi falar com Manuel Sousa Antunes, um dos coordenadores do Pessoas@2020. Quem foram os mentores deste projeto e como é que escolheram os seus embaixadores? Os mentores do projeto foram alguns dos elementos da Comissão Promotora do Pessoas@2020. Quanto aos Embaixadores, escolhemos um conjunto de personalidades dos mais diversos quadrantes que, além de apoiarem o Movimento, divulgam-no e concedem pareceres sobre as respectivas linhas de actuação, propósitos e actividades. São figuras de relevo nas áreas social, empresarial, organizacional e associativa, cujo capital de conhecimento, experiência e credibilidade permitirá agregar valor à nossa missão. Para além

20 dos actuais 12, juntar-se-ão mais alguns ao projeto. Se fosse eleito Presidente da APG, quais seriam as 3 primeiras ações a implementar? As 3 primeiras ações que temos pensadas para implementar são as seguintes: Realizar um survey aos sócios individuais e outro aos colectivos no sentido de sabermos o que pretendem da APG, qual(is) a(s) proposta(s) de valor que gostariam de ver a Associação disponibilizar-lhes; Alterar o modelo de governance, equiparando o funcionamento da APG ao de uma empresa moderna e actual, designadamente em termos de oferta aos actuais e potenciais associados, que, no fundo, são os respectivos clientes, razão de ser da Associação e os geradores da necessária sustentabilidade no médio e longo prazo; Definir prioridades de actuação ao nível dos eixos já definidos, nomeadamente atratividade, representatividade, transversabilidade, sustentabilidade e governance. Estes, serão trabalhados e desenvolvidos por grupos de trabalho com pessoas que podem nem sequer ser sócios da APG, mas coordenados por elementos dos órgãos sociais. Tudo isto apoiado por um Conselho Consultivo activo e interveniente, originário do actual leque de Embaixadores do Pessoas@2020. No lançamento de ontem pediram aos presentes para indicarem medidas que ajudem a que o capital humano esteja na agenda dos decisores. Se já teve oportunidade de ver as respostas, tem alguma que queira destacar? Já tivemos oportunidade de ler algumas respostas porque, felizmente, recebemos cerca de duas centenas. Destacamos, contudo, a ambição da gestão do capital humano estar alinhada com a estratégia do negócio, bem como do centrar das pessoas no core business organizacional. Acrescentamos, também, a enorme expectativa em torno do Pessoas@2020 no sentido do Capital Humano passar a estar definitivamente no topo da agenda dos decisores organizacionais, políticos, económicos e académicos em Portugal. Conforme informámos no lançamento do Pessoas@2020, ao desafiarmos os presentes a vestirem simbolicamente a pele de Presidente e descreverem a primeira medida a tomar enquanto tal, pretendíamos lançar a nossa matriz de actuação: agir consubstanciados nas opiniões, sugestões, ambições, anseios e contributos de todos aqueles que, sem excepção, ambicionem ajudar a desenvolver o capital humano em Portugal, aportando valor para o nosso país, organizações e pessoas. Neste contexto, a partir de ontem, passámos a publicar diariamente as medidas preconizadas pelos presentes nas nossas páginas do Facebook e Linkedin. Apresentaremos, também, algumas delas no próximo evento de 19 de Novembro, que decorrerá no Teatro Thalia, em Lisboa.

21 Para mais informações visite o site. Gostou desta notícia? Partilhe nas suas redes sociais! No seguimento do seu 3.º aniversário, AFFINITY cria campanha de recrutamento A AFFINITY é uma empresa de serviços na área das Tecnologias de Informação e Telecomunicações com os serviços de outsourcing, nearshore e mobile. No seguimento das comemorações do seu 3.º aniversário, a AFFINITY criou uma campanha de recrutamento com o objetivo de encontrar novos talentos para ocupar as muitas das vagas que se encontram por preencher. Para esta campanha foram usadas imagens com uma informação sucinta sobre o talento que andam à procura, imagens com fotos da FFINITY Players, que todos os dias contribuem para o sucesso da empresa Com apenas 3 anos a AFFINITY conta já com seis eventos fixos anuais, que têm como objectivo, aproximar os colaboradores da empresa, uma vez que grande parte encontram-se dispersos no cliente. Têm ainda uma banda, os Desaffinity, que é composta por AFFINITY Players, e atuam nos eventos da AFFINITY. Através desta campanha de recrutamento pretendemos dar a conhecer as propostas de emprego que temos em aberto e ainda a cultura AFFINITY, reforça Ana Rita Queiroz, marketing manager da AFFINITY. A complementar a campanha, a AFFINITY lançou o seu novo website, que designam de 3.0, onde os potenciais candidatos poderão consultar todas as ofertas com mais detalhe e ainda ficar a par de todas as novidades da empresa. A empresa tem planeado encerrar o ano de 2015 com 200 colaboradores. Para mais informações:

22 Gostou desta notícia? Partilhe nas suas redes sociais! A gestão da Imagem Pessoal Opinião de: Marta Cardoso Jornalista, repórter e apresentadora de televisão Vivemos, cada vez mais, no mundo da imagem. A aparência tem um valor incalculável e tornou-se no cartão de visita de cada pessoa. Através da maneira como cada um se veste, como se comporta, a postura que tem (e o peso na balança) a sociedade tira elações sobre a personalidade, caráter e valores de cada ser humano. Na mesma medida o cargo que ocupa, a taxa de sucesso na escola, o tipo de amigos ou pessoas com quem se cruza e lida acrescentam uns pós a esta estrutura (que já se aprende na escola). O resultado acaba por ser aquele desastroso que (quase) todos, em consciência, acabam por criticar: as pessoas são marcas, um número, vendem uma ideia e não a realidade. Quem são, de facto? Muitas vezes ninguém sabe. Nem as próprias, que acabam por representar o papel de quem gostariam de ser por tanto tempo, que perdem a própria identidade. As redes sociais ajudam a isto e têm o seu papel: os adolescentes medem o seu grau de sucesso pelo número de likes dos seus posts e tornam-se exímios a tirar aquela foto que os favorece ou a utilizar aquela linguagem específica que está na moda e arranca gostos. Cada vez mais ninguém respeita os seus próprios ideais. Porque cada vez menos os têm! Andam ao sabor do vento, do que os outros dizem e acham, não sabem quem são nem para onde querem ir. Vivem no mundo virtual como se ele fosse real e escondem-se atrás da tecnologia. Usam o corpo como um instrumento e através dele fazem a gestão da sua imagem pessoal. A gestão da imagem pessoal é cada vez mais uma doutrina. Se está adequada ao mundo em que vivemos? Sim. Se a aplaudo? Não. É artificial, é criada, e não responde à minha questão de sempre: Quem são as pessoas?

23 Gostou deste artigo? Partilhe nas suas redes sociais!