PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING

Transcrição

1 8 ENCREPI - PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING SARAH MUNHOZ 23/11/09

2 LIDERANÇA Kotler(1988): processo de movimentar um grupo ou grupos em alguma direção por meios não coercitivos. Robbins (1991): é o processo de estabelecer formas de pensar e ensinar aos outros como desenvolver suas totais capacidades modificando as crenças que as têm limitado. Bernhard e Walsh (1990): um processo utilizado para movimentar um grupo em um direção estabelecimento e à obtenção de objetivos. ao

3 Funções de um líder Aquele que toma decisões Pensador critico Professor Comunicador Intermediador Agente de mudanças Avaliador Facilitador Mentor Energizador Conselheiro Treinador Modelo de conduta

4 Liderança transformacional É o administrador comprometido visionário que é capaz de distribuir responsabilidades. É o líder que leva as pessoas a ação, que converte liderados em líderes e converte líderes em agentes de mudança. É quem tem a visão como essência em suas atitudes, valorizando a cultura e os valores organizacionais.

5 Líder da atualidade O líder da atualidade é aquele que consegue catalisar nosso retorno a totalidade e ao equilíbrio. É o indivíduo que utiliza ambas as partes cerebrais equilibradamente. É a pessoa que leva o grupo a atingir seus objetivos Tornam se integrais e produtivos sem esforço.

6 PRATICANDO A LIDERANÇA COACHING COACH: TREINADOR Logo, coaching é o treinamento, a atenção que o líder deve dar aos liderados para que estes desenvolvam seu potencial e alcance os resultados esperados. Prática de servir ao desenvolvimento do outro. É assegurar que o cliente alcance os resultados desejados.

7 COACHING É, PREPARAR PESSOAS TRANSMITINDO CONHECIMENTOS, HABILIDADES E TÉCNICAS, INSTRUMENTALIZANDO-AS PARA SUA PLENA UTILIZAÇÃO E APLICAÇÃO

8 COACHING É UM DIÁLOGO INDIVIDUAL, FACE A FACE, EM QUE O COACH AUXILIA A PESSOA A ENTENDER E CONSCIENTIZAR-SE DE SEUS PONTOS FORTES E SEUS PONTOS FRACOS E A COMPROMETER-SE PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO

9 COACHING É: ACONSELHAMENTO - auxiliar a pessoa a melhorar sua conscientização e mudar pontos de vista MONITORIA - orientar em assuntos relacionados ao planejamento de carreira, à cultura organizacional, ao networking, etc. ENSINAMENTO - instruir para melhorar a especialização CONFRONTAÇÃO - analisar deficiência de desempenho para ajudar a melhorá-lo

10 COACHING É UMA RELAÇÃO DE PARCERIA QUE DESENVOLVE O POTENCIAL DAS PESSOAS E MAXIMIZA SEU DESEMPENHO. É AJUDAR AS PESSOAS A APRENDEREM AO INVÉS DE ENSINAR ALGO A ELAS

11 COACHING NÃO É: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO UM PROCESSO DISCIPLINAR DAR RESPOSTAS E SOLUÇÕES APENAS UMA TÉCNICA...

12 ASPECTOS POSITIVOS DO COACHING AMPLIA PERSPECTIVAS DE APRENDIZADO MELHOR DIRECIONAMENTO FOCO MAIS BEM DEFINIDO LEVA EM CONTA A INDIVIDUALIDADE APRENDIZADO E HIERARQUIA

13 ASPECTOS POSITIVOS DO COACHING RESULTADOS QUASE IMEDIATOS CURTO PRAZO APOIO À READAPTAÇÃO RELAÇÃO DE DISCRIÇÃO EXCLUSIVIDADE REDUZIR RESISTÊNCIAS

14 PRATICANDO A LIDERANÇA: COACHING O PROGRAMA TEM QUATRO MÓDULOS: PROCESSO DE COMUNICAÇÃO PREFERÊNCIA uma relação de confiança ABORDAGEM criando uma visão de futuro FEEDBACK ajuda a separar o que é seu e o que é dos outros PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O DESEMPENHO plano de ação

15 PRATICANDO LIDERANÇA: COACHING PROCESSO DE COMUNICAÇÃO:PREFERÊNCIA Objetivo: Dar subsídios ao coach para que ele possa entender como os liderados mapeam o mundo e então poder se comunicar e liderá-los de forma mais efetiva.

16 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: PREFERÊNCIA GRÁFICO ESTRELA SD SE IE ID

17 SUPERIOR DIREITO ANALÍTICO EXPERIMENTAL Analisa e quantifica Conjectura, imagina Lógico critico e realista Especula e arrisca-se Gosta de números É impetuoso, quebra regras Entende de dinheiro Gosta de surpresas Sabe como as coisas funcionam É curioso e brinca INFERIOR ESQUERDO INFERIOR DIREITO CONTROLADOR RELACIONAL Adota ação preventiva,planeja Estabelece procedimentos Fala bastante, sente, gosta de ensinar. Faz as coisas, organiza Toca as pessoas, é sensível com os outros, é suportivo Confiável, pontual, esmerado. É expressivo, emocional Preferências direitas Preferências esquerdas SUPERIOR ESQUERDO

18 SUPERIOR DIREITO ANALÍTICO EXPERIMENTAL ENGENHEIROS MÚSICOS MATEMÁTICOS ARTISTAS ECONOMISTAS MARKETING FILÓSOFOS INFERIOR ESQUERDO INFERIOR DIREITO CONTROLADOR RELACIONAL CONTADORES RECURSOS HUMANOS AUDITORES SERVIÇO SOCIAL FISCAIS ENFERMAGEM MEDICINA PSICOLOGIA Preferências direitas Preferências esquerdas SUPERIOR ESQUERDO

19 Preferências esquerdas SUPERIOR DIREITO ANALÍTICO EXPERIMENTAL VERIFICA DADOS ESTATISTICOS SOBRE A PERFORMANCE, POTENCIA DO MOTOR, CUSTO DO VEÍCULO E VALOR DE REVENDA. VERIFICA AS QUALIDADES ESTÉTICAS E ESPORTIVAS, FORMA, COR, DESENHOAVANÇADO. BUSCA REALIZAR UM SONHO, UMA IMAGEM PESSOAL. VERIFICA A FACILIDADE DE MANUTENÇÃO E COMO FUNCIONAM OS SEUS COMPONENTES SEMPRE COMPRA MODELO NOVO OU INOVADOR. INFERIOR ESQUERDO INFERIOR DIREITO CONTROLADOR INTERESSADO EM CARACTERÍSTICAS DE SEGURANÇA E DURABILIDADE, DO TAMANHO,NÚMERO DE PORTAS, ESPAÇO PARA BAGAGEM, QUALIDADE DOS MATERIAIS, TIPOS DE PINTURA. JÁ FEZ PESQUISA. RELACIONAL O FEELING SOBRE CONFORTO DO VEÍCULO É IMPORTANTE. PRECISA SER BEM TRATADO NA LOJA. SABE QUANDO É A ESCOLHA CERTA. VAI COMPRAR APÓS SE BASEAR EM RECOMENDAÇÕES DE AMIGOS. Preferências direitas SUPERIOR ESQUERDO

20 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO PAULO ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE ENFERMAGEM ABORDAGEM ENTRANDO EM SINTONIA COM O LIDERADO

21 ABORDAGEM O objetivo de uma boa abordagem é captar a atenção do liderado e desenvolver o interesse pela continuidade do diálogo

22 ABORDAGEM Ouvir é mais importante do que dizer. Porque ouvindo eu saberei exatamente o que dizer e quando dizer.

23 ABORDAGEM Conhecer as necessidades, desejos, problemas e pontos de vista dos liderados é muito importante e pode ajudar a realizar os objetivos.

24 ABORDAGEM Se eu não os pontos outros não que eles meus. puder respeitar de vista dos posso esperar respeitem os

25 ABORDAGEM Antes de aconselhar eu preciso entrar em sintonia com os meus liderados. Como?

26 ABORDAGEM Investigando analisando Avaliando Sondando Sugerindo Comandando Conciliando

27 ABORDAGEM Investigando com perguntas abertas feitas para obter-se informações simples do tipo: O que é? Onde fica? Quando chega? Quanto custa?

28 ABORDAGEM Analisando: com perguntas abertas feitas para obter-se pronunciamentos e explicações detalhadas do tipo: Como isso ocorre? Por que? Pode me explicar melhor? Gostaria de ouvir a sua opinião...

29 ABORDAGEM Sondando : perguntas abertas para verificar se existe acordo ou entendimento através de respostas do tipo sim, não, a, b, Ficou claro? Gostou da idéia? Prefere assim? Sim Não

30 ABORDAGEM Sugerindo Não seria bom se pudéssemos ganhar também? Cortar custos é uma boa idéia...

31 ABORDAGEM Comandando: provocar pronunciamentos decisivos: Então vamos? Pode ser hoje? Estamos de acordo?

32 ABORDAGEM Conciliando: Como assim? Acha tão caro? Não ficou satisfeito?

33 PRATICANDO O FEEDBACK A arte de dar e receber ajuda.

34 PRATICANDO O FEEDBACK Auxiliar o coach a criar um ambiente onde se possa clarificar as expectativas sobre o liderado, encorajar perguntas, negociar metas e entende a importância de se reconhecer um trabalho bem feito.

35 PRATICANDO O FEEDBACK Criar um ambiente Melhorar ou reforçar a performance Auxiliar a alcançar metas Corrigir performance baixa Obedecer os passos do feedback

36 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS 1. ESTABELECIMENTO DE METAS ESPECÍFICAS MENSURÁVEIS E ACOMPANHAVEIS ALCANÇAVEIS BASEADAS EM RESULTADOS DEFINIDAS EM TERMOS DE TEMPO

37 CRIANDO A CULTURA DO COACHING UM PROCESSO PERMANENTE Envolvendo o Desenvol-vendo Relacionamentos cliente individual Levantando dados (avaliação) e Feedback Formulando Plano de Desenvolvimento Realizando o Coaching (Plano de Desenvolvimento) Finalizando e Avaliando Planejando os próximos passos

38 CRITÉRIOS DO PROCESSO COACHING COMO DEVE SER Personalizado; focado na necessidade específica da organização e do executivo Desenvolvimento; implica num aprendizado just on time Processo; ocorre num determinado espaço de tempo e envolve mudanças

39 O PROCESSO COACHING COMO DEVE SER Foco em performance Objetivos de Negócios; projeto focado na realidade da organização, no seu momento Metodologia; coerente com o negócio e com a cultura organizacional

40 Um Modelo para Desenvolvimento de Liderança Coaching Modelagem Gerenciamento de Competência de Sucessão de Liderança Programa de Feedback Estratégia Organizacional Desenvolvimento 360 de Liderança Coaching e Liderança Centros de Avaliação e Desenvolvimento

41 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING INDICADORES ( Tomada de Decisão ) PRODUTIVIDADE RESULTADO/ DESEMPENHO MATURIDADE SABER FAZER/ QUERER FAZER SITUAÇÃO MUDANÇAS: ambiente físico, métodos ( produtividade )

42 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING MATURIDADE COMPETÊNCIA Concreto Saber Fazer MOTIVAÇÃO Subjetivo Querer fazer É A CAPACIDADE E A DISPOSIÇÃO DAS PESSOAS DE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE DE DIRIGIR SEU PRÓPRIO COMPORTAMENTO

43 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING NÍVEIS DE MATURIDADE M1 C Não Sabe fazer a Tarefa ainda M Não Pode / Não Quer Iniciar M2 C- Relativamente Capaz M - Entusiasmado M3 M4 C Capaz M Disposto ( inseguro na Tomada de Decisão ) C - Totalmente Capaz M Engajado Comprometido

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45 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING E1- ENSINAR Auxilie na definição da meta Estruture a meta definindo o que fazer, como, quando, onde e por que? Ensine, treine, ouça e apresente alternativas Acompanhe a execução das tarefas através de reuniões freqüentes ou até mesmo diárias s/n. Elogie o bom desempenho e corrija as falhas.

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47 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING E2- REORIENTAR Ouça, argumente explique. Explique o por que da necessidade de se realizar o trabalho segundo as metodologias definidas De exemplos, reoriente, treine. Acompanhe a execução dos trabalhos através de reuniões periódicas Agende reuniões e cumpra a agenda

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49 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING E3- COMPARTILHAR Avalie o conhecimento sobre a meta Ouça e troque informações Tome decisões em conjunto. Assuma os riscos da decisão e corrija as falhas. Acompanhe os resultados através de reuniões esporádicas ( semanal, quinzenal ou mensal, dependendo da meta). Apoie e elogie o bom desempenho

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51 ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS MATURIDADE E ESTILO DE COACHING E4- DELEGAR Apresente a meta Ouça e permita que o colaborador decida como e onde fazer Atribua responsabilidades Confie Negocie as datas para o acompanhamento dos resultados Valorize e elogie o bom desempenho.