Aula 10. Delegação X Empowerment

Transcrição

1 Aula 10 Delegação X Empowerment Profa. Ms. Daniela Cartoni daniela.cartoni@veris.edu.br

2 DELEGAÇÃO X EMPOWERMENT Delegar significa orientar o colaborador para que execute uma determinada atividade no lugar do líder, enquanto Empowerment é informar ao empregado o que é necessário fazer e investi-lo de poder para que decida sobre como vai executar e decidir.

3 Empowement Significa dar poder a uma pessoa (empoderamento). Na empresa isso equivale a dar maior responsabilidade e poder de d decisão sobre as atividades de um colaborador. Empowement significa a passagem permanente da autoridade e responsabilidade da tomada de decisão dos gestores para os funcionários (Silva, 2008, p. 465) Os programas de empowerment quando bem-sucedidos, além de partilhar a liderança, caracterizam-se por ser um processo em que todos ganham: os empregados ganham mais controle e autonomia sobre o seu trabalho e os gestores ganham liberdade para se ocuparem de novas áreas de negócio.

4 Empowerment e Liderança A crença dos líderes nas vantagens do empowerment é um dos primeiros passos para lidar com os possíveis receios sobre delegação de poderes e de restrição da sua função à própria delegação. O papel do líder, além de delegar, é criar mecanismos para que a equipe se desenvolva, além de fornecer ferramentas para a execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos. Distribuir a liderança vai além da atribuição de poder, é um processo em que todos ganham.

5 Empowerment e Liderança Fonte: As bases do Empowerment (Chiavenato, 2005).

6 A organização e a essência da liderança Valores da organização Estruturas, processos e rotinas Líderes Cultura Organizacional

7 Liderança Liderar significa: descobrir o poder que existe nas pessoas; torná-las capazes de criatividade e auto- realização; investir tempo e energia no futuro de sua organização e de seu pessoal; compartilhar o poder com os outros. (Paulo Roberto Motta)

8 A questão da liderança no ambiente organizacional 1- O gerente líder deve desempenhar seu papel, tendo em conta todo o sistema organizacional. 2- Um ambiente em mutação requer novo tipo de liderança. 3- O paradigma de liderança tem de ser modificado do poder para o empoderamento e delegação. 4- Liderança difere de simples capacidade administrativa. 5- Liderança envolve as partes e o todo.

9 Dimensões da liderança e competências para liderar Interpessoal Técnico-Gerencial Pessoal Organizacional

10 Dimensões da Liderança Dimensões da Liderança Dimensão Organizacional Dimensão Técnico-gerencial Dimensão interpessoal Dimensão pessoal Em relação a missão, visão, valores, políticas e objetivos organizacionais, variáveis do ambiente externo, cultura organizacional. Em relação ao exercício das funções gerenciais (planejar, organizar, dirigir e controlar os trabalhos e recursos) na sua área de governabilidade, com foco no resultado e no cidadão. Em relação à construção de relacionamentos, a gestão da comunicação, da integração, de conflitos, de comportamentos alinhados a valores e propósitos organizacionais. Em relação ao autoconhecimento, ao desenvolvimento da ética, iniciativa, coragem, otimismo, bom humor, persistência, autenticidade, comprometimento, sensibilidade, sabedoria no uso e compartilhamento do poder.

11 Competência: conceitos COMPETÊNCIA: mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para solucionar um problema. (Perrenoud) COMPETÊNCIA PROFISSIONAL: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. ( Fleury & Fleury)

12 Síntese: Competência A capacidade de mobilizar diferentes aquisições aprendidas e armazenadas durante o processo de vida; Sinergia dos conhecimentos, habilidades e atitudes; Verifica-se na ação, em uma situação concreta; Agir responsável que agrega valor econômico à organização e valor social às pessoas.

13 Competências COMPETÊNCIAS Conhecimento Atitude Habilidade

14 CONHECIMENTOS (saber saber): aprendizados que o profissional precisa incorporar para desempenhar seu trabalho. Trata-se do âmbito cognitivo do desempenho. COMPETÊNCIAS Aquilo que é necessário conhecer para executar seu trabalho, exercer sua profissão ou cargo: normas, regras, informações, padrões, conceitos, teorias, recursos, ambiente, realidade, dificuldades, riscos etc. Conhecimento Atitude Habilidade

15 HABILIDADES (saber fazer): práticas que o profissional precisa treinar e adotar para executar com eficiência suas ações cotidianas no trabalho. Trata-se do âmbito operativo do desempenho, ou seja: destreza no uso das ferramentas, domínio dos instrumentos, rotinas e procedimentos específicos do seu dia-a-dia de trabalho, incluindo práticas de negociação, de comunicação etc. COMPETÊNCIAS Conhecimento Atitude Habilidade

16 ATITUDES (saber ser, querer fazer): princípios, iniciativas e condutas que o profissional precisa compreender e adotar / zelar para desempenhar seu trabalho no entorno social. Tratase do âmbito afetivo do desempenho, ou seja: sentimentos, idéias, crenças, valores, usos e costumes que são julgados válidos para sobreviver, conviver e projetar-se profissionalmente. COMPETÊNCIAS Conhecimento Atitude Habilidade

17 Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização Indivíduo Conhecimentos Habilidades Atitudes Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter visão estratégica Assumir responsabilidades Organização Social Agregar Valor Econômico

18 Papéis do líder e as Competências Atualizar-se e atualizar sua equipe. Qualificar-se e a seus subordinados. Motivar-se e estimular a motivação. Comprometer-se com a missão, objetivos e metas organizacionais. Empoderar. Liderar com proficiência. Delegar e responsabilizar. Flexibilizar as relações de trabalho. Gerir conflitos e estimular a cooperação. Buscar parcerias. Empreender. Atuar com transparência. Gerir com foco em resultados Criar e inovar. Mudar.

19 Delegação de Autoridade Delegar não é apenas transferir autoridade. É um processo mais complexo, que exige método e somente se concretiza quando: as tarefas são designadas e executadas; a autoridade é transferida e exercida; a responsabilidade é exigida e assumida. Notamos, portanto, que se caracteriza a delegação quando os elementos acima descritos (tarefas, autoridade e responsabilidade) se harmonizam e se completam entre o superior e subordinado.

20 Processo de delegação Superior Subordinado tarefas designa executa autoridade transfere exerce responsabilidade exige assume

21 Vantagens da delegação A delegação tem como resultados positivos: 1. aliviar pressão do trabalho sobre o líder; 2. formar assistentes capazes de agir por conta própria nas emergências; 3. prover casos em que o gerente tenha de ausentar-se; 4. facilitar ao gerente períodos de reflexão e planejamento; 5. estimular os subordinados a assumirem maiores responsabilidades. Qualquer desses resultados considerados isoladamente, a nosso ver, constitui motivo bastante para colocar a delegação em primeiro plano cada vez que se cogitar da especificação das funções de liderança.

22 1. Analise o seu trabalho Como delegar O gerente não pode delegar sem um método. Arrisca-se a corroer as bases da liderança. Um bom início para uma boa delegação é decompor o cargo em funções, respondendo às seguintes perguntas: Quais funções estou menos qualificado a exercer? Quais funções sempre se repetem? Quais as decisões menos importantes, que devo tomar freqüentemente? Quais detalhes me absorvem mais tempo? Quais detalhes mais me aborrecem? A partir dessa análise, o gerente já tem elementos para delegar adequadamente.

23 Como delegar 2. Considere o ponto de vista do subordinado Ao delegar, o gerente deve considerar o ponto de vista do seu subordinado. É preciso que a nova tarefa signifique para o funcionário: oportunidade de ascensão, visão global do trabalho, maior experiência.

24 O que não delegar Um gerente nunca deve executar tarefas que um subordinado seu possa executar. Entretanto, há tarefas que cabem a ele, o gerente, e não podem ser transferidas a ninguém. O gerente não pode delegar: 1. o comando do grupo; 2. o poder disciplinador; 3. o controle das decisões capitais; 4. a administração dos conflitos.

25 AS EQUIPES E A LIDERANÇA Algumas regras para tornar a LIDERANÇA mais assertiva no processo de construção de Equipes: 1. O Líder deve oferecer sentido de direção às ações 2. O Líder deve fortalecer seus liderados; 3. O Líder não deve extrair a autoridade de seu liderado 4. O Líder deve sempre reconhecer os acertos dos liderados; 5. O Líder deve saber tomar decisões difíceis; 6. O Líder deve comunicar suas decisões à equipe; 7. O Líder deve evitar clima de insegurança entre os liderados; 8. O Líder deve confiar em seus liderados; 9. O Líder deve ensinar e não fazer as tarefas dos liderados. 10. O Líder deve formar novos líderes.

26 Conclusão Liderar já foi bem mais fácil, pois era preciso somente lembrara os liderados que manda quem pode e obedece quem tem juízo. O que detinha o poder tinha o direito de comandar e cabia ao funcionário acatar ou pedir/receber demissão. O novo cenário exige outras estratégias dos líderes e o empowerment é uma estratégia fundamental para o novo cenário e s seus desafios.

27 Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) - Competências para Liderar -

28 Modelo de Instrumental para descrição e Auto-avaliação de competências COMPETÊNCIAS Acima do esperado Ao nível do esperado Abaixo do Esperado 1. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA.. 2. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE 3. ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

29 Plano de Autodesenvolvimento de Competências para Liderar Competência e descrição O que fazer? Como? Apoio necessário Com que recursos? Onde? Prazos Recomendações Desenvolver Aperfeiçoar 1 Orientação estratégica:. gerencia a implementação de estratégias de ação de curto, médio e longo prazos;. toma decisões que impactem positivamente nos resultados e no cliente-usuário 2. Orientação para o cliente

30 ATIVIDADE Em equipe, construir um modelo de treinamento para a formação de um time de trabalho para determinada empresa, onde estejam presentes os seguintes componentes: TEMAS A SEREM TRABALHADOS a) Estilos de Liderança que promovem comportamentos de comprometimento entre membros de equipes b) Formas de organização de equipes. METODOLOGIA DURAÇÃO Após a elaboração da proposta, a apresentação de ser feita em, no máximo 10 minutos.

31 Temos a propensão o de entrar em um quarto escuro e tropeçar em mobília desconhecida até que a dor nas canelas nos faça a lembrar de onde as coisas estão. o. Fons Trompenaars