Introdução aos processos de negociação

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1 Capitulo 3 Título : B1 - Negociação Conteúdo : Introdução aos processos de negociação O trabalho em equipe, as relações interpessoais, os contatos que devemos realizar cotidianamente em nossas vidas, por vezes deflagram resistências e conflitos. Ao nos relacionarmos com o outro podemos encontrar interesses opostos aos nossos que representem obstáculos para alcançarmos nossos objetivos. Nesses momentos em que os interesses ou opiniões se apresentam contraditórios é necessário que negociemos. Quem negocia visa obter um resultado superior àquele que seria obtido, caso a negociação não tivesse ocorrido. Mas, será que existe uma maneira especial de negociar? Em que momentos a negociação é necessária? Existem técnicas que podem nos tornar bons negociadores? Podemos encontrar tipos diferentes de negociação? Nesta unidade vamos abordar essas questões. O autor José Carlos Martins F. de Mello define negociação como: (...) um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente. Estratégias de Negociação Existem várias estratégias possíveis para uma negociação. A escolha de uma delas dependerá do tipo de relacionamento que desejamos manter com a outra parte e do grau de conflito que estamos dispostos a assumir. A partir da intersecção dessas duas variáveis, definimos quatro tipos possíveis de estratégias: Estratégia de competição; Estratégia de cooperação; Estratégia de relacionamentos; Estratégia da indiferença. O Diagrama exibido mostra os quadrantes respectivos de cada estratégia e os aspectos relevantes em cada uma. 1

2 Em uma estratégia de competição, a necessidade de obter ganhos econômicos é alta, bem como a disposição para assumir intensos conflitos. No caso da estratégia de cooperação, as variáveis se encontram equilibradas. Por um lado, temos uma grande necessidade de manter o relacionamento, por outro, as necessidades de ganho mantêm os conflitos em níveis elevados. Quando nosso objetivo principal é manter o relacionamento, então a estratégia de negociação é a da cooperação. Finalmente, nos casos em que a expectativa por ganhos financeiros é pequena ou nula e a necessidade de manter o relacionamento é baixa, então poderemos nos valer da estratégia da indiferença. Negociação Competitiva Quando realizamos uma negociação competitiva, devemos nos preocupar com uma série de fatores que serão decisivos para o sucesso. O primeiro deles é a questão do poder. Na negociação competitiva ocorre um jogo de forças, logo, o pólo que melhor mobilizar suas forças poderá sair vitorioso. O poder é a capacidade de fazer prevalecer essa força. Existe uma dimensão real e outra aparente do poder, ele é instável e depende da percepção dos negociadores. Dividiremos o poder em duas partes: pessoal e externa conforme pode ser observado no esquema abaixo: 2

3 Abordaremos detalhadamente os elementos externos de poder: Poder do risco: É definido pela disposição do negociador de correr riscos. Quanto mais risco o negociador quiser, e puder correr, maior será o seu poder na negociação. Poder da legitimidade: A legitimidade se baseia em normas e regras préestabelecidas, como: tabelas de preços, modelos de contratos, etc. Muitas destas normas são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo. O negociador que aceita estes signos de legitimidade sem questioná-los perde poder no cenário da negociação. Poder da informação: quanto mais for possível saber sobre as necessidades e desejos dos representantes da outra parte, maior será o poder do negociador. Poder do tempo: O tempo pode ser utilizado a favor ou contra nós em uma negociação. Caso estejamos pressionados pelo tempo seremos mais facilmente permeáveis às pressões de nossos oponentes. Poder da competência: Quanto maior a competência apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos argumentos. Poder da concorrência: Caso o objeto da negociação esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as questões anteriores ganham relevância. Em especial as informações que podemos conseguir sobre esse concorrente. Concessões 3

4 Toda negociação, competitiva ou não, é um processo de concessões mútuas. Antes do acordo, as partes irão buscar obter o máximo de benefícios de suas contrapartes. Saber quando e quanto conceder é importantíssimo para o negociador. A melhor forma de realizar concessões é planejando-as previamente. Quando da preparação da negociação, devemos estipular quais seriam as concessões que agradariam o outro lado. A lista de itens deve ser agrupada em ordem crescente das menos valiosas para as mais valiosas. Estabelecido o quanto devemos então determinar o ritmo das concessões. Nesse caso, a dica de negociadores experientes é muito útil: Apenas faça concessões quando receber algo em troca de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda de graça. Quando concedemos algo na negociação, o fazemos a partir de nossa oferta inicial, e este é um dos quesitos importantes negligenciados por muitos em seus planejamentos de negociação. Ao iniciarmos uma nova negociação devemos estabelecer nossa oferta inicial e nossa oferta final (ponto no qual desistiremos). Os parâmetros da oferta final são mais fáceis de serem obtidos, são compostos pelos custos e pelo lucro mínimo almejado. Já a oferta inicial depende mais de parâmetros subjetivos. De um modo geral podemos afirmar que:quanto mais ambiciosa for a proposta inicial, maiores as chances de se obter um acordo superior à proposta final planejada. É claro que isso varia dependendo do mercado e da conjuntura. Em mercados mais competitivos a proposta inicial ficará mais próxima da final. O oposto ocorrerá em mercados novos, naqueles intensamente criativos. Etapas da negociação competitiva Dividimos a negociação em cinco etapas, conforme mostra o fluxograma abaixo. 4

5 A seguir vamos apresentá-las detalhadamente? 1. Preparação: esta etapa é indispensável ao sucesso da negociação, dela depende tudo o mais, portanto, ela merece tempo e esmero. Na preparação definimos os objetivos que desejamos alcançar, estabelecemos nossos limites e os riscos que estamos dispostos a correr. Nesta fase também fazemos o levantamento das informações daqueles com quem iremos negociar, e preparamos o ambiente de nossa empresa para suportar o processo. Por último preparamos a nós mesmos, o que vamos falar no primeiro encontro e o estado psicológico que desejamos apresentar. 2. Abertura: Nesta etapa devemos privilegiar o estabelecimento de uma interação com o outro negociador, no qual se destaquem os quesitos confiança e harmonia. Algumas dicas importantes: troque informações, faça declarações sinceras, quebre a tensão. 3. Teste: Nesta fase devemos buscar o máximo de informações acerca das necessidades do outro negociador, para depois apresentarmos nosso produto ou serviço, destacando suas características. 4. Convicção: É a etapa central da negociação e certamente a mais tensa. Nosso objetivo neste momento é conseguir o máximo de concessões do outro negociador, concedendo o mínimo necessário. Devemos mobilizar todas as informações obtidas anteriormente a fim de fortalecer nossa oferta, só fazendo concessões com contrapartidas à altura. 5. Fechamento: É uma conseqüência natural das fases anteriores. Caso estas tenham ocorrido de forma satisfatória, o fechamento deverá gerar um compromisso entre as partes. Táticas que auxiliam no fechamento: apresente ao outro negociador um inventário dos ganhos obtidos, deixando claro o que será perdido caso não se feche o acordo; atenção nas ofertas finais, sempre poderá haver outra. Só devemos oferecer a carta que guardamos na manga condicionada ao fechamento imediato. Táticas da negociação competitiva Apresentaremos em seguida algumas táticas: Tática da intimidade: Indicada para negociações longas, o objetivo é tornar-se íntimo do outro negociador, por exemplo, freqüentando ambientes sociais comuns. Tática da conexão: Insinuar relações com pessoa que se encontram hierarquicamente acima do outro negociador, em especial quando estas são inacessíveis a ele. Tática da obtenção de informação: Fazer perguntas que possam auxiliar no futuro da negociação que podem se relacionar aos desejos do outro negociador, seu poder de decisão, quem o influencia, quem são os concorrentes, etc. Táticas para surpreender: A surpresa em uma negociação competitiva aumenta a tensão. O lado surpreendido tende a se retrair e pode, em seguida, agir de forma agressiva ou suspender as negociações. Por isso, evitemos surpresas. Quando formos surpreendidos, devemos solicitar uma pausa, deixando claro o desconforto, transferindo o ônus deste tipo de ação para quem o provocou. Tática da comparação: Compara-se a situação atual a uma outra do passado cujo resultado tenha sido favorável ao enunciador. Ou, ainda, mostra-se que as condições anteriores eram diferentes, por isso, aquele resultado. Diante de novas condições os resultados deverão ser distintos. 5

6 Tática do alívio induzido: Consiste em apresentar exigências elevadas (mas não necessárias) no início da negociação e depois ir abrindo mão delas aos poucos de forma que o outro negociador perceba nossos recuos planejados como concessões conquistadas. Tática da aposta alta: Apresenta-se um preço superior ao do mercado, obrigando o outro negociador a partir de um patamar elevado para obter concessões. Chance para melhorar: Após extensa negociação, a parte compradora pode alegar que possui outras propostas melhores obrigando o vendedor a oferecer outros benefícios. Neste caso, a parte vendedora pode ganhar tempo para averiguar se a oferta dos outros vendedores é verdadeira ou um blefe, decidindo depois se cede ou não às investidas do comprador. Tática da autonomia limitada: Consiste em obter o máximo de concessões do outro negociador. Em seguida, alegamos que a decisão não nos pertence, neste momento um superior hierárquico assume a negociação, solicitando novas concessões para fechar o negócio. Tática do orçamento limitado: um dos negociadores alega não poder pagar mais que um determinado valor, ou aceitar menos que um determinado preço. Tática do especialista: Os negociadores fundamentam suas posições em pareceres de especialistas de reconhecida reputação. Tática do bom e do mau: Participa-se da negociação em dupla, um dos negociadores apresenta demandas elevadas (o mau) seu parceiro alivia as demandas (o bom) transformando-se no mediador da negociação, muito embora represente apenas uma das partes. Tática do Leilão: Baseia-se nas possibilidades oferecidas pela concorrência. Em geral o comprador alega que irá fechar com as melhores condições, pressionando as partes vendedoras a cederem mediante a ameaça de perda o negócio para um concorrente. 6

7 Negociação cooperativa A negociação cooperativa é resultado da necessidade de manter e aprofundar o relacionamento com o outro negociador. Nestes casos o mais importante é o relacionamento e não os ganhos imediatos, portanto, o estilo da negociação obedecerá a outra lógica com conseqüências nas atitudes dos negociadores. Diferentemente da negociação competitiva na qual cada uma das partes visa obter o máximo de concessões de seu oponente, a negociação cooperativa é um processo de criatividade e conhecimento mútuo. Algumas atitudes são fundamentais para que se estabeleça este tipo de negociação: Troca transparente de informações; Construção de uma relação de confiança; Atenção de cada uma das partes as necessidades e percepções da outra. Busca de resultados equilibrados. 7

8 Etapas da negociação cooperativa Preparação: Tem a mesma importância que a preparação no processo de negociação competitiva. É importante frisar que as negociações em geral se iniciam de forma competitiva, podendo evoluir para uma dimensão cooperativa, portanto como a estratégia talvez não seja definida imediatamente será bom tomarmos cuidado redobrado na preparação de negociações cooperativas. Abertura: Caso se trate da primeira reunião deveremos quebrar o gelo buscando estabelecer pontos pessoais comuns, trocando informações sobre biografias etc. Também será esta a oportunidade de tomarmos contato com as necessidades do outro negociador, bem como o momento em que poderemos identificar se estamos diante de uma negociação competitiva ou cooperativa. Troca de informações: Esta etapa confirmará se estamos em uma negociação cooperativa. Os graus de transparência e colaboração da outra parte nos demonstrarão em qual das dimensões estamos. Logo não basta que decidamos que estrategicamente queremos manter o relacionamento duradouro com a outra parte e, por isso, vamos negociar de forma cooperativa, pois caso a outra parte atue competitivamente ficaremos em uma situação vulnerável. Conhecimento mútuo: Para além da simples troca de informações técnicas e comerciais assinaladas na etapa anterior, deveremos conhecer o parceiro com que vamos cooperar e também ser conhecidos por ele. Isso envolve transparência pessoal das suas partes e pode encontrar obstáculos em tipos psicológicos mais fechados. Este conhecimento mais íntimo é indispensável para que as negociações cooperativas evoluam, pois podem acelerar o processo de confiança que só será conquistado plenamente após um longo período de colaboração. Confiança: Esta etapa decorre das anteriores, caso estas tenham sido levadas a cabo de forma cooperativa a confiança terá sido gerada e o fechamento ocorrerá naturalmente subordinado as necessidades das partes. 8

9 Táticas da negociação cooperativa Na negociação cooperativa objetivamos fortalecer a interação e a confiança entre as partes, por isso as táticas de negociação ressaltam tais características: Colocar-se no lugar do outro: Ver o problema sob a ótica do outro é o primeiro passo para quebrar resistências e ampliar a interação. Muitas vezes a visão do outro poderá revelar-se mais interessante para a parceria, apresentando oportunidades negligenciadas. Ouvir o outro lado: A importância de ouvir já se revelou na estratégia competitiva. Não há como nos colocarmos no lugar do outro sem que conheçamos seus anseios e limitações, e isso poderá ser conquistado através de um diálogo aberto, no qual prestamos genuína atenção naquilo que é dito e exploramos as informações com perguntas abertas. Compreender o outro lado: Não basta ouvir, é imprescindível processar as informações e testar entendimento com a outra parte. Somente assim conheceremos suas necessidades podendo atendêlas da melhor forma e com os melhores resultados para ambas. Criar normas de trabalho: Quando negociamos confrontamos modelos de gestão e culturas diferentes, portanto é necessário normatizar a relação para evitar conflitos. Estabelecer horários, dinâmica de reuniões, conteúdos que serão compartilhados, espaços abertos e espaços vedados a cada uma das partes poderão tornar mais ágeis e eficazes as negociações cooperativas. LINKS INTERESSANTES Após a conclusão do conteúdo leia o texto: Você fez uma boa negociação? Autor: Eraldo Meireles. O texto se encontra disponível no link: 9