DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA MOTIVAÇÃO COMO FATOR DE DESEMPENHO HUMANO Por: Patricia Bareicha Valli DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL Orientador Prof.ª Mario Luiz Trindade Rocha Brasília 2013

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A MOTIVAÇÃO COMO FATOR DO DESEMPENHO HUMANO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Patricia Bareicha Valli

3 3 AGRADECIMENTOS À minha mãe, exemplo de vida e trabalho, ao meu filho Gabriel pela compreensão, aos meus amigos Luana e Rafael pelos livros emprestados e ao Rivelino pela paciência.

4 4 RESUMO O presente estudo tem como objetivo principal analisar, à luz da bibliografia consultada, o estudo da motivação como fator do desempenho humano. Diante da variedade de estudos sobre o assunto, foram destacados os conceitos e teorias principais desenvolvidos ao longo do último meio século, no sentido de explicar porque as pessoas se movimentam e qual a energia que usam para tanto. Dentre estas teorias, as relacionadas às necessidades e a outros fatores depois descobertos como determinantes. Em relação a esta busca pela satisfação das necessidades, foi verificada também a questão da satisfação humana. As abordagens do estudo da satisfação, seus antecedentes e também a questão da personalidade, como influencia no processo de satisfação. Por fim, as consequências da falta de satisfação dentro do ambiente organizacional e a aplicação prática das teorias motivacionais. Desta forma, concluiu-se que o assunto motivação é bem extenso e ainda tem um grande campo de estudo, seja em novas soluções para aplicação das antigas teorias, ou em novas pesquisas no sentido descobrir como são geradas as necessidades que brotam dentro de cada um e que levam aos mais altos níveis de satisfação e realização profissional, tendo como consequência a tão almejada eficiência na produtividade.

5 5 METODOLOGIA O presente estudo utilizou como metodologia a pesquisa bibliográfica e exploratória. Segundo Gil (202), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, no intuito de torna-lo mais explícito, podendo envolver levantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas experientes no problema pesquisado. Por tratar-se de uma pesquisa bibliográfica, o estudo foi baseado na literatura disponível sobre o assunto, além de consulta a artigos e pesquisas disponíveis na internet, como método complementar. Foram utilizados principalmente os conceitos de Muchinsky (2004), Vroom (1997), Penna(1980), Robbins (2002) e Chiavenato (2009).

6 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Conceitos Conceitos de Motivação Teorias Motivacionais Antigas teorias de motivação Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria dos dois fatores Teorias Contemporâneas Teoria ERG Teoria das Necessidades de McClelland Teoria da Fixação de Objetivos Teoria do Reforço Teoria da Equidade Teoria da Expectativa 18 CAPÍTULO II - Satisfação no trabalho Conceitos Abordagens do estudo da satisfação Antecedentes da satisfação no trabalho Antecedentes ambientais Características do trabalho Salário Justiça Antecedentes pessoais 27 CAPÍTULO III Consequências da falta de satisfação no trabalho e outros aspectos Efeitos da falta de satisfação no trabalho Absenteísmo Rotatividade 31

7 7 3.2 Aplicação das teorias motivacionais Administração por objetivos Programas de reconhecimento dos empregados Programas de envolvimentos dos funcionários Programas de remuneração variável 35 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

8 8 INTRODUÇÃO O tema principal desta pesquisa é a Motivação, especificamente como fator do desempenho humano. Tem como questão central definir quais os fatores motivacionais que podem determinar um melhor desempenho de um empregado dentro de uma organização. Os capítulos foram divididos em uma breve conceituação sobre o tema, seguido da definição e explicitação das teorias, com uma abordagem sobre a satisfação humana e a aplicação das teorias em práticas organizacionais. A era do conhecimento alterou completamente o papel dos Recursos Humanos como um todo. Conforme Chiavenato (2009), as organizações bem-sucedidas não administram recursos humanos, nem administram pessoas, mas administram com as pessoas. E isso significa tratar estas pessoas como agentes ativos e proativos, que possuem iniciativa e decisão, habilidades e competências. Diante deste novo quadro, é grande o desafio de ter e manter empregados comprometidos com os resultados da organização. As politicas de remuneração, baseadas apenas em cargos e salários, não são mais os fatores determinantes na permanência de um empregado dentro da organização. Descobrir o que motiva um empregado a se comprometer ou não com o resultado de uma organização é fator de sobrevivência no mercado cada vez mais competitivo. A disputa não é só por clientes, mas sim por talentos que encontram-se em outras organizações, e que serão um impulsionador da competitividade. Inicialmente estudada pela psicologia, a motivação hoje desperta o interesse dos administradores e dirigentes, pois leva consigo a premissa de que altos níveis de motivação são capazes de melhorar o desempenho e garantir ganhos de produtividades.

9 9 Diversas teorias foram formuladas, envolvendo aspectos biológicos, psicológicos sociológicos e até mesmo culturais, que trouxeram uma grande complexidade ao conceito e aplicação das diversas teorias quando relacionadas com a prática. No entanto, cada uma delas procurou explicar a conduta humana, trazendo sempre um aspecto inovador, sendo utilizadas até hoje e impulsionando outros estudos que vieram posteriormente. Importante ressaltar que o que motivava o empregado no início do século, quando temos os primeiros estudos e experiências sobre o tema, não é mais que motiva o empregado do século XXI. Acompanhar essa mudança é o que determinará o sucesso de uma organização.

10 10 CAPÍTULO I CONCEITOS 1.1 Conceitos Motivação A palavra motivação vem do latim movere, que significa mover. Segundo o dicionário Michaelis: Motivação. sf (motivar+ção) 1 Ato de motivar. 2 Exposição de motivos. 3 Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento. 4 Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária. Levando o conceito para o ambiente organizacional, Robbins (2002), define motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa em relação ao alcance de uma determinada meta ou objetivo. Cabe ressaltar que a intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende, sendo esta a característica mais ressaltada quando falamos de motivação. Esta intensidade, se não tiver uma direção, não completará seu objetivo, ou seja, dentro do mundo organizacional, a intensidade deve estar direcionada para o alcance dos objetivos organizacionais, para que tenha efetividade. Já a persistência se refere ao tempo em que uma pessoa vai desmedir esforços em direção ao estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Assim, para explicar o que motiva um empregado a ter essa intensidade, direção e persistência de esforços, foram feitas várias pesquisas, algumas com início nos anos 50, chamadas de teorias da motivação, que serão descritas abaixo. 1.2 Teorias Motivacionais Desde o inicio dos anos 50, várias pesquisas foram feitas no intuito de descobrir o que motiva o desempenho dos empregados dentro de uma organização.

11 11 Para melhor esclarecer e descrever tais teorias, dividiremos o capítulo em duas partes: Antigas teorias de motivação, que foram desenvolvidas com base nas necessidades humanas, e as Teorias contemporâneas, por possuírem explicações que vão além das necessidades humanas. Tal divisão foi utilizada por Robbins (2002), no intuito de mostrar a diferenciação das teorias e de sua aplicabilidade Antigas teorias de motivação As teorias baseadas no conceito de necessidade, segundo Zanelli (2004), partem da premissa de que há um energia ou força que excita ou gera subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza a força deste mesmo impulso, tensão ou desejo. Tais teorias, em certo sentido, estariam interessadas em desvendar os aspectos individuais biológicos e psicológicos que desencadeariam impulso ou desejo, ou seja, a falta ou a carência de algo a ser suprido Teoria da Hierarquia das Necessidades Trata-se de uma das mais conhecidas teorias sobre motivação, desenvolvida por Abraham Maslow. A teoria foi formulada com base nos conceitos de uma hierarquia de necessidades. Segundo o conceito de Muchinsky (2004), a teoria das necessidades é baseada em um ordenamento sequencial de necessidades humanas que os indivíduos procuram satisfazer em progressão sequencial, começando com as necessidades fisiológicas e culminando na necessidade de auto realização. (2009): As necessidades são assim divididas, segundo Chiavenato 1. Necessidades fisiológicas ar, comida, repouso, abrigo; privação; grupos; 2. Necessidades de segurança proteção contra o perigo ou 3. Necessidades sociais amizade, aceitação social, inclusão em

12 12 4. Necessidades de estima reputação, reconhecimento, autorespeito, amor; 5. Necessidades de auto-realização realização do potencial, utilização plena dos talentos individuais. Sendo tal teoria baseada em uma hierarquia, o individuo só buscaria a próxima necessidade, quando a anterior estivesse plenamente satisfeita. No entanto, se trouxermos estes conceitos para o mundo atual, podemos verificar que em primeiro lugar, a maioria dos trabalhadores atuais, seja qual for a organização em que trabalha, já tem suas necessidades fisiológicas plenamente satisfeitas, com o salário que recebe, ou seja, ele tem comida, abrigo, etc. Em segundo lugar, este mesmo empregado, pode querer tanto ter reputação e reconhecimento, que pula as outras necessidades, no intuito de alcançar apenas esta. Ou ainda, pode-se querer que todas as necessidades satisfeitas ao mesmo tempo Teoria X e Teoria Y Proposta por Douglas MacGregor, por volta de 1960, divide os funcionários em duas premissas de comportamento: Teoria X os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam a responsabilidades e precisam se coagidos para mostrar desempenho; Teoria Y os funcionários gostam de trabalhar, são criativos e buscam responsabilidades e podem demonstrar auto-orientação; Para MacGregor, um indivíduo identificado pela teoria X, não aprecia o trabalho por natureza e tende a evita-lo sempre que puder, em virtude disso, tais indivíduos precisam ser coagidos, controlados, dirigidos e punidos para que desta forma possa se obter ações e enfim os objetivos visados. Em contraposição à Teoria X, ele propõe a Teoria Y, no sentido de que as estratégias de gestão não sejam feitas com base na constatação da

13 13 indolência, mas sim fundamentar uma integração entre o indivíduo e os objetivos organizacionais. Segundo Robbins (2002), não há evidências de que estas premissas sejam válidas e nem que a alteração do comportamento individual de acordo com elas resulte em um funcionário mais motivado. É obvio que não é possível caracterizar quem quer que seja com qualquer um destes extremos, todos tem algum elemento de verdade, não sendo possível explicar toda a infinidade de comportamentos que pode ser observado nas organizações. No entanto desta teoria, surgiram ideias motivadoras como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e com muitas responsabilidades, como processo motivador e a de um bom relacionamento de grupo Teoria dos dois fatores Também chamada de teoria da higiene-motivação, foi criada pelo psicólogo Frederick Herzberg, com base no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Segundo Chiavenato (2009): Fatores higiênicos: salário, condições físicas e ambientais, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão, oportunidades existentes,etc; Fatores motivadores: o trabalho em si, responsabilidade, progresso, crescimento, reconhecimento, status. Em comparação com a teoria das necessidades de Maslow, os fatores higiênicos seriam as necessidades fisiológicas, de segurança e sociais e os motivacionais as necessidades de estima e auto-realização. Para Herzberg, a melhoria de certas condições, os chamados fatores higiênicos, não garantem necessariamente maiores índices de satisfação de quem trabalha neste ambiente. No entanto, se estas condições de trabalho tornam-se piores, caindo o nível destes fatores de forma que os

14 14 empregados não aceitem sem constatação, então a insatisfação começará a se manifestar. Os fatores que geram motivação no indivíduo são aqueles que o levam a atingir uma meta ou parte final de um trabalho, os que movem o indivíduo a ter novos desafios, estes funcionam como motivadores e não as condições externas a ele. São eles a realização profissional, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si Teorias Contemporâneas Teoria ERG Desenvolvida por Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, a presente teoria foi feita com base na pesquisa das necessidades de Maslow. O nome ERG (ou ERC em português) vem da abreviação de três níveis de necessidades determinados por Alderfer: Existência (Existence) Relacionamento (Relatedness) Crescimento (Grow) Segundo Robbins (2002), as necessidades de existência, seriam as necessidades fisiológicas e de segurança definidas por Maslow. As necessidades de relacionamento se referem ao desejo de manter importantes relações interpessoais, comparadas às necessidades sociais e aos componentes externos da classificação de estima de Maslow. E as necessidades de crescimento, sendo este o desejo de desenvolvimento pessoal, incluindo os componentes intrínsecos de estima e auto realização também de Maslow. Desta forma, em que a presente teoria se diferencia da pesquisa das necessidades de Maslow? Alderfer em seu estudo demonstrou que mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo e que não há a existência de uma hierarquia no alcance das necessidades, ou seja, o

15 15 indivíduo pode ter uma necessidade de crescimento, sem ter satisfeitas ainda as suas necessidades de relacionamento. Interessante observar que a teoria adequa-se mais a realidade pessoal de que cada indivíduo é diferente e por este motivo tem necessidades diferentes, tendo em vista sua educação, antecedentes familiares, convívio social e outras variáveis que podem determinar suas escolhas Teoria das Necessidades de McClelland A teoria das necessidades de McClelland, foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe numa pesquisa bem extensa que englobou diversos países, fazendo uma ligação entre a sua economia a as condições gerenciais assumidas por seus executivos. Para ele existem três categorias de diferentes razões ou motivos que propelem e induzem a comportamentos desta ou daquela maneira. São elas: realização, poder e associação. Segundo Robbins (2002), definidas como se segue: Necessidades de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso; Necessidade de poder: necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente; Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Identificando o tipo de necessidade que prevalece no empregado, por meio de testes, questionários e outros métodos, é possível estabelecer uma relação entre a necessidade de predominância com o tipo de trabalho ao qual este empregado melhor se adaptará, tendo influência inclusive sobre sua motivação e desempenho Teoria da Fixação de Objetivos Segundo Muchinsky (2004), o ponto crucial da teoria é a relação entre os objetivos, as intenções e o desempenho da tarefa.

16 16 Para Locke e Latham (1990,apud Muchinsky 2004, pag 385), objetivos têm duas funções principais: eles são a base para a motivação e eles governam o comportamento. Desta forma, para influenciarem o desempenho, o indivíduo tem que ter consciência do objetivo e do que deve ser realizado e aceitar esse objetivo como algo que esteja disposto a trabalhar. Assim, a forma mais concreta de conseguir com que a fixação de objetivos gere motivação e influencie o desempenho do empregado é coloca-lo dentro do processo de criação destes objetivos, principalmente em relação a sua dificuldade, pois o que motiva um indivíduo a realizar uma tarefa pode não ser o mesmo que motiva o outro. Mas segundo Robbins (2002), mais importante do que incluir o empregado na fixação de seus objetivos é dar feedback de seu progresso, pois isso deixa claro para ele do que já foi feito e do que é necessário para que o objetivo seja alcançado Teoria do Reforço Segundo Spector (2006), a teoria do reforço é uma abordagem comportamental, que explica o comportamento como função de experiências recompensadoras anteriores ou histórico de reforço. Ou seja, os comportamentos relevantes para o desempenho aumentarão em frequência, se forem recompensados. Apesar de muitas organizações utilizarem a teoria do reforço como método de influência do comportamento de seus empregados, segundo Mawhinney (1975, apud Muchinsky 2004, pag 384) o grande dificultador é que as aplicações da teoria tendem a ignorar as diferenças individuais quanto ao que se considera recompensa. Assim como descrito nas outras teorias, é complicado estabelecer algo que satisfaça a todos. O que é considerado recompensa para motivar determinados comportamentos de um indivíduo, pode não ser o de outro. No entanto, verifica-se que em várias organizações o método é utilizado e tem significativos resultados, como métodos de recompensas. Estas sendo em dinheiro, por exemplo, bônus por não ter faltas em determinado período, ou até mesmo recompensas intangíveis, como reconhecimento.

17 Teoria da Equidade Na teoria da equidade os indivíduos comparam o esforço de seu trabalho e o que recebem em recompensa por este trabalho com o de outros indivíduos, buscando eliminar qualquer tipo de injustiça. Esse sentimento de injustiça, pode gerar insatisfação e até mesmo o absenteísmo e a rotatividade. Segundo Muchinsky (2004), o indivíduo terá as seguintes atitudes para diminuir essa iniquidade: Comportamentais: Mudar os subsídios Mudar as recompensas Fazer com que o outro mude os subsídios ou recompensas Demitir-se do emprego e procurar outro mais equânime Cognitivos: Distorcer os próprios subsídios ou recompensas Distorcer os subsídios ou recompensas do outro Mudar o outro comparativo Neste caso, o outro pode ser alguém que trabalha na mesma organização, ou de um emprego anterior, ou até mesmo de outra organização. Pesquisas recentes distinguem a distribuição de recompensas e os procedimentos pelos quais as recompensas são distribuídas, dando uma nova visão ao conceito de equidade. Segundo Spector (2006), a justiça distributiva é semelhante à equidade e diz respeito à imparcialidade com que as recompensas são encontradas entre as pessoas. Já a justiça processual se refere à imparcialidade do processo de distribuição de recompensas, em oposição aos resultados dessa distribuição. Ambas as justiças estão relacionadas ao desempenho no trabalho, satisfação e intenção de deixar o trabalho.

18 Teoria da Expectativa Difundida pela pesquisa de Victor Vroom, a teoria da expectativa em termos gerais se refere a tendência que o indivíduo tem de se esforçar-se e agir de determinada maneira, esperando que esta ação traga determinados resultados. Ou seja, nas palavras de Spector (2006): As pessoas serão motivadas quando acreditarem que seu comportamento resultará em recompensas ou resultados que elas desejem; caso contrário, não se sentirão motivadas a adotar esse comportamento. Amplamente aceita, a teoria da expectativa rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças entre os indivíduos, como suas reações e situações diversas, além da motivação individual. Segundo Chiavenato (2009), o nível de produtividade individual depende de três forças básicas que atuam dentro de um indivíduo: 1. Objetivos individuais foça do desejo de atingir objetivos; 2. Relação que o indivíduo percebe entre produtividade a alcance dos seus objetivos individuais; 3. Capacidade de o indivíduo influenciar o seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo. Força do desejo de alcançar objetivos individuais Expectativas A motivação de produzir pela função de Relação percebida entre produtividade e alcance dos objetivos individuais Recompensas Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade Relações entre expectativas e recompensas Figura 1 As três dimensões básicas da motivação segundo Vroom. Fonte: Chiavenato (2009)

19 19 Ou seja, o funcionário irá se sentir motivado, à medida que ele perceber que despendendo um determinado grau de esforço ele terá consequentemente uma determinada recompensa. Ainda segundo Chiavenato, essa teoria enfoca três relações: Objetivos pessoais dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e outros fatores que o empregado possa ter como objetivo; Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade depende do que o indivíduo tem como objetivo, ou seja, se o objetivo dele é conseguir um salário maior, por exemplo, sendo este remunerado pela quantidade de produção, ele terá uma forte motivação para produzir mais. No entanto, se o seu objetivo for a aceitação do grupo e o grupo tem um padrão de produção menor, caso ele produza mais será rejeitado. Percepção da sua capacidade de influenciar sua produtividade quando o empregado percebe que o volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito. Nas palavras de Robbins (2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores não se sentem motivados com seu trabalho e desta maneira fazem o mínimo necessário para continuarem empregados. Todas as teorias motivacionais, sejam as relacionadas à satisfação das necessidades ou aquelas que buscam explicar o que motiva o empregado a optar por esta ou aquela ação, pode-se verificar que não há uma fórmula pronta a ser utilizada por uma organização. O que motiva um determinado empregado a ter um melhor desempenho no trabalho, pode não ser o que motivará outro empregado na mesma atividade, ao utilizar qualquer uma das teorias é necessário avaliar aspectos como a limitações culturais, valores individuais e organizacionais, entre outros que definem a satisfação de alguém com os seu trabalho.

20 20 A motivação e a satisfação estão ligadas a aspectos psicológicos e atendimento de necessidades e andam juntas, pois caracterizam-se pelo desenvolvimento emocional, sendo desta forma determinantes do comportamento do individuo dentro da organização. A avaliação do que faz com que alguém se sinta satisfeito ou não dentro do mundo organizacional é o assunto do Capítulo II.

21 21 CAPÍTULO II SATISFAÇÃO 2.1 Conceitos Segundo HUNT (1999), satisfação é o grau com que o indivíduo se sente de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho, sendo esta uma atitude ou resposta emocional às tarefas de trabalho, assim como às condições físicas e sociais do local de trabalho. Ou ainda, segundo Muchinskhy (2004), é o grau de prazer que um funcionário tem com o seu trabalho. Aparentemente simples, os conceitos acima definem a satisfação de um modo bem amplo, mas ao se estudar e tentar medir a satisfação de um empregado percebe-se que ele envolve outros aspectos, já que as atividades desenvolvidas por uma pessoa dentro de uma organização não se resumem a atividades óbvias. A convivência com outros indivíduos, colegas e superiores, obediência a regras e normas organizacionais, padrões de desempenho altos e aceitação de condições de trabalho que nem sempre são as ideais, são apenas alguns fatores que podem influenciar, tanto a satisfação no trabalho, como a motivação que o individuo tem em relação às suas atividades rotineiras determinando o seu comportamento. As condições de trabalho hoje, diferem e muito, das condições existentes no inicio do século XX, por exemplo. A maioria das organizações hoje dispõe de campanhas de incentivo, planos de saúde, condições seguras de trabalho, e até mesmo a própria jornada de trabalho vem diminuindo substancialmente ao longo destes anos. Desta forma, poderia-se supor que o empregado de hoje deveria se sentir mais satisfeito do que o empregado do inicio de século, no entanto não é isso que acontece. A satisfação é bem mais complexa do que apenas dar ao empregado boas condições de trabalho. Explicar porque algumas pessoas se sentem extremamente satisfeitas com o seu trabalho, enquanto outras

22 22 permanecem com atitudes desestimuladoras e achando seu trabalho enfadonho, é o grande desafio de qualquer gestão. Segundo Muchinskhy (2004), a resposta a este questionamento está nas diferenças individuais e expectativas de cada um, principalmente sob o aspecto de até onde um trabalho pode atender às expectativas de um indivíduo. 2.2 Abordagens do estudo da satisfação Existem duas abordagens ao estudo da satisfação no trabalho, a abordagem global e a abordagem de facetas. A abordagem global, segundo Spector (2006), considera a satisfação no trabalho como um sentimento único e global em relação ao trabalho. A questão envolvida seria de perguntar ao empregado em uma escala de 1 a 5, por exemplo, qual o seu nível de satisfação em relação ao seu trabalho de um modo geral. Já a abordagem de facetas, seria a identificação de elementoschave do trabalho e perguntar ao empregado qual a sua opnião em relação a cada um deles. Segundo Spector (2006), seriam avaliados aspectos como prêmios (em espécie ou em vantagens), as outras pessoas no trabalho (supervisores ou colegas), as condições da natureza do trabalho em si mesma. Destacam-se algumas das facetas mais comuns quando do estudo da satisfação no trabalho, ainda segundo Spector (2006): Salário Supervisão Natureza do trabalho Oportunidades de promoção Condições de trabalho Comunicação Benefício Condições de trabalho Segurança Figura 2 Facetas comuns da satisfação no trabalho Fonte: Adaptado de Spector (2006) Tal abordagem possibilita um quadro mais completo da satisfação no trabalho. Uma mesma pessoa pode apresentar diferentes níveis de satisfação em relação a cada uma das facetas.

23 23 Outro aspecto a ser levado em consideração no estudo da satisfação no trabalho por meio da abordagem de facetas é em relação a diferença que existe entre os valores básicos que variam de um país para outro. Por exemplo, o que um japonês tem como valor básico em relação ao seu trabalho, não será o mesmo que um brasileiro considera como tal. Segundo Hofstede (1984, apud Spector 2006, pág 323), em sua pesquisa avaliando os valores importantes em 40 países, define os quatro valores mais importantes, que devem ainda levar em consideração as variáveis no local de trabalho: Individualismo/coletivismo; Distanciamento do poder; Masculinidade; Prevenção quanto a incertezas. Em cada país, os valores acima são levados em consideração com diferentes intensidades, e estas dimensões tem influencia no comportamento dos empregados e na satisfação com que cada um tem em relação ao seu trabalho. Como bem avalia Robbins (2004), a preocupação com a satisfação e motivação humanas deve começar antes mesmo da contratação, ou seja, durante a seleção de candidatos é preciso encontrar indivíduos que tenham não apenas habilidades, experiências e motivação requeridas pelo emprego, mas que também tenham um sistema de valores que seja compatível com o da organização que o está contratando. 2.3 Antecedentes da Satisfação no trabalho A questão referente aos aspectos que levam a uma pessoa gostar ou não de seu trabalho gerou diversos estudos sobre o assunto, no intuito de descobrir o que leva a tornar um funcionário satisfeito ou insatisfeito. Tais estudos verificaram que pessoas com o mesmo emprego e condições de trabalho similares podem variar em relação à sua satisfação.

24 24 Tanto o ambiente, quanto aspectos relacionados á personalidade do indivíduo, influenciam a sua satisfação em relação ao seu trabalho. Na figura abaixo, Spector (2006) demonstra o impacto do ambiente e da personalidade na satisfação do trabalho. Ambiente Personalidade Ambiente (a) (b) Satisfação no trabalho Satisfação no trabalho Personalidade (c) Satisfação no trabalho Figura 3 Três modelos ilustrando (a) o impacto do meio ambiente na satisfação com o trabalho, (b) o impacto da personalidade na satisfação com o trabalho, (c) a influência conjunta do ambiente e da personalidade na satisfação com o trabalho. Fonte: Adaptado de Spector (2006) Antecedentes Ambientais Características do Trabalho Se referem ao conteúdo e á natureza da tarefa em si. O trabalho de Hackman e Oldham (1976, apud Spector 2006, pág. 330), especifica cinco características estudadas como meio de contribuição para a satisfação do trabalho, são elas: Variedade de habilidade número de diferentes habilidades necessárias para a realização de um trabalho; apenas parte dele; Identidade da tarefa se um funcionário faz todo o trabalho ou pessoas; Significado da tarefa o impacto que o trabalho tem sobre outras

25 25 Autonomia liberdade que os funcionários tem para fazer o seu trabalho da forma como acham que devem; Feedback da tarefa o quanto é obvio para os funcionários que estejam fazendo o seu trabalho corretamente. Estas características definem o escopo ou complexidade e desafio de um trabalho. Segundo a teoria das características do trabalho, de Hackman e Oldham (1976, apud Spector 2006, pág. 377), um alto escopo produz satisfação no trabalho, enquanto um baixo escopo, insatisfação Salário Segundo Spector (2006), o salário em si não é um fator altamente determinante de satisfação se observado com satisfação global no trabalho, mas sim se relacionado com a faceta da satisfação com o salário. Ou seja, o que determina mais a satisfação é a justiça com que os salários são distribuídos ou a equidade, e não a quantia salarial em si. Ainda segundo o autor, as pessoas que ganham mais dinheiro não estão necessariamente mais satisfeitas quando tem trabalhos diferentes, mas se a pesquisa for feita em relação á pessoas que realizam o mesmo trabalho, daí sim as que ganham mais estarão mais satisfeitas do que as que ganham menos Justiça A justiça organizacional refere-se ao tratamento justo dado às pessoas dentro das organizações. Segundo Muchinsky (2004), o conceito referente ao tratamento justo dado ás pessoas nas organizações é composto de três tipos de justiça distributiva, processual e interacional. A questão da imparcialidade dentro do mundo organizacional é avaliada constantemente, seja em relação aos métodos utilizados em uma seleção de candidatos a um emprego, seja em relação á questão salarial, e em uma outra série de questões importantes, que quando mal conduzidas podem gerar um sentimento de injustiça, que por sua vez irá gerar uma insatisfação,

26 26 tendo consequências até mesmo na rotatividade, absenteísmo, confiança e no comprometimento. Segundo Spector (2006), a justiça distributiva é o grau de justiça que as pessoas percebem na atribuição de prêmios no trabalho, ou seja, a imparcialidade com que os desfechos ou resultados são distribuídos entre os membros de uma organização. Os valores atribuídos no julgamento desta imparcialidade são segundo Muchinsky (2004), três: Equidade as recompensas seriam de acordo com a contribuição de cada um em relação ao que foi alcançado; Igualdade todos os indivíduos devem ter uma chance igual de receber o resultado ou a recompensa, independente das característica pessoais, como habilidade, por exemplo; Necessidade as recompensas devem ser distribuídas de acordo com a necessidade individual. A utilização destas regras vai variar em relação á cultura organizacional e até mesmo em relação á situação do momento, pois a discordância entre as pessoas do que é justo é muito comum. Caberá ao gestor, verificar qual a regra mais justa a ser utilizada, no sentido de não despertar nenhum sentimento de injustiça. Já a justiça processual, diferentemente da distributiva, avalia a imparcialidade dos meios que são utilizados para alcançar os resultados em uma organização. Uma trata do conteúdo e a outra do processo. Leventhal (1980 apud Muchinsky 2004, pág. 312), propõe seis critérios pelos quais os procedimentos podem ser considerados justos. Ele deve ser coerente, isento de viés, preciso, corrigível em caso de erro, representativo de todos os envolvidos e baseado em padrões éticos prevalecentes.

27 27 Já a justiça interacional se refere à imparcialidade com que as pessoas são tratadas em uma organização e a oportunidade, perfeição e precisão das informações recebidas em uma organização, como bem conceituou Muchinsky (2004). A informação é a palavra chave desse tipo de justiça, informar aos empregados da organização quais os métodos, parâmetros e procedimentos são utilizados quando da definição dos objetivos, por exemplo. As intenções devem ser claras e genuínas, sem motivos ocultos, para que tais explicações sejam percebidas como justas Antecedentes Pessoais A maioria dos estudos em relação à satisfação com o trabalho tem considerado apenas as influências ambientais. No entanto, alguns psicólogos organizacionais tem verificado que as características pessoais do indivíduo também podem influenciar o seu nível de satisfação com o trabalho. Na experiência de Hawthorne de Elton Mayo, foi que surgiu a inicial idéia de que a satisfação no trabalho pode ser causada em parte pela personalidade. Determinadas pessoas, independentemente das condições de seu trabalho e do que os pesquisadores fizeram para modificar a situação, continuavam reclamando de seu trabalho, e foram intituladas de resmungões compulsivos (Spector, 2006) Staw e Ross (1985, apud Spector 2006, pág. 337), em sua pesquisa também concluíram que algumas pessoas estão predispostas a gostar de seu trabalho, enquanto outras estão predispostas a não gostar. Vários outros autores fizeram pesquisas nesta área, no entanto não é clara a definição de quais traços específicos de personalidade tem relação com a satisfação no trabalho, ou seja, não há como determinar, por exemplo, que certas pessoas com certos traços de personalidades serão mais satisfeitas do que outras. Apenas dois traços tem despertado a atenção dos estudiosos: afetividade negativa e locus de controle.

28 28 A afetividade negativa é a propensão que tem o indivíduo de canalizar um volume grade de energia para emoções negativas, tais como ira, irritabilidade, ansiedade ou frustração. Watson, Pennebaker e Folger (apud Spector 2006, pág. 339), defenderam a hipótese de que os indivíduos com alta afetividade negativa responderiam negativamente ao trabalho e provavelmente estariam insatisfeitos. Isso não significa que estas pessoas se sintam sempre assim, mas sim que elas costumam se sentir dessa forma mais vezes do que as pessoas com menos afetividade negativa. O conceito de locus de controle, foi introduzido pelo psicólogo Julian Rotter, em 1954, que reside no fato das pessoas acreditarem ou não que controlam as contingências em sua vida. Esse controle pode ser interno ou externo. Segundo Spector (2006), as pessoas que acreditam controlar suas contingências, ou seja, que acreditam que a medida de seus esforços e competências é a principal fonte de seu sucesso ou fracasso, são chamadas de internas. Já aquelas que acreditam que o destino, a sorte ou outros fatores poderosos é que controlam seus resultados, sendo estes independentes de sua vontade, são as externas. Desta forma, não importa tanto a real causa dos acontecimentos, mas sim, como a pessoa percebe isso e os efeitos que isso provoca nela. Descobriu-se que as pessoas internas são mais satisfeitas com seu trabalho do que as externas. De qualquer forma, o assunto em questão carece ainda de outras pesquisas que corroborem a afirmativa da influência da personalidade na satisfação do indivíduo em relação ao seu trabalho, no que diz respeito aos outros traços de personalidade.

29 29 CAPÍTULO 3 Consequências da falta de satisfação no trabalho e outros aspectos 3.1 Efeitos da falta de satisfação no trabalho No ambiente de trabalho, quando uma necessidade não é satisfeita, a tensão causada induz o indivíduo a procurar alternativas para extravasar tal sentimento, seja por meio do canal psicológico, como agressividade, descontentamento, apatia, indiferença, ou por meio do canal fisiológico como stress, insônia, problemas cardíacos entre outros. Qualquer que seja o canal, a insatisfação acaba representando um alto custo para a organização. A saída de um empregado por demissão, ou até mesmo um empregado doente geram custos financeiros, morais e até mesmo emocionais. Segundo Robbins (2004), a insatisfação dos funcionários pode ser expressa de diversas maneiras, em vez de pedir demissão, eles podem reclamar, tornar-se insubordinados, furtar algo da empresa ou fugir de suas responsabilidades de trabalho. Cita ainda quatro respostas do empregado em relação à insatisfação, ao longo de duas dimensões construtiva/destrutiva e ativa/passiva: Saída: insatisfação expressa por meio de comportamento orientado a deixar a organização; Comunicação insatisfação expressa por meio de tentativas ativas e construtivas para a melhoria das condições; Lealdade espera passiva, mas otimista, de que as condições melhorem; Negligência: deixar as coisas piorarem, incluindo o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento dos índices de erro.

30 30 Os comportamentos de saída e negligência englobam as variáveis de desempenho produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas o modelo também amplia as alternativas de resposta com a comunicação e a lealdade, que são comportamentos construtivos que permitem que os indivíduos tolerem situações desagradáveis ou revivam condições de trabalho satisfatórias. Corroborando a citação de Robbins (2006), Davis e Newstrom (1992) destacam o Absenteísmo e a Rotatividade (turnover) como as respostas mais comuns à insatisfação no trabalho. Destaca ainda os seguintes aspectos: conflitos no ambiente de trabalho; baixo comprometimento com os objetivos organizacionais; pouca qualidade nos produtos e serviços; desperdício de materiais ou matéria prima; pequenos furtos; violência no trabalho, em alguns casos mais graves Absenteísmo Genericamente, o absenteísmo é a ausência do trabalhador no local de trabalho. Dentre os denominados fatores humanos no processo de trabalho, que incluem as chamadas doenças ocupacionais e a rotatividade, o absenteísmo se situa entre os efeitos mais danosos ao processo de trabalho, ao suporte social do trabalhador. Como consequência ele tem duplo efeito: em relação ao empregado, a possiblidade de desconto do salário, demissão e outros problemas correlatos, já em relação à organização, a dificuldade de realização do trabalho, com atrasos e os prejuízos resultantes disso. Segundo Hunt (1999), a satisfação no trabalho influencia o absenteísmo, pois trabalhadores mais satisfeitos com seus empregos tendem a ter melhor registro de presença e estão menos propensos a faltar por motivos não- explicados do que os insatisfeitos

31 31 No entanto, as pesquisas mostram, que ao se avaliar o índice de absenteísmo, em relação à satisfação do empregado com o trabalho, é necessário estar atento aos outros motivos de falta do empregado, como licenças de saúde, doença de membro da família, resolução de assuntos pessoais, entre outros que não estão diretamente ligados à satisfação. Pois se estes não forem levados em consideração, não haverá como medir se a falta é resultante ou não da insatisfação do empregado em relação ao seu trabalho Rotatividade (turnover) Diante da era do conhecimento humano, manter talentos é o grande desafio de qualquer organização. A rotatividade de empregados, o chamado turnover, assim como o absenteísmo, podem custar muito caro às organizações. Sempre que se perde um funcionário habilitado, temporária ou permanentemente, há uma desestruturação da equipe, que é sentida por todos, podendo gerar até mesmo consequências para a produtividade e moral da equipe. Buscar outro empregado no mercado altamente concorrido, treinar esse empregado e incluí-lo na equipe, até que ele esteja habilitado, leva tempo de dinheiro. Segundo Robbins (2004), na observância da rotatividade é necessário também avaliar outros aspectos como condições do mercado, expectativas quanto às oportunidades de emprego, tempo de casa, que são limitadores importantes na decisão de deixar o emprego, não sendo desta forma a satisfação com o trabalho o único vilão na hora desta saída. Importante destacar que todos estes fatores, rotatividade, absenteísmo e outros que influenciam na satisfação de alguém em relação ás suas atividades laborais, devem ser previstos ainda no recrutamento. Conforme já citando anteriormente, alinhar as expectativas de quem vai entrar na organização com as expectativas organizacionais, poderá ser o limiar entre o sucesso ou fracasso desta contratação. Se as expectativas do empregado,

32 32 bem como seus valores, não forem condizentes com os da organização, não há de se falar em satisfação, sendo estas consequências, rotatividade e absenteísmo, praticamente certas. 3.2 Aplicação das teorias motivacionais Diante da não existência de uma fórmula pronta para motivar pessoas, já que são únicas e diferentes entre si, com necessidades, desejos e valores completamente diferentes, é importante que cada organização defina bem seus objetivos, seus valores e metas, no sentido de alinhar estes com a equipe que faz parte de seu quadro de pessoas. Diante disto, o que pode-se fazer é descrever que práticas estão sendo utilizadas na tentativa de mudar um quadro de falta de motivação e insatisfação por parte dos empregados, observando é claro todos os aspectos anteriores, que podem de alguma forma influenciar neste resultado. Não se pode dizer que tal teoria é mais correta que a outra, mas é possível retirar de cada uma, observando as particularidades da organização, ações e práticas que poderão motivar os empregados Administração por objetivos Segundo Chiavenato (1993), a Administração por objetivos é um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operação dos negócios. Há quatro ingredientes comuns aos programas de administração por objetivos: especificidade, decisão participativa, período determinado de tempo e o feedback do desempenho. A especificidade se refere à definição de metas tangíveis e estritamente mensuráveis, por exemplo, diminuir os custos em 6%, que depois poderão ser avaliadas.

33 33 Os objetivos são definidos com a participação de todos, e não determinados pela chefia. Desta forma, até mesmo a mensuração será definida em conjunto, para que o feedback possa ser real. Há a determinação de um prazo específico e o aspecto mais importante está no feedback do desempenho do empregado. Este deverá ser contínuo para que o empregado possa rever as suas ações e depois avaliar e corrigir o que foi feito. Segundo Robbins (2006), comparando a teoria da fixação de objetivos com a administração por objetivos, o estabelecimento de metas específicas leva a um melhor desempenho do que o genérico faça o melhor possível. Como já elucidado no estudo da teoria a participação do empregado é fundamental e que ela acaba induzindo as pessoas a estabelecerem metas mais difíceis, gerando dessa forma uma maior motivação Programas de reconhecimento dos funcionários Considerado por muitos como a base da motivação, o reconhecimento é eficaz em praticamente qualquer ambienta. É um forte agente motivacional, afinal as pessoas esperam que o esforço exercido para fazer um bom trabalho seja valorizado. Quando isto ocorre, o funcionário se sente realizado e procura manter o nível da sua atuação. Como aplicação da teoria do reforço, ainda pode vir em forma de recompensas, como bônus salariais, ou prêmios, tendo o cuidado de avaliar o que melhor motivaria o seu empregado, já que uma folga, por exemplo, motivaria um determinado empregado, mas não o outro que preferiria um bônus em dinheiro. De qualquer forma, um elogio, um cumprimento em público por alguma realização do empregado, ou qualquer outra forma de reconhecimento, é considerado uns dos maiores motivadores existentes Programas de envolvimento dos funcionários Segundo Robbins (2006), é um processo participativo que utiliza todo o contingente de funcionários e é elaborado para estimular o crescente comprometimento com o sucesso da organização.

34 34 A lógica deste processo é que com o envolvimento dos funcionários, seja em gestão participativa, democracia no ambiente de trabalho, autonomia (empowerment) ou participação acionária, é que ao terem essa autonomia em relação as decisões que lhe dizem respeito e sobre o controle de seu próprio trabalho, estes se tornarão mais motivados e comprometidos com a organização, mais produtivos e satisfeitos com o seu emprego. No sentido de elucidar estes programas, segue uma melhor conceituação dos mais utilizados a saber: gestão participativa, participação por representação, círculos de qualidade e planos para participação acionária, ainda segundo Robbins (2006). A gestão participativa é o processo onde os subordinados compartilham um grau significativo de poder de decisão com seus superiores imediatos. Normalmente não há desvantagens em sua utilização, mas a empresa deve estar com um certo grau de maturidade para que esse envolvimento seja produtivo, ou seja, deve existir um sentido de organização refletido nos processos, atividades e funções exercidas pelos colaboradores. Além disso, eles devem ter capacitação para participar (conhecimentos técnicos, capacidade de comunicação, entre outros), e seu envolvimento tem que ser em assuntos de seu interesse, para que realmente funcione como um agente motivador. A participação por representação, por sua vez, seria a participação dos empregados nas decisões por meio de um representante. Existente em algumas legislações, tem como formato mais comum os conselhos de trabalhadores e os representantes dos conselhos, comumente encontrado em bancos, órgãos do governo e outras organizações. Apesar de não ter um grande impacto na motivação dos empregados, representa uma grande conquista para os trabalhadores. Criado pelo professor Kaoru Ishikawa, no Japão por volta de 1962, os círculos de qualidade são pequenos grupos voluntários de funcionários pertencentes ou não à mesma área de trabalho, com compreensão da mesma filosofia e os mesmos objetivos, que tentam melhorar o desempenho, reduzir

35 35 os custos e aumentar a eficiência no que se refere à qualidade de seu trabalho. Essa participação em grupo pode aumentar a motivação e auto realização dos funcionários, através da oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa. Os planos de participação acionária são planos de benefícios estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia, normalmente a preços abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefícios. Estes programas de envolvimento foram originados pelas teorias X e Y de Douglas MacGregor, e teoria dos dois fatores de Frederick Herzbereg. Segundo Robbins (2006), a teoria Y reflete bem a gestão participativa. Em relação à teoria dos dois fatores, fica claro que o envolvimento dos funcionários nestes programas oferece a eles uma motivação intrínseca, aumentando as oportunidades de crescimento, responsabilidade e envolvimento com o trabalho em si. Da mesma forma, a oportunidade de tomar decisões e implementá-las também satisfaz as necessidades em termo de reponsabilidade, realização, reconhecimento, crescimento e auto estima Programas de remuneração variável Como já discutido anteriormente, para atrair e formar pessoas capazes de aprender constantemente e que utilizem racionalmente suas habilidade e competências, o modelo atual de remuneração das organizações praticamente encontra-se falido, pois não oferece suporte para manter um ambiente de compromisso e de motivação entre seus funcionários. É aí que entra a remuneração variável, baseada no desempenho de cada um. Desta forma, a remuneração passa a ser vista como um reconhecimento pela contribuição e não apenas um direito conquistado. Como exemplo de remuneração variável podemos citar a remuneração por unidade produzida, planos de participação nos lucros, participação nos resultados entre outros.

36 36 Com a era do conhecimento, houve uma expansão da ideia da remuneração por habilidades ou competências, que remunera como base salarial a quantidade de habilidades do funcionário ou a variedade de funções que ele é capaz de desempenhar. Esse tipo de remuneração incentiva o crescimento intelectual, estimula as pessoas a adquirirem mais habilidades e competências, facilita a comunicação entre os departamentos, já que a multifuncionalidade é mais valorizada, e o mais importante é que ajudam a satisfazer aqueles funcionários mais ambiciosos e com vontade de crescer, já que terão muito mais oportunidades. Os planos de remuneração variável são coerentes com diversas teorias sobre motivação. São condizentes com a teoria ERG, pois estimulam o aprendizado e a pela expansão de suas habilidades e a necessidade de crescer torna-se desta forma um agente motivador. Assim como nas pesquisas que envolvem a necessidade de realização, tal estilo de remuneração é visto como um desafio para aqueles que buscam o crescimento profissional. Diante de tantas teorias e métodos para motivar e manter os funcionários satisfeitos, uma coisa é certa: não há uma formula mágica para motivá-los. Cada organização é única, com pessoas que possuem necessidades completamente diferentes, e que nem sempre são condizentes com o ambiente organizacional em que vivem. Assim, cabe à organização reconhecer estas diferenças, estabelecer objetivos desafiadores utilizando o feedback para avaliar o seu progresso, permitir que os funcionários participem das decisões que os afetam diretamente, recompensar e elogiar o desempenho de cada um deles, afim de manter acesa a chama que cada um tem dentro de si de buscar sempre mais e melhor.