DIAGNÓSTICO PLANEAR PLANEAR

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1 DIAGNÓSTICO Um diagnóstico na óptica da gestão do conhecimento consiste no trabalho de caracterização da maturidade da organização na gestão do conhecimento, identificando os seus aspectos culturais, estratégicos e operacionais. Esta actividade supõe a identificação das práticas, dos processos e das interacções susceptíveis de alicerçar e dinamizar a gestão do conhecimento, gerando resultados demonstráveis.

2 Um diagnóstico de suporte à gestão do conhecimento poderá analisar diferentes temas, destacando-se, por exemplo, para o sector da construção, os seguintes aspectos: Eixo de diagnóstico Aquisição de conhecimento Conversão de conhecimento Aplicação de conhecimento Cultura organizacional Tecnologias de informação Estrutura organizacional Eficácia da gestão do conhecimento Tema a abordar DIAGNÓSTICO A minha empresa é capaz de... - Utilizar informação de projectos concluídos para melhorar projectos futuros - Gerar novo conhecimento a partir de conhecimento existente - Adquirir conhecimento sobre os seus clientes, parceiros ou outros actores relevantes na sua envolvente A minha empresa é capaz de... - Transferir conhecimento organizacional para as pessoas - Absorver conhecimento das pessoas para a empresa - Integrar diferentes fontes e tipos de conhecimento A minha empresa é capaz de... - Aplicar conhecimento obtido a partir de erros - Tirar partido de novo conhecimento - Ligar fontes de conhecimento a problemas e desafios Na minha empresa as pessoas são encorajadas a... - Encontrar novos métodos para a realização de tarefas - Interagir com os seus colegas - Sugerir ideias para novas oportunidades A minha empresa tem tecnologia para... - Colaborar com outras pessoas dentro da empresa - Mapear a localização de tipos específicos de conhecimento - Recuperar e utilizar conhecimento sobre as suas operações/processos A estrutura organizacional da minha empresa... - Facilita a criação de novo conhecimento - Promove a interacção e a partilha de conhecimento - Facilita a descoberta de novo conhecimento Nos últimos 3 anos, a minha empresa, melhorou a sua capacidade para... - Simplificar as suas operações e processos de construção - Reforçar a qualidade dos serviços contratados e das instalações construídas - Introduzir métodos e serviços inovadores na construção Fonte: Kale, S. e Karaman, A. A diagnostic model for assessing the knowledge management practices of construction firms, KSCE Journal of Civil Engeneering, 2012, páginas 526 a 537. (Tradução pela equipa de projecto)

3 ESTRATÉGIA

4 ESTRATÉGIA A estratégia assenta na capacidade de pensar no futuro, considerando o modelo de negócios da organização e o ambiente em que se insere. Para enfrentar os desafios com que se confrontam, muitas organizações enquadram o desenho de uma estratégia de gestão do conhecimento no seu exercício de reflexão e de definição estratégico em termos globais que pode resultar quer de uma abordagem top down, focando as iniciativas de gestão do conhecimento a partir de decisões estratégicas da gestão de topo, quer de uma abordagem bottom up, resultante frequentemente de iniciativas concretas de colaboradores. Consideram ainda os elementos que poderão constituir os alicerces da estratégia de uma organização, de que se destacam a missão, a visão e os objectivos estratégicos. No entanto, não bastará identificar, numa estratégia de gestão do conhecimento, objectivos estratégicos mas também associar as necessidades, os temas e as acções (por exemplo projectos) que deverão ser endereçados pela organização. Exemplo de um índice de estratégia de gestão do conhecimento 1. Gestão de Conhecimento na Organização Contexto / Situação actual Visão Objectivos Alinhamento com a estratégia de negócio 2. Projectos e actividades principais Dependências Análise de riscos 3. Coordenação e Equipa 4. Cronograma de alto nível

5 PLANEAMENTO

6 PLANEAMENTO Consiste na definição de objectivos a médio e longo prazo e na previsão dos meios e formas para que esses objectivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados. Pretende definir uma linha de rumo para a organização, introduzindo objectivos futuros em todas as decisões do presente e visando, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e a antecipação na resposta às ameaças do exterior. A actividade de planeamento visa possibilitar o desenvolvimento da organização suportada por uma estratégia consistente para o melhor aproveitamento das oportunidades. Para tal, e para a obtenção de resultados positivos em termos de gestão do conhecimento, será importante combinar os objectivos estratégicos com outros elementos, como por exemplo a governança ou coordenação eficaz da gestão do conhecimento na organização, a definição de processos, a atribuição de recursos e a atribuição de responsabilidades. Dessa capacidade de planeamento, associada à gestão do conhecimento, derivam factores que influenciarão o trabalho a desenvolver e a mobilização das pessoas, podendo ditar o seu sucesso.

7 DESENVOLVIMENTO: AQUISIÇÃO

8 DESENVOLVIMENTO: AQUISIÇÃO A aquisição de conhecimento é o processo pelo qual a organização aumenta a sua base de conhecimento. Este processo pode ter lugar através de: formação, recrutamento, inovação, outsourcing e durante o trabalho regular da organização. A formação é um processo mais ou menos formal, mais ou menos consciente, que aumenta e solidifica o conhecimento da organização por intermédio de cada um dos seus colaboradores. O recrutamento aumenta a base de conhecimento e de contactos da organização. A organização aprende durante o processo de inovação, com o raciocínio usado para filtrar ideias ou com o processo de implementação das ideias geradas, por exemplo. Tal como o recrutamento, o outsourcing é uma abordagem possível para suprimir falhas numa determinada área de conhecimento. Práticas relacionadas After Action Reviews

9 DESENVOLVIMENTO: CODIFICAÇÃO

10 DESENVOLVIMENTO: CODIFICAÇÃO A codificação é o processo que facilita a conversão do conhecimento tácito e implícito para conhecimento explícito, frequentemente através da sua tradução em passos a executar ou em dicas que outros podem usar para a tomada de decisões futuras. O processo de codificação permite que um colaborador possa, com base na sua experiência e na sua intuição, derivar alguns princípios a seguir, pontos a evitar, etc., ainda que não seja capaz de explicitar as razões, o conhecimento, por trás dessas indicações. O conhecimento codificado pode ser disponibilizado sob a forma de, por exemplo, check lists ou árvores de decisão. Práticas relacionadas Knowledge Harvesting

11 DESENVOLVIMENTO: PESQUISA

12 DESENVOLVIMENTO: PESQUISA A pesquisa é uma etapa importante por permitir o acesso à informação e conhecimento organizacionais. A proliferação de locais digitais para armazenamento de informação e conhecimento (dos quais a caixa de correio eletrónico e as pastas partilhadas são exemplos) significa que há uma enorme necessidade de implementar mecanismos e processos eficientes de pesquisa para que seja fácil aceder à informação e conhecimento existentes, por parte dos colaboradores. Em condições ideais, os colaboradores têm um único ponto de pesquisa a partir do qual podem encontrar informação em qualquer das plataformas organizacionais, sem que as pessoas tenham de saber que plataformas existem ou como pesquisar nelas. Isto significa que tem de existir uma forte estratégia que oriente as escolhas tecnológicas, garantindo por exemplo que na escolha de uma nova plataforma se salvaguarde a integração de pesquisa entre esta e as já existentes.

13 DESENVOLVIMENTO: ACESSO

14 DESENVOLVIMENTO: ACESSO O acesso ao conhecimento e à informação pode ter lugar por intermédio de dois tipos de mecanismos: pull (puxar) e push (empurrar). No primeiro caso, existe uma acção consciente e propositada por parte do colaborador para aceder à informação e conhecimento. Esta acção pode incluir, entre outras, as seguintes iniciativas: o envio de um para todos os colegas com pedido de informação, o agendamento de uma reunião para troca de ideias ou o pedido de um mentor. No caso dos mecanismos push, o conhecimento e a informação chegam até ao colaborador sem que ele tenha de fazer qualquer esforço de acesso, saber previamente da existência desse conhecimento, ou sequer aperceber-se da necessidade que tinha dele. Estes mecanismos, grandemente facilitados pelas tecnologias de informação, quando bem aplicados são uma grande valia para o colaborador e para a organização. O essencial é que não sejam encarados como substitutos dos mecanismos pull, e que o conhecimento e informação que produzem sejam de qualidade (ver carta Validação ).

15 DESENVOLVIMENTO: VALIDAÇÃO

16 DESENVOLVIMENTO: VALIDAÇÃO A validação do conhecimento e da informação existente na organização é fundamental. Disponibilizar informação e conhecimento que não de qualidade, reduz a eficiência e a eficácia da organização. Para além disso, descredibiliza esse bem organizacional, consequentemente diminuindo a sua utilização. A qualidade da informação e do conhecimento é constituída por três elementos: relevância; veracidade; actualidade. É de sublinhar que, neste contexto, a relevância diz respeito ao alinhamento que a informação e o conhecimento têm com a operação ou com a estratégia da Organização.

17 AVALIAÇÃO /ANÁLISE DE IMPACTO

18 AVALIAÇÃO/ANÁLISE DE IMPACTO A avaliação sobre um programa ou uma iniciativa de gestão do conhecimento deve incluir dois ângulos de análise: a actividade e o impacto. A avaliação de actividade tem a ver com uma análise de factores directamente relacionados com a realização de uma iniciativa ou programa. Por exemplo, número de projectos concluídos, número de pessoas que participam em reuniões de partilha, satisfação dos colaboradores com a intranet, e variedade de comunidades de prática. A avaliação do impacto considera o efeito que uma iniciativa ou programa de GC, neste caso, teve para a operação ou estratégia da organização. Alguns exemplos poderão ser a duração de novos projectos, poupança pela não duplicação de erros e tempo de abertura de novas lojas. Alguns sistemas para avaliação de programas de gestão do conhecimento: Balanced Scorecard (de Robert Kaplan e David Norton); Skandia Navigator (de Leif Edvinsson); Intangible Assets Monitor (de Karl Sveiby). Práticas relacionadas Métricas

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20 Referências Diagnóstico A diagnostic model for assessing the knowledge management practices of construction firms. Serdar Kale e Erkan A Karaman. KSCE Journal of Civil Engineering, n4 v16, Maio 2012 (p ). Disponível para consulta em link.springer.com/article/ %2fs x Desenvolvimento: Validação Link com interesse intersectionconsulting/ / Avaliação / Análise de Impacto The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Robert S Kaplan, David P Norton. Harvard Business School Press, EUA, Livro disponível em ftp://ftp.itb.ac.id/ pub/download/ebooks/kaplan_norton_-_the_balanced_ scorecard_translating_strategy_into_action_-_1996.pdf (PDF em inglês) Intellectual Capital: Realizing Your Company s True Value by Finding its Hidden Brainpower. Leif Edvinsson and Michael Malone. HarperCollins, Sobre o Intangible Assets Monitor de Karl Sveiby Todos os links apresentados foram verificados à data de 22 Novembro 2013