ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL PARA COLABORADORES TERCEIRIZADOS: ESTUDO DE CASO EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÃO

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1 ISSN ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL PARA COLABORADORES TERCEIRIZADOS: ESTUDO DE CASO EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÃO Bruna Antunes Magro de Macedo (LATEC/UFF) Marcelo J. Meiriño D.Sc. (LATEC/UFF) Resumo: A elevação da competitividade no mercado e o perfil dos consumidores cada vez mais esclarecidos e exigentes, as organizações foram forçadas a repensar sua razão de existir e suas estratégias e objetivos. Entre inúmeras novas estratégias e inovações destacam-se o Endomarketing, que tem como foco o ambiente interno da organização, pois a satisfação dos colaboradores da empresa influenciará determinantemente no produto entregue ao consumidor final. Para comprovar a aplicabilidade dessa ferramenta de gestão, será abordado um caso verídico de uma empresa de telecomunicação, líder em seu segmento, analisando seus projetos motivacionais e a gestão dos problemas em seu relacionamento com as empresas prestadoras de serviço. Este artigo tem como objetivo demonstrar como o Endomarketing pode ser um ponto fundamental na resolução de problemas e criação e manutenção de um ambiente corporativo saudável, mantendo os colaboradores motivados e resultando em serviços e produtos melhores oferecidos e avaliados pelos consumidores.

2 Palavras-chaves: Motivação, Endomarketing e Campanhas Motivacionais. 1. INTRODUÇÃO As empresas utilizam inúmeras maneiras para atingir o sucesso e seus objetivos e uma delas é a estratégia de diferenciação. A diferenciação pode ter como foco o produto, o canal de distribuição, a imagem ou os próprios colaboradores. Tomando como base a essa última variação da estratégia de diferenciação, entende-se que um funcionário permanentemente motivado e identificado com a empresa, terá um grau de produtividade maior que os demais e conseqüentemente isso impactará no resultado final da organização. Entender o perfil dos colaboradores e suprir suas necessidades é essencial para o sucesso da estratégia. Esse processo pode ser implementado através de treinamentos, políticas de RH, reconhecimento e recompensas. Os funcionários mais bem treinados apresentam seis características competência: possuem a habilidade e o conhecimento necessários; gentileza: são simpáticos, atenciosos e prestativos; credibilidade: são dignos de crédito; confiabilidade: realizam o trabalho com consistência e precisão; presteza: entende rapidamente às solicitações dos clientes, e comunicação: esforçam-se para compreender o cliente e se comunicar com clareza (KOTLER e KELLER, 2010 p. 314). As empresas precisam enxergar os funcionários com os mesmos olhos que enxergam os clientes, pois é através do funcionário que o cliente vai conhecer os pontos fortes e fracos da empresa e seus produtos ou serviços. A empresa tem o dever de fazer com que seu colaborador se sinta especial e que suas tarefas são essenciais para saúde da organização como um todo. Para que todo o processo de venda de seus bens seja bem sucedido, é imprescindível que o público interno conheça, acredite e em suma, também seja um consumidor desse produto. Esse cenário, aliado a uma gestão focada na motivação dos colaboradores, é extremamente favorável para a conquista e fidelização de novos clientes e para que isso se concretize o Endomarketing deve ser utilizado para expor as metas de cada um, oferecer desafios condizentes com cada função, divulgar as características de produtos ou serviços, formalizar campanhas motivacionais e políticas de 2

3 reconhecimento. Fazer com que o funcionário trabalhe com mais prazer, o tornará uma pessoa mais feliz e um funcionário mais dedicado e comprometido com a missão e visão da organização. No atual mercado, muitas empresas oferecem produtos ou serviços similares ou até iguais. Nesses casos, o cliente decidirá por qual produto adquirir através de outros quesitos, que agregam valor ao bem e à empresa, como o nível de atendimento que poderá ser mensurado através da atenção prestada ao consumidor, dúvidas esclarecidas, agilidade, clareza na informação, segurança, conhecimento técnico do bem oferecido e habilidade de negociação. Ou seja, a visão de que treinamento, desenvolvimento, cursos, programas de integração são custos, se tornou obsoleta, pois estimular o crescimento de seus colaboradores é um grande investimento e o pilar principal para o sucesso e continuidade da empresa. É neste certame, que esse artigo foi elaborado, procurando compreender e expressar de um modo claro e objetivo as importância do Endomarketing como uma estratégia corporativa de gestão de pessoas, de que forma poderá ser implementado e quais as respostas que se pode obter dos colaboradores nos resultados da organização. 2. MARKETING Segundo Philip Kotler o Marketing é definido como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros (1999, p.3). O Marketing não está relacionado somente com divulgação de marcas e produtos em diversos canais de comunicação, como televisão, jornais, revistas, outdoors, telemarketing, internet, entre demais outros. Em todos os momentos e lugares, existe o marketing, seja com o cunho de apenas apresentar e vender produtos, informar, orientar, ajudar ou simplesmente satisfazer necessidades. O Marketing deixou de ser uma técnica de divulgação de algo, e passou a ter um papel estratégico nas empresas como um aspecto capaz de construir relacionamentos, parcerias, carteiras de clientes, agregarem valores a marcas e bens, fazer com que a organização seja vista de maneira benéfica no mercado e criar uma identificação duradoura com os consumidores. A palavra Marketing, em português equivale aproximadamente à mercadologia ou comercialização foi difundida e entendida como conhecemos nos dias atuais através do desenvolvimento das técnicas de comercialização nos Estados Unidos. Até hoje, há o entendimento de 3

4 que a área comercial de uma organização deve ser composta por profissionais com conhecimento de Marketing, devido à tamanha relevância que essas técnicas ganharam no processo de venda e fidelização de clientes. O marketing pode ser informalmente definido como aquilo que fazemos para conseguir que mais consumidores usem mais serviços ou comprem mais produtos, para que sejam satisfeitas mais necessidades mais frequentes. É por isso que as decisões e atividades de marketing precisam ser sensíveis à melhoria continua do valor adicionado aos produtos e serviços, oferecendo-os ao cliente de forma que ele se sirva de melhor maneira possível. A manutenção de seus clientes atuais e a conquistas de novos vão depender da satisfação desses consumidores de maneira superior à de seus concorrentes. (SKACEL, 1993, p.9) 3. MARKETING INTERNO Um dos grandes dilemas das organizações é encontrar a melhor maneira de integrar e motivar os funcionários, criando um novo e benéfico ambiente de trabalho, com o objetivo final de impactar positivamente nos resultados financeiros da empresa, sem que haja a deterioração dos aspectos psicológicos, pessoais, profissionais e motivacionais dos colaboradores. Uma das estratégias utilizadas com o intuito de promover a motivação dos funcionários é Marketing Interno, ou também definido como Endomarketing. Assim como o Marketing que visa satisfazer as necessidades dos clientes externos, o Endomarketing tem como objetivo também o suprimento das necessidades, entretanto, dos clientes internos. A importância da satisfação dos empregados esta no aumento da capacidade organizacional para satisfazer aos clientes externos. A empresa, ao fazer uso do Marketing Interno, passa a construir e a manter bons relacionamentos com seus empregados, levando-os ao comprometimento com os objetivos e valores organizacionais; como resultado, tem se o aumento da qualidade dos bens e serviços e da produtividade de pessoas e processos, acarretando a satisfação dos clientes (FRANÇA, 2011, p. 149). 4

5 Quando a empresa torna as informações sobre seus processos, serviços, produtos, objetivos e barreiras, estão criando uma grande identificação dos funcionários com a organização, pois eles conseguem visualizar claramente a importância de suas tarefas em todo o sistema da empresa. Isso potencializa o nível de motivação e produtividade das pessoas. De acordo com Brum um funcionário sem informação não pode assumir responsabilidades, mas um funcionário que recebe informação não deixa de assumir responsabilidades (2000, p.55). A informação deve fazer com que todos convirjam para um ponto único, com aceitação das estratégias e a busca de aprimoramento da organização como uma todo. Um aspecto importantíssimo para esse cenário interno são os canais de comunicação corporativos. Os lideres devem estar abertos às opiniões e feedbacks, o canal deve possuir uma via dupla de fluxo de informações. Esses dados coletados do nível gerencial, por muitas vezes são fundamentais para o entendimento de pontos fracos e oportunidades, que somente os colaboradores que estão na ponta da organização são capazes de compreender. Em suma, o Endomarketing crê que despertar a sensação de pertencimento dos funcionários em relação à empresa através do acesso às informações, todos se sentem no mesmo nível hierárquico, fazendo que todos se sintam proprietários da organização, assumindo responsabilidades e se comprometendo com o crescimento da empresa. 4. TEORIA APLICADA À EMPRESA FICTÍCIA ALFA Com um perfil arrojado e ágil, procurando um crescimento responsável e sustentável, a empresa Alfa tinha como missão, "Ser a melhor solução em multisserviços via cabo conectando pessoas de suas casas com o mundo". Como qualquer empresa que galga o sucesso, a Alfa tinha que estar preparada para lidar com grandes desafios e dificuldades; e encontrar uma maneira de se destacar entre seus clientes externos e também internos, tratando problemas em aspectos como comunicação, relação com parceiras e sobre tudo, motivar seus funcionários à sempre quererem mais. Devido a um mercado promissor e uma estratégia agressiva de expansão focada em seus processos e tecnologia, em um curto espaço de tempo, a empresa conseguiu se tornar uma gigante em seu segmento, e isso evidenciou ainda mais algumas dificuldades internas enfrentadas. Havia um gargalo nos serviços oferecidos, o planejamento estratégico não se preparou adequadamente para uma nova realidade. Problemas de comunicação, por exemplo, passaram afetar todo o negócio de modo generalizado, principalmente na ponta, com a prestação de serviço ao consumidor final, gerando 5

6 insatisfação e uma marca negativa na imagem da empresa. A solução achada para melhorar a operacionalização da Alfa foi contratar empresas terceirizadas. Porém, devido aos baixos salários e ao treinamento precário, a insatisfação com o atendimento continuou aumentando. A empresa possuía um produto reconhecidamente forte e inovador para época, mas falhava no momento da instalação de equipamentos, em cumprimentos de prazos com os clientes, na transmissão de informações, entre outros aspectos operacionais. Nessa altura, a Alfa já investia em Endomarketing e motivação, mas eram campanhas restritas e voltadas somente para seus próprios colaboradores. Nesse cenário se viu a necessidade de investir nos prestadores de serviço, não somente na questão de treinamento, mas também envolvê-los na cultura na Alfa, fazer com que eles conhecessem e perseguissem a missão, visão e valores da empresa (Dirigida por Pessoas, Integridade, Resultados, Excelência, Trabalho em Equipe e Atitudes Pragmáticas); e se sentissem um funcionário Alfa, sem distinção dos demais. 4.1 Os Problemas Atendimento técnico, realizado pelas empresas parceiras da Alfa. Com as empresas parceiras realizando o atendimento técnico em uma gestão baseada por produtividade, inclusive com bonificações atendimento, os funcionários focavam na agilidade do atendimento e não na qualidade. Isso criou uma discrepância, foi eles não possuíam o treinamento e comprometimento adequado, assim o serviço era prestado de modo precário, gerando problemas posteriores e retrabalho, que além do prejuízo financeiro e material, também contribuía para a desconstrução da imagem da empresa diante ao mercado. Falta de Comunicação e Mão de Obra para aplicar treinamentos. Como o crescimento aconteceu muito rapidamente, e não se planejou isso, gargalos se formaram nas operações e na gestão dos colaboradores. Duas que impactavam determinantemente era a comunicação deficiente e a falta de mão de obra par aplicação de treinamento. Como não se havia o desenvolvimento dos colaboradores operacionais, não havia a formação de multiplicadores de boas práticas que poderiam exercer um papel estratégico de treinador. Visita agendada com o cliente e o agendamento não é cumprido. 6

7 O mais danoso para a imagem da organização. Causado por profissionais em um grau elevado e quase irreversível de desmotivação, ocasionava em problemas em todos os setores da empresa, até porque não se havia um plano de contingência para esses casos, em virtude já da baixa quantidade de mão de obra disponível no quadro da empresa. A falta de campanhas de conscientização e motivação com regras claras e abrangentes era o principal motivo desse quadro. 5. CAMPANHAS MOTIVACIONAIS 5.1. Campanha: Acertou T5 Ganhou Essa campanha tem como objetivo medir o conhecimento técnico dos colaboradores. Seja ele próprio ou terceirizado. As avaliações são trimestrais, através de uma extranet. Os funcionários são divididos pelas regionais as quais pertencem, são elas: Porto Alegre, Baixada, Belo Horizonte, Curitiba, Brasília, Florianópolis, Campinas, São Paulo e Rio de Janeiro. A área técnica, maior ofensora, era dividida em três: Assistência técnica; Rede Externa e Instalação, a última por sua vez, composta pelos funcionários terceirizados de todas as empresas prestadores de serviço. Desde a implantação dessa campanha, a regional do Rio de Janeiro obteve péssimas colocações, não condizente com a sua grandeza e representatividade dentro da organização. Restando um mês para a aplicação das provas do 4º trimestre do ano de 2015, iniciaram-se alguns mapeamentos para entender o real motivo da dificuldade em crescimento do Rio. Constatou-se que a principal causa do problema estava nos lideres dessas empresas terceirizadas. Eles não entendiam essa campanha como realmente importante para a empresa e não estimulavam os técnicos na participação. Exigiam que as provas fossem realizadas de maneira ágil, afim de que finalizassem logo para prosseguir para o serviço. Outros pontos sinalizados como barreiras para a evolução era a estrutura precária dessas empresas, com poucos computadores para realização das provas, falta de material para estudo prévio às avaliações, falta de treinamentos voltados para as avaliações e descomprometimento e não entendimento da real importância dessa campanha para os resultados finais da organização e no crescimento dos profissionais nela contidos. Com esse mapeamento dos problemas, havia a possibilidade de um treinamento eficiente, ações urgentes que poderiam resultar em melhoras nos resultados da empresa como toda. A primeira 7

8 etapa desse processo de resolução foi a distribuição de uma cartilha, com as informações fundamentais que todo técnico de instalação precisa saber. Com essa conscientização em curso, foi lançado um novo desafio face ao número insuficiente de analistas de treinamento na Alfa, a identificação de líderes informais com capacidade de mobilização nas empresas terceirizadas e a capacitação desses como multiplicadores, eles recebiam semanalmente informativos com mudanças nos procedimentos e matérias reforçando a relevância das campanhas de motivação da organização. Esse material era transmitido às todos os técnicos, que logo após recebiam um simulado de questões de provas anteriores e após realização era fornecido individualmente o feedback desse simulado. Essas ações promoveram o conhecimento dos técnicos, que mesmo terceirizados, eram a cara da empresa no mercado, que iam às casas dos clientes e criavam a imagem que o mercado deveria ter da empresa. Além de estimular o conhecimento, essa campanha passou a motivar os funcionários, que entendo a importância das avaliações e posição da regional quanto ás outras, se auto motivaram em busca de melhores notas e novas aprendizagens. Fortalecendo esse movimento de aumento da motivação, os resultados e evoluções começaram a ser divulgados a todos, através de gráficos em banners, com um fácil entendimento e posicionados em locais de grande circulação em todas as empresas prestadoras de serviço. Os técnicos mais bem avaliados eram reconhecidos com brindes e a divulgação dos nomes e fotos dos colaboradores para toda empresa Alfa e parceiras. Essas ações causaram uma melhora nítida nos níveis das avaliações realizadas, todas as prestadoras de serviço evoluíram entre 9 e 24%. No resultado de toda a regional, a melhora foi de 15%. Outro fenômeno passou a ocorrer, uma competição sadia e natural entre as próprias empresas terceirizadas, fato que contribuiu demais para o alcance do primeiro lugar da regional do Rio entre todas em âmbito nacional. As ilustrações a seguir, demonstram a evolução dos resultados: 8

9 O quadro da prestadora que mais evoluiu, equipe da instalação: A evolução da regional do Rio de Janeiro no âmbito nacional após as ações da campanha: Antes: 9

10 Depois: 5.2. Campanha: F1 Alfa Rio Houve uma mudança nos procedimentos internos da empresa, que impactaram em sua cultura e clima organizacional. Através de um PDA (computador de bolso), distribuídos para cada técnico, a monitoria conseguiu obter dados mais precisos e confiáveis na avaliação das tarefas realizadas, identificando oportunidades de melhorias. Esse sistema também permitia a distribuição das ordens de serviço aos técnicos de acordo com suas posições geográficas atualizadas a todo instante. Assim o atendimento nas casas se tornou muito mais ágil e exato. Antes, para encerrar a OS, o técnico precisava entrar em contato com a empresa através do telefone corporativo, procedimento que por muitas vezes demorava demasiadamente em virtude da grande fila de atendimento. Com o novo sistema, as informações necessárias para o fechamento das 10

11 ordens, poderiam ser enviadas pelo próprio PDA, assim deixando de haver custo com ligações e aumento da produtividade dos técnicos. Ainda assim o resultado não era o suficiente considerando o grande investimento realizado. Todos os colaboradores passaram por um treinamento de 8 horas de como utilizar o PDA, mas havia alguma resistência, e os índices de OS fechadas estava em 50%, quando o esperado era algo em torno de 80%. Nesse cenário, foi elaborada e implementada a Campanha Motivacional F1 Alfa, que objetivava a melhora do percentual da baixa das OSs. A campanha, divulgada por s internos, reuniões e materiais impressos, consistia em uma definição de meta de baixa mensal, que era a princípio de 80% para cada empresa prestadora de serviço. Havia data de início, mas não de término e as metas poderiam ser ajustadas conforme o desempenha em cada mês. Para a vencedora de cada mês era enviado um troféu de maneira temporária, pois para ficar com o troféu definitivamente a empresa precisava ganhar por 3 meses consecutivos. As equipes campeãs tinham a foto divulgada em toda empresa, com distribuição de medalhas. Havia prêmios também aos gestores dessas equipes campeãs. Assim se formalizou a disputa entre os colaboradores das prestadoras, o que fez com que os resultados de produtividade alavancassem em todos os setores da organização. No primeiro mês, nenhuma regional alcançou a meta, principalmente devido à adaptação ao novo sistema de comunicação da empresa. O Rio de Janeiro conseguiu o terceiro lugar, mas não houve nenhum campeão em nível nacional: Em função dessas inconsistências, para o mês seguinte a meta foi reduzida para 75%, pois a meta inicial estaria muito agressiva para atual momento que ainda era de adaptação e conhecimento da 11

12 nova campanha. No mês seguinte, a melhora foi significativa de um modo geral, o resultados das equipes da regional Rio se destacaram, e a melhor nota até então foi registrada, de 79% em uma das prestadoras, ultrapassando a meta e sendo a primeira campeã da campanha. Com essa evolução, o Rio passou a ocupar o primeiro lugar entre todas as regionais da Alfa: Nos meses seguintes foram registradas novas campeãs de produtividade na regional Rio, com números crescentes de 77%, 87%, 91% e por último 93%. Com um investimento relativamente baixo, de R$2.037,00 (R$150,00 em troféus, R$15,00 em medalhas e R$1.872,00 em material gráfico) todas as metas propostas pela direção da regional foram ultrapassadas ocupando por meses a primeira colocação em âmbito geral na empresa Alfa. Segue a evolução mensal da regional Rio: 12

13 Em relação às demais regionais: CONCLUSÕES Concluímos diante a esta discussão, o relacionamento da organização com seus colaboradores é um fator determinante para sua sobrevivência em um mercado cada vez mais 13

14 competitivo e exigente. O consumidor não escolhe um produto somente pelo seu preço, mas também pela qualidade do produto, dos serviços oferecidos, atendimento, clareza e ética da empresa. Um funcionário mais bem motivado e identificado com a empresa que representa, tem uma chance maior de cativar o comprador. Motivar é investir em seu cliente interno, espinha dorsal do negócio. Vimos que a área de Marketing, com Endomarketing pode ocupar um papel de destaque nesse aspecto, com ações que demonstrem a preocupação com o crescimento de seus colaboradores, independentes de terceirizados ou próprios. O empregado prestador de serviço deve se sentir parte da empresa também, estar alinhado com a cultura, valores, objetivos e metas organização tomadora dos serviços; mesmo em um certame em que seus salários são baixos e suas empresas de origem contem com uma estrutura administrativa precária que visa somente os resultados financeiros e econômicos. A Alfa provou que o investimento em Marketing Interno, com campanhas motivacionais para todas as partes interessadas em seu negócio, que estão em seu ambiente interno, resultam em grandes resultados, além da capacidade de agregar valor à marca, conquistar e fidelizar novos cliente e obter com êxito resultados satisfatórios com menos sacrifícios e despesas. Assim podemos afirmar, que a estratégia de focar em seus funcionários e prestadores de serviço, adotada pela empresa Alfa através de políticas de reconhecimento e campanhas motivacionais, é fundamental para que a empresa desenvolva um ambiente favorável de crescimento e aprimoramento de habilidades técnicas e pessoais, formando novos lideres e provocando a motivação constante, por fatores internos e externos, em todos os colaboradores envolvidos no negócio, principalmente na base da pirâmide hierárquica, composta pelos colaboradores mais sensíveis ao mercado e que estão de frente para o cliente, passando a impressão da empresa. O sucesso das campanhas foi devido ao investimento em informação, reconhecimento, destaque, conscientização da liderança, entrega dos brindes e comunicação. É notório que quando a empresa investe na motivação de seus funcionários, sempre será recompensada. 14

15 REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada a administração de empresas. 4ª ed. São Paulo: Atlas, LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração / Francisco Lacombe São Paulo: Saraiva 2009 KOTLER,PHILIP, Princípios de marketing / Philip Kloter e Gary Armstrong; trad. Cristina Yamagami; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, ANDRADE, M. M. de. Introdução á Metodologia do Trabalho Científico: elaboração de trabalhos na gradução. 5. ed. São Paulo: Atlas, GRACIOSO, Francisco. Contato Imediato com o Marketing. 3ª ed. São Paulo: Global Editora e Distribuidora Ltda, 1993 SKACEL, Robert k. Plano de Marketing: como prepará-lo: o que ele deve conter / Robert K. Skacel: tradução Cacilia Rainho Ferrante. São Paulo: Nobel 1992 COBRA, Marcos. Marketing básico: uma pesquisa brasileira. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2011 BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre o Marketing Interno. Porto Alegre: L&PM,

16 MOREIRA, Julio Cesar Tavares. Dicionário de Termos de Marketing. 4ª ed. São Paulo: Atlas,