Temos assistido a volta de velhos conceitos sob a forma de novas tendências ou mesmo o ressurgimento de conceitos antes predominantes, não só na área

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1 8 INTRODUÇÃO Discute-se entre o meio acadêmico se a Administração seria ou não uma ciência, pois tamanha é a velocidade de novos conceitos e teorias que surgem e que da mesma forma perdem importância. Taylor dizia que a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente, onde a improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência. É um fato que a Administração é uma disciplina mais jovem que a Economia, a Contabilidade e o Direito, estando ainda em fase de consolidação, apesar disto é nela que as empresas buscam ajuda nesta era de rápidas transformações. Neste ambiente competitivo é natural que teorias administrativas sejam inspiradas em conceitos antigos, criando muitas vezes somente uma nova embalagem para princípios universalmente aceitos, pois a procura por novas ferramentas pode ser um diferencial no ambiente empresarial. Dentro desse contexto, o propósito deste trabalho é demonstrar pontos semelhantes e contrários entre duas teorias de medição de desempenho e atingimento de objetivos ou metas organizacionais, a Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard. Desenvolvidas cada uma em épocas diferentes, guardam dentro de si princípios e características muito semelhantes que buscam atingir o mesmo resultado final através de caminhos muito próximos uma da outra, chegando ao ponto de levantarmos a dúvida se seria ou não a volta da teoria mais antiga sobre um ponto de vista diferente.

2 9 Temos assistido a volta de velhos conceitos sob a forma de novas tendências ou mesmo o ressurgimento de conceitos antes predominantes, não só na área do conhecimento como na moda ou costumes.

3 10 CAPÍTULO I A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER

4 11 A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido voltadas para atingir resultados. Idalberto Chiavenato Origens A APO surgiu na década de 50, nesta época a empresa privada sofria pressões constantes da maior intervenção do governo, a queda de suas margens de lucros e da necessidade de reduzir despesas direcionou o empresário a obter melhores resultados. A APO surgiu como método de avaliação e controle de áreas e organizações, a princípio direcionada a área financeira e depois se expandindo para todas as demais áreas. A Administração por Objetivos (APO) surge em 1954 com um livro de Peter Drucker relatando uma nova experiência de uma empresa multinacional, no sentido de descentralizar decisões e operações e, simultaneamente, centralizar controles apontados para os resultados atingidos. A Teoria Clássica e a Administração Científica se concentravam na estrutura organizacional da empresa e nas tarefas a serem executadas, isto é, nos meios que a empresa deveria adotar para poder funcionar a melhor maneira. Buscavam a melhor maneira de fazer as coisas. Primeiro os meios, depois os resultados que os meios poderiam proporcionar.

5 12 Com a APO houve uma reviravolta: a preocupação deslocou-se dos meios para os objetivos e resultados a alcançar. A preocupação de como fazer as coisas foi substituída pela preocupação com o porquê ou para que fazê-las. Tudo passou a ser questionado em função dos objetivos a atingir ou dos resultados a obter. Primeiro os objetivos a alcançar, depois os meios para se chegar lá Características e princípios básicos Para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar, inicialmente estabelece-se os objetivos anuais, formulando um plano de objetivos a longo prazo e os objetivos de cada área. A APO apresenta as seguintes características principais: Estabelecimento de objetivos superiores e departamentais A criação dos objetivos tanto pelo órgão de direção quanto pelos diversos departamentos é o ponto de partida, esses objetivos são determinados e quantificados, com seus tempos pré-determinados. Na maioria das vezes entre quatro e oito objetivos por posição específica. Interligação dos objetivos departamentais O estabelecimento conjunto de objetivos após serem determinados os resultados e o tempo determinado devem ser relacionados automaticamente, exemplo: objetivos comerciais com objetivos de produção. Elaboração de planos táticos e operacionais A partir dos objetivos departamentais traçados, são elaborado os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira, os planos táticos são na

6 13 verdade os meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais, os planos táticos por sua vez são desdobrados em planos operacionais que são mais minuciosos e darão as diretrizes para que os planos táticos sejam alcançados. Contínua avaliação e revisão Todos os sistemas da APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do progresso efetuado, através dos objetivos alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo portanto eventuais ajustes. Participação atuante da chefia A efetiva participação da chefia dá maior legitimidade e credibilidade ao sistema envolvendo muito mais sua participação do que de subordinados na questão de estabelecimento de objetivos. Apoio intenso ao staff A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado, como se costuma dizer, " tem que vestir a camisa " para que dë resultados. 1.3 Exemplo de aplicação prática Como a teoria da fixação de metas é aplicada? Implementando-se a administração por objetivos (APO), um programa que converte objetivos organizacionais globais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e membros individuais.

7 14 A APO estabelece um processo pelo qual os objetivos são passados para os níveis inferiores da organização. Os objetivos globais da organização são traduzidos em objetivos específicos para cada nível subsequente divisão, departamento, indivíduo na organização. Quando aplicada, a APO cria uma hierarquia de objetivos que vincula os objetivos de um nível a objetivos do nível seguinte. O processo de oito etapas descrito a seguir explica as características essenciais da administração por objetivos. Pode-se melhorar o desempenho dos funcionários ajudando-os a fixar metas mediante o uso desse processo. Identificar tarefas fundamentais do cargo de um funcionário Comece definindo, a partir das metas da unidade, o que se deseja que o funcionário realize. Quando todos os funcionários da unidade alcançarem suas metas individuais, a unidade deve alcançar suas metas globais. Estabelecer metas específicas e desafiadoras para cada tarefachave Esta etapa deve incluir as dimensões da quantidade e da qualidade do desempenho. Exemplos: o projeto não deve custar mais de 3% do valor orçado; processar todos os pedidos por telefone no prazo de 24 horas após a chamada; manter as devoluções em menos de 1% das vendas. Especificar o prazo final para cada meta Fixar um prazo final realista para cada meta reduz a ambigüidade. Exemplo: o projeto deve estar pronto, respeitando o limite de ultrapassar no máximo 3% o orçamento, daqui a dois dias.

8 15 Fazer o funcionário participar ativamente Fazer os funcionários participarem na definição das metas aumenta a aceitação das metas. Entretanto, o pedido para participação deve ser sincero. Os funcionários precisam acreditar que estão realmente interessados em sua contribuição. Priorizar metas É concebível que os funcionários possuam metas múltiplas. Priorizar encoraja os funcionários a entrarem em ação e despenderem esforços proporcionais à importância da meta. Classificar as metas por ordem de dificuldade e importância Não se deve escolher metas em função de sua facilidade de alcance. Classificar as metas segundo sua dificuldade e importância possibilita que os indivíduos recebam crédito por tentarem alcançar metas difíceis, mesmo que não as alcancem plenamente. Introduzir mecanismos de feedback para avaliar o progresso da meta O feedback deve ser frequente, pois informa ao funcionário se o seu nível de esforço é suficiente ou não para atingir a meta. Associar recompensas à consecução das metas O progresso, ou consecução, da meta deve ser reforçado por meio de recompensas com base no desempenho, refletindo os resultados e a dificuldade da meta.

9 Modelo da APO Analisaremos a baixo o modelo proposto por John W. Humble, que o definiu como um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da companhia de definir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente de contribuir e de desenvolver-se. Planos táticos: Planejamento Organizacional Planos operacionais: Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planos Detalhados Objetivos Planejamento de Operações Planejamento Estratégico: Se refere a maneira pela qual a empresa pretende aplicar uma determinada estratégica para alcançar os objetivos propostos, é geralmente um planejamento global e a longo prazo.

10 17 Planos Táticos: Se refere aos planos de cada departamento ou unidade da organização, é orientada para médio ou curto prazo. Áreas de abrangência: - Planejamento Organizacional: a respeito da estrutura da organização mais adequada ao alcance dos objetivos globais e estratégicos da empresa. - Planejamento do Desenvolvimento Produto / Mercado: indicando as opções da empresa em relação a razão produto / mercado e seus desdobramentos. - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos: envolvendo recursos para as operações da empresa, envolvendo recursos físicos, tecnológicos, recursos financeiros e recursos humanos. - Planejamento de Operações: relacionada com a produção e com a comercialização. Planos Operacionais: Se referem aos planos traçados para implementação do Plano Tático do departamento, isto é, o curso a ser adotado para alcançar o objetivo, pode parecer infinitas possibilidades, devendo cada uma ser discutida e analisada. Objetivos: Determinados resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar, pode ser denominado além de objetivos, como: metas, alvos ou finalidades.

11 18 CAPÍTULO II O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN

12 19 O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN O Balanced Scorecard é uma ferramenta para medir o desempenho, permite que empresas meçam seus resultados não financeiros e financeiros, cobrindo áreas flexíveis mas essenciais. Carol Kennedy Origens O Balanced Scorecard surge na década de 90, em plena era da Globalização, as quedas nas margens de lucros e a necessidade de redução de despesas são as mesmas da década de 50, mas como respostas, as organizações buscam resultados em fusões, join-ventures e associações com outras empresas para que possam se aperfeiçoar continuamente e diminuírem seus custos. O nome "marcador equilibrado" foi escolhido para refletir o equilíbrio entre objetivos de longo e curto prazo, financeiros ou não e desempenho externo e interno. Esse conceito surgiu pela primeira vez em 1990 quando Robert Kaplan e David Norton, criadores do BSC, trabalhavam juntos em um estudo que durou um ano sobre várias empresas, sendo lançado em 1996 o livro The Balanced

13 20 Scorecard: Translating Strategy into Action, primeiro livro sobre o assunto escrito por Kaplan e Norton. O Balanced Scorecard é uma ferramenta, que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho organizacional, analisadas sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Já a perspectiva do cliente permite que os gerentes das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros no futuro. Na perspectiva dos processos internos, identificam-se os pontos nos quais a empresa deve alcançar excelência, para que possa oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Neste aspecto o BSC se diferencia das abordagens tradicionais, pois resulta na identificação de processos inteiramente novos e a incorporação de processos de inovação (produtos e serviços inteiramente novos que atendem a necessidade emergentes de clientes atuais e futuros). O aprendizado e o crescimento provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Exigem investimento na reciclagem de funcionários, no aperfeiçoamento da tecnologia da informação e alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.

14 Características e princípios básicos Kaplan afirma que empresas ou organizações focadas na estratégia possuem suas atuações fundadas em cinco princípios comuns, e que assim revelam um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégico: Traduzir a estratégia em termos operacionais O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente, e ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico, as organizações criam uma referencia comum e compreensiva para as unidades e empregados. Alinhar a organização a estratégia A sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional, para que o desempenho organizacional seja superior a soma das partes, as estratégias individuais (de cada departamento) devem ser conectadas e integradas. Transformar a estratégia em tarefas de todos As organizações focadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia. Kaplan comenta nesse ponto que as empresas ao vincularem a remuneração por incentivos aos indicadores estratégicos aumentam o interesse dos funcionários. Converter a estratégia em processo continuo

15 22 A revisão do desempenho em comparação com as previsões, na análise das variações do real em relação ao orçado deve ser continuo. O processo de gerenciamento continuo é denominado de processo de loop duplo, que integra o gerenciamento tático e o gerenciamento estratégico. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva Os quatro primeiros princípios se concentram nas ferramentas e no referencial. O envolvimento ativo da equipe executiva é a condição mais importante para o sucesso do BSC, pois cabe a ela orientar o processo Entendendo as Quatro Perspectivas Como somos vistos pelos nossos clientes? De acordo com a metodologia, o primeiro passo é traduzir a missão focando os clientes da organização. Para tanto, é fundamental que seja claramente definido o seu público e os indicadores de desempenho. Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões ajustando-os às necessidades e desejos. Muitas ela crê que estão atendendo de forma satisfatória a seus clientes-alvo, entretanto a realidade pode ser outra. Daí a importância de se levantar, de forma clara e precisa, as expectativas que o cliente tem dos produtos e serviços da organização. Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso são: registros de vendas, índices de preços, participação de mercado, pesquisas de satisfação, entre outros. Em que a organização deve ser excelente?

16 23 O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações críticas internas que permitem satisfazer os clientes. Deve, ainda, enfocar a competência instalada na organização e sua tecnologia para alcançar a liderança do mercado. Algumas organizações elaboram seus planejamentos estratégicos a partir daí. Inovar e aprender Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização manterse competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e, principalmente, à troca de experiências com outras empresas. A organização tem que incluir em seus valores e formas de medição a capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta é a única maneira de se obter êxito. Somente ela poderá conhecer efetivamente como ela trabalha e quando terá de inovar. A perspectiva financeira Como já foi dito anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca que os resultados das organizações devem ser medidos através do equilíbrio das quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam sendo elementos importantes, pois permitem medir a execução e implementação da estratégia, contribuindo para a melhoria do processo. Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores e não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus gerentes de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja problemas com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam

17 24 motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de capitalizar seus ganhos e convertê-los em lucros Como construir o Balanced Scorecard? CAPÍTULO III O PROJETO Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e indicadores estabelecidos.

18 25 Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para darlhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada através de análises críticas dos resultados. Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não fragilidade do planejamento. 2.5 Modelo do Balanced Scorecard Áreas de abrangência: Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Mapa Estratégico Perspectiva Interna Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Mapa Estratégico: Uma espécie de planejamento estratégico contendo as estratégias referentes as áreas de abrangência, definindo meios e estratégias diferentes para o alcance dos objetivos pré-definidos.

19 26 Áreas de Abrangência: Áreas de atuação do balanced scorecard para definição dos temas estratégicos a serem detalhados e mensurados, são elas: - Financeira: a estratégia de crescimento, rentabilidade e risco, sob a perspectiva do acionista. - Cliente: a estratégia de criação de valor e diferenciação, sob a perspectiva do cliente. - Processos de Negócios Internos: as prioridades estratégicas de vários processos de negócios, que criam satisfação para os clientes e acionistas. - Aprendizado e crescimento: as prioridades para o desenvolvimento de um clima propício a mudança organizacional, a inovação e ao crescimento. Objetivos Estratégicos: Detalhamento dos objetivos referentes as áreas de atuação, nessa fase os objetivos a serem alcançados devem ser especificados claramente. Indicadores Estratégicos: Quais as ferramentas que deverão servir como mensuração para demonstrar o grau de atingimento dos objetivos.

20 27 CAPÍTULO III ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO BALANCED SCORECARD

21 28 ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO BALANCED SCORECARD A Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard são teorias que buscam através de objetivos e metas fixarem planos estratégicos com mensuração de resultados para obterem objetivos pré-definidos, devido a isso, possuem determinadas semelhanças quanto a sua análise Pontos positivos São modelos destinados a formação de estratégia; São ferramentas de controle do desempenho; Possuem as mesmas características e conceitos básicos; Buscam a unificação de objetivos e esforços entre as diversas áreas; Aumentam a motivação e a moral do pessoal; Tornam a avaliação mais objetiva; 3.2 Pontos Negativos

22 29 Aprovação de objetivos incompatíveis, os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar tensões e angustias nos subordinados. Papelório em excesso, tornaram-se muito burocratizadas nas grandes organizações. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes; Não obter a participação da alta gerência; Autocracia e imposição de objetivos organizacionais exagerados aos subordinados, gerando oportunismo e desprezo pelos meios; Deixar o sistema andar sozinho sem verificações; Acreditar que sua implantação resolverá todos os problemas. 3.3 Críticas às Teorias Embora a APO e o BSC sejam métodos provados capazes de obterem resultados acima daqueles que em geral são alcançados por empresas que não formulam suas próprias metas, nem procuram motivar seus gerentes e diretores, ambos tendem a exigir muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o método e para poder aplicá-lo criteriosamente. Do contrario poderão advir males, a saber: Irritação, hostilidade e perda do cliente - pois um gerente apressado e tenso transfere para o cliente a pressão que recebe da organização para produzir mais

23 30 Crises pessoais o gerente que não esta no lugar certo e que não ajustou suas metas pessoais aos objetivos da organização tem uma dupla batalha a travar: consigo mesmo e com os objetivos Oportunismo e desprezo pelos meios o gerente pode ser levado a desprezar as atividade-meio que lhe dão apoio (contabilidade, pessoal, administração etc.) para se concentrar exclusivamente nos seus objetivos. Individualismo e falta de colaboração é o caso do salve-se quem puder, muito comum quando os objetivos não foram aplicados com o devido equilíbrio Geralmente, implicam uma centralização das metas e uma certa descentralização da execução. Há o perigo de tudo ser desfeito pelo temperamento irascível e voluntarioso de um presidente O contínuo desempenho para resultados a curto prazo produz oportunismo e desprezo aos meios de trabalho. O planejamento é uma das tarefas que mais sofrem com isso. A liderança baseada em princípios também pode degenerar em pressão para lucros. A ênfase nos resultados a curto prazo leva os gerentes a pensar que os resultados menos tangíveis e os de longo prazo são problemas da alta direção e não seus. Pode ocorrer falta de colaboração entre departamentos. Cada executivo de alto nível, nessas unidades, é levado a crer que o que interessa são os resultados de sua área e que ele não é co-responsável pela colaboração comum. Essa crença no trabalho isolado é prejudicial à organização

24 31 moderna, pois a tarefa organizacional é fruto de interdependência dos vários departamentos. Pode levar o gerente a se concentrar exclusivamente nos resultados a curto prazo que provoquem a sua promoção, deixando de lado os resultados de longo prazo, pois estes trarão recompensas apenas ao seu sucessor. CONCLUSÃO Não tive a pretensão de esgotar o tema e sim o de abrir um diálogo sobre um assunto tão relevante, afinal durante o trabalho tornou-se muito nítida a semelhança de conceituação e aplicabilidade de ambas. A Administração por Objetivos e o Balanced Scorecard são modelos destinados a formação de estratégia empresarial, visam a unificação de esforços para um objetivo comum a todos, seja ele organizacional ou departamental. Seus princípios e modelo são praticamente idênticos conforme analisamos detalhadamente durante o trabalho, devido a isso, na minha opinião, o Balanced Scorecard não deve ser visto como algo novo que surgiu através de um novo guru da Administração, mas como um complemento da Administração por Objetivos, devendo ser utilizada para complementação e não como um modelo concorrente. O Balanced Scorecard é conhecido como uma ferramenta de mensuração de ativos intangíveis, como por exemplo: a satisfação de clientes e sua eficácia quanto ao desenvolvimento.

25 32 E a Administração por Objetivos? A Administração por Objetivos é uma ferramenta aberta, isto é, qualquer área ou ativos intangíveis podem ser mensurados através dela, o que a torna tão dinâmica quanto sua concorrente. Quanto aos indicadores, nada mais são do que objetivos mensurados ou quantificados, seja pela Administração por Objetivos ou pelo Balanced Scorecard, os meios e os fins para alcançar os objetivos são comuns nas duas técnicas. Acredito que o Balanced Scorecard pouca coisa acrescenta de novo a já conhecida Administração por Objetivos, embora admita que esteja adaptada a um novo ambiente, com muito mais incertezas do que antes. Ao meu ver, o Balanced Scorecard é o retorno da Administração por Objetivos, assim como a Abordagem Neoclássica da Administração fez com a Teoria Clássica de Fayol, talvez por isso, poucos se lembrem da Administração por Objetivos e talvez nem mesmo Kaplan a cite.

26 33 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo, McGraw-Hill, KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia. São Paulo, Campus, KENNEDY, Carol. O Guia dos Gurus do Gerenciamento. Rio de Janeiro, Record, LODI, João Bosco. Administração por Objetivos. São Paulo, Pioneira, 1974.

27 34 ÍNDICE AGRADECIMENTO III DEDICATÓRIA IV RESUMO V METODOLOGIA VI SUMÁRIO VII INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS DE DRUCKER Origens Características e princípios básicos Exemplo de aplicação prática Modelo da APO 16 CAPÍTULO II O BALANCED SCORECARD DE KAPLAN Origens Características e princípios básicos Entendendo as quatro perspectivas Como construir o Balanced Scorecard 24

28 Modelo do BSC 25 UNIDADE III ANÁLISE DA ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E DO BALANCED SCORECARD Pontos positivos Pontos negativos Críticas as teorias 29 CONCLUSÃO 31 BIBLIOGRAFIA 33 INDICE 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO 36 DECLARAÇÃO DE ESTÁGIO TICKETS DE TEATRO

29 36 FOLHA DE AVALIAÇÀO UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas Pós-Graduação Latu Sensu Título da Monografia: Data da Entrega: Avaliado por: Grau. Rio de Janeiro de de 20 Coordenador do Curso