Gestão da qualidade em serviços: Aplicação do instrumento SERVQUAL em supermercados

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1 Centro Universitário Fundação Santo André Faculdade de engenharia Eng. Celso Daniel Relatório Final Gestão da qualidade em serviços: Aplicação do instrumento SERVQUAL em supermercados Aluna: Fabiana Miki dos Santos Orientadora: Profa. Dra. Lílian Kátia de Oliveira

2 Sumário 1.Introdução 1 2.Referencial teórico Serviços e suas características 1 2.Classificação de serviços (Gianesi e Corrêa, 1994) Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente e técnicas de avaliação da qualidade de operações (Gianesi e Corrêa, 1994) Técnicas de avaliação da qualidade de operações de serviços (SERVPRO; QUALISERV; e auditoria de acompanhamento) Instrumento SERVQUAL (apresentar em detalhes o instrumento SERVQUAL utilizar o projeto como ponto de partida) Aplicação do instrumento SERVQUAL adaptado para diferentes tipos de serviços (entrevista com gerente de supermercado) Cálculo do tamanho da amostra 13 3.Metodologia e Cronograma de atividades 14 4.Aplicação do instrumento SERVQUAL adaptado (survey) 14 5.Cálculo do coeficiente Alfa de Cronbach 15 6.Identificação dos itens mais críticos nos serviços prestados pelo supermercado a ser pesquisado, segundo a percepção de seus clientes (tabulação e análise dos dados do survey) Identificação de oportunidades de melhorias para o supermercado pesquisado Elaboração das conclusões do trabalho. 19 Bibliografia 20

3 1 Introdução O setor de serviços vem ganhando grande importância em países que têm como base a economia industrial. Isto se dá devido à urbanização das populações, a introdução de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida (GIANESI e CORRÊA, 1994). Pode-se dizer também que o setor de serviços tem se beneficiado de técnicas outrora reservadas para os setores mais tradicionais como o industrial e o militar, e isto tem consolidado ainda mais o seu crescimento. Para Machado et al. (2006) este setor tem ganhado força, tanto no mercado nacional como internacional. O desenvolvimento dos países fez com que o setor de serviços ganhasse uma posição de destaque na economia mundial. Seu principal indicador está relacionado com a maior participação do setor de serviços na ocupação de mão-de-obra e na geração de riqueza, refletida pelo Produto Interno Bruto (PIB). O setor de serviços também é responsável pela maior parcela do PIB mundial, sendo que os números de empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos demais setores econômicos (Corrêa e Caon, 2006). O projeto tem por objetivo aplicar o instrumento SERVQUAL para o caso de um supermercado mediante as adaptações necessárias aos seus itens componentes, avaliando a necessidade de inclusão e exclusão dos itens a serem analisados permitindo a avaliação da qualidade de serviços através deste instrumento. Convém ressaltar a importância de se avaliar o serviço prestado pelos supermercados, cada vez mais presentes no rol de atividades de serviços sendo oferecidos em nossa sociedade. A metodologia SERVQUAL tem como objetivo mensurar a qualidade dos clientes é um instrumento onde se desenvolve um questionário (Linkert de 7 pontos) composto por 22 itens que avaliam a expectativa do cliente em cinco dimensões, onde se avalia a expectativa do cliente e a percepção do serviço prestado. A diferença entre a expectativa e a percepção resultará na qualidade do serviço, segundo o modelo proposto por Parasuraman et al (1995). (GIANESI, CORRÊA, 1994) 1. Referencial teórico 1.1. Serviços e suas características As atividades de serviços também exercem um papel importante em outros setores da economia, principalmente o industrial. Podendo ser sumarizado em três categorias: como diferencial competitivo (onde as atividades de serviços prestados ao cliente, pelas empresas de manufatura, estejam atuando para diferenciar o pacote de valor que a empresa oferece ao mercado, exemplo: quando as montadoras de veículos oferecem um serviço de pós-venda aos clientes); como suporte às

4 2 atividades de manufatura (onde as operações de serviços como os recursos humanos, manutenção, processamento de dados etc. são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa); e como geradores de lucro (quando muitas atividades de serviços das empresas de manufatura passam a gerar lucros, exe: consultoria) (Gianesi e Corrêa, 1994). O conceito de serviço é o modo pelo qual o cliente percebe os serviços da organização, ou pelo modo que uma organização gostaria que seus serviços fossem percebidos por seus clientes. Mas nem sempre os clientes sabem o que uma organização está oferecendo, ou da mesma forma as organizações nem sempre entendem como seus clientes vêem seus serviços. O conceito de serviços é definido como as coisas que proporcionam beneficiam e valor ao cliente (Johnston e Clark, 2002). Gerenciar serviços é uma tarefa diferente de gerenciar a produção de bens. Mais importante do que reconhecer esta diferença é compreender quais são as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão de suas operações seja diferente da gestão da manufatura. As principais características especiais das operações de serviços são: a intangibilidade dos serviços; a necessidade da presença do cliente ou um bem de sua propriedade; e o fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente (Gianesi e Corrêa, 1994). Serviços são intangíveis quando os serviços são experiências que o cliente vivencia. A intangibilidade torna difícil para os gerentes, funcionários e para os clientes avaliarem o resultado e a qualidade do serviço. Embora haja exceções, os serviços são difíceis de serem padronizados. Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que de produtos (Gianesi e Corrêa, 1994). Quando o cliente é o elemento que dispara a operação, muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se, constituindo uma entrada do sistema de operações que não é diretamente controlada pela gestão. Em serviços devido à presença do cliente durante o processo, há limites referentes ao tempo que estes estão dispostos a esperar pela prestação de um serviço (Gianesi e Corrêa, 1994). A produção e o consumo de serviços ocorrem ao mesmo tempo e tem como consequência a impossibilidade de se estocar serviços. Isto significa que em grande quantidade de casos é mais difícil utilizar a capacidade produtiva eficientemente em sistemas de prestação de serviços (Gianesi e Corrêa, 1994) Classificação de serviços (Gianesi e Corrêa, 1994). As principais dimensões dos serviços que afetam a gestão de suas operações são: A ênfase dada a pessoas ou a equipamentos no processo: processos baseados em pessoas são em geral mais flexíveis do que processos baseados em equipamentos, que são mais adequados

5 3 à padronização. Contudo, processos baseados em pessoas são mais difíceis de controlar e mais sujeitos a variabilidades e incertezas; O grau de contato com o cliente: as operações de alto contato, devido à presença do cliente, têm um ambiente mais carregado de incerteza e variabilidade, resultando em menor produtividade e controle mais difícil. Em oposição, as operações de baixo contato, isoladas do cliente, assemelham se às operações de manufatura, apresentando ambiente mais previsível, maior padronização, possibilitando maior controle e maior produtividade. A parcela do sistema de operações que realiza operações de alto contato com o cliente é normalmente chamada de front office ou linha de frente, enquanto que aquela que realiza operações de baixo contato denominase back room ou retaguarda; O grau de participação do cliente no processo: os serviços podem ser vistos como uma sequencia de transações, as quais podem classificar-se em algum ponto entre os extremos: serviço total, em que todas as atividades são executadas pelo servidos, sejam em front office ou back room, e self-service, em que quase todas as atividades são executadas pelo cliente, cabendo ao servidor apenas a preparação; O grau de personalização do serviço: personalizar o serviço significa montar um pacote de serviços visando atingir as necessidades e expectativas de um cliente específico. O grau de personalização pode variar desde o gradual aumento de opções padronizadas até a resposta perfeita a necessidades especificas de determinado cliente. Diferentes graus de personalização exigem do sistema de operações, de seus recursos, de sua mão-de-obra e de seus sistemas, diferentes graus e tipos de flexibilidade; O grau de julgamento pessoal dos funcionários: refere-se à autonomia do pessoal de contato com os clientes para atender as suas necessidades e expectativas. Processos em que há alto grau de julgamento pessoal dos funcionários são processos que oferecem mais personalização aos clientes. Contudo, o inverso não é necessariamente verdadeiro, já que certo grau de personalização, em alguns casos, pode ser conseguido através de um cardápio amplo de opções padronizadas; O grau de tangibilidade do serviço: refere-se à relevância do bem facilitador no pacote produto/ serviço. Esta dimensão ajuda a definir se o processo se aproxima mais do serviço puro ou da manufatura, colocando a ênfase mais no processo ou no produto, respectivamente. Buscando uma classificação para processos de serviço Silvestro et al. (1992) classificou um certo grau de correlação entre as seis dimensões colocadas na ordenada do gráfico e a dimensão de volume colocada na abscissa conforme observado na Figura 1. Algumas restrições podem ser

6 4 colocadas, referindo-se a não inclusão da dimensão de participação do cliente e ao fato de haver a possibilidade de exemplos que não se ajustem perfeitamente à classificação. Exemplo: o transporte aéreo de passageiros estes baseado em equipamentos, mas a ênfase esta tanto no produto (resultado) como no processo e o valor é gerado no front Office com alto grau de contato com o cliente. (Gianesi e Corrêa, 1994). Figura 1 - Tipologia de serviços baseados nos contínuos de volume e variedade/ customização do serviço Fonte: Adaptada de Gianesi e Corrêa, A Figura 1 mostra a classificação dos processos de serviços. De acordo com Corrêa e Caon (2006), a Figura 1 apresenta a seguinte classificação dos processos de serviços: Serviços de massa: está representado no extremo inferior da diagonal, em que grande número de clientes é atendido por dia numa unidade típica, de forma padronizada, visando a ganhos de escala. Os transportes de massa, por exemplo, como o metrô, tem roteiros absolutamente fixos; não se pode customizar praticamente nada. O contato que se tem é praticamente só com a tecnologia, com as instalações. Até mesmo o condutor está sendo eliminado das linhas mais modernas de metrô. A grande ênfase está nas atividades de controle, feitas em back office. Outros exemplos são as chamadas utilidades, como fornecimento de energia elétrica, água e gás; no mercado de entretenimento, os estádios de futebol, os grandes shows de rock; em alimentação, os grandes refeitórios industriais, do tipo bandejão, em serviços financeiros, os grandes bancos de varejo com seu atendimento automatizado por internet, entre outros exemplos (Corrêa e Caon, 2006);

7 5 Serviços profissionais: estão representadas no extremo superior da diagonal, prestados de forma completamente customizada, personalizando o atendimento e o pacote de serviço às necessidades e desejos de cada cliente por dia. São exemplos à medicina e as cirurgias especializadas, os serviços pessoais, como salões sofisticados de beleza, consultoria especializada, serviços jurídicos especiais, quiropraxia, alguns hotéis de altíssimo grau de sofisticação, entre outros; (Corrêa e Caon, 2006). Serviços de massa customizados : Serviços que se encontram numa posição próxima à posição de volume correspondente à dos serviços de massa, mas que, fazendo uso de tecnologias, principalmente as mais avançadas tecnologias de informação, criam no cliente, de forma automatizada, uma sensação de serviço customizado. Um exemplo é a maior livraria virtual do mundo, a <wwww.amazon.com>. Uma vez que o cliente se torna um cliente repetido, o sistema da empresa, baseado em seu endereço eletrônico ( ), já o saúda de forma personalizada. Oferece-se, então, sugestões de livros que o cliente visitante o comprou. Identifica, com base nisso, quais são outros livros que os outros clientes compraram e que o cliente visitante não comprou: aí está a lista de sugestões, com considerável probabilidade de acerto; (Corrêa e Caon, 2006) Serviços profissionais de massa: correspondente à anterior há uma região do continuo de volumes, próxima à região de serviços profissionais, que, embora tratando de serviços que por sua própria natureza requerem personalização, procuram aumentar seus ganhos de escala a fim de atender a um número maior de clientes por dia em suas unidades de operação. Como exemplo temos um hospital canadense chamado Shouldice Hospital é altamente especializado no tratamento de apenas uma doença para pacientes de quadro geral saudável. Controlando o insumo pacientes (um tipo só de problema e boa saúde geral), reduz tremendamente a variabilidade de suas operações, podendo com isso padronizá-las e conseguindo índices de produtividade altíssimos de seus recursos; (Corrêa e Caon, 2006) Loja de serviços: a região intermediaria entre os extremos é longa e bastante variada. É como se encontra, talvez, a maioria das operações de serviços. São operações que tratam um volume intermediário de clientes por dia em suas unidades de operação típicas, está a meio caminho quanto as variáveis customização, front office versus back office, ênfase em pessoas versus equipamentos e intensidade de contato. São as lojas de varejo, a maioria dos hotéis, dos restaurantes, dos hospitais, dos laboratórios de análise, entre numeroso outros exemplos. Por exemplo, em varejo, existem supermercados como o Wal-Mart e supermercados mais sofisticados, como o Santa Luzia, em São Paulo. Evidentemente, não é por que classificamos ambos como loja

8 6 de serviço que serão gerenciados de forma parecida, muito ao contrário. Os tipos de serviços auxiliarão na comunicação, mas são insuficientes para definir o modelo mais adequado para a gestão. Para isso, se deve analisar as características mais detalhadamente, a figura 1 ilustra um posicionamento dos tipos de serviços definidos com base nos contínuos de volume e variedade/ customização. (Corrêa e Caon, 2006) 1.3. Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente e técnicas de avaliação da qualidade de operações (Gianesi e Corrêa, 1994) Anteriormente foram discutidas as várias características de serviços, entre elas a de que os serviços dificilmente podem ser avaliados antes da compra, dando-se a avaliação durante o processo de prestação de serviço. A avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo, se dá através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado. A Figura 2 mostra a avaliação do cliente como função de suas expectativas e de sua percepção do serviço. Figura 2 - Influenciadores referente à expectativa exigida pelo cliente Fonte: Adaptada de Gianesi e Corrêa, 1994 Por serem os serviços intangíveis, a formação das expectativas do cliente antes da compra não pode basear-se em uma imagem real, dependendo, entre outros fatores, da comunicação transmitida aos consumidores. Desse modo, uma afirmativa exagerada de uma empresa seguradora do tipo em caso de acidente você será ressarcido imediatamente pode realmente gerar expectativas que excedem aquelas que poderão ser atendidas pelo fornecedor do serviço. Dada a importância da formação das expectativas do cliente para a avaliação que fará da qualidade do serviço que irá comprar, é útil que se analise como essas expectativas são formadas para que se possa avaliar o poder de atuação do fornecedor do serviço. Quatro fatores podem influenciar as expectativas do cliente: A comunicação boca a boca: significa que as recomendações que os clientes recebem de terceiros tem o potencial de avaliar o serviço antes da compra;

9 7 As necessidades pessoais dos clientes são o principal fator formador de suas expectativas, já que é visando atender a estas necessidades que os clientes procuram o serviço; Experiência anterior é a experiência que o cliente obteve com a prestadora do serviço; Comunicação externa onde o cliente sofre influencia na formação das expectativas pelo mercado, através de propagandas. A percepção que o cliente tem do serviço prestado é formada por dois fatores: a prestação do serviço e a comunicação transmitida ao cliente. Esses dois fatores são importantes para a percepção do serviço, pois muitas vezes os clientes não estão cientes de tudo o que acontece no sistema de operações, principalmente no back room. Normann (1994) criou a expressão momentos da verdade, para simbolizar o momento de contato entre o fornecedor do serviço e o cliente. A percepção do cliente a respeito do serviço é formada em cada um dos momentos da verdade, ou seja, em cada momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços. Durante a prestação do serviço, o cliente vivencia uma série de momentos da verdade, os quais ocorrem numa sequência especifica. A esta sequência de momentos dá-se o nome de ciclo do serviço. O ciclo de serviço seria o mapa de todos os momentos da verdade, conforme vivenciados pelo cliente, em sua seqüência habitual, ao receber o serviço. Nem todos os momentos da verdade têm a mesma importância para o cliente e há certos momentos da verdade críticos ou fundamentais para a percepção do cliente a respeito do serviço prestado. Isto leva o fornecedor do serviço a procurar identificar estes momentos da verdade críticos, para que possa priorizar seus esforços visando gerar uma percepção favorável do serviço para o cliente. Para melhor visualização a Figura 3 ilustra os momentos da verdade utilizados no supermercado Técnicas de avaliação da qualidade de operações de serviços (SERVPRO; QUALISERV; e auditoria de acompanhamento) O SERVPRO não mostra as atividades de retaguarda (back room), mas lida somente com as atividades de linha de frente (front office). Essa técnica permite mapear a experiência que os clientes têm durante a prestação do serviço. O SERVPRO tem dois elementos componentes: diagrama e documento de elaboração. O diagrama faz representação gráfica do processo e o documento de elaboração fornece informações adicionais para as atividades, complementando a representação do processo. O diagrama obedece ao princípio de decomposição hierárquica, onde o processo é representado inicialmente no mais alto nível de abstração, podendo ser decomposto de acordo com o

10 8 nível de detalhamento requerido. O documento de elaboração utiliza somente as atividades representadas graficamente no mais baixo nível hierárquico (SANTOS e VARVAKIS, 2002). O (Integrated Definition for Process Description) Capture Method (IDEF3) foi uma técnica inicialmente desenvolvida para a documentação de processos industriais, onde após algumas adaptações e simplificações, possibilitou a aplicação do IDEF3 na descrição de operações de serviços (RIEG, STANQUINI e SCRAMIN, 2009) A metodologia QUALISERV (RIEG et al., 2009) seguiu a mesma linha do IDEF3 e do SERVPRO. Esta metodologia é composta por um diagrama (de fluxo de processo de serviços (FPS)) para a representação do processo de prestação de serviços e um documento de avaliação. As atividades de linha de frente e as de retaguarda compõem o diagrama, possibilitando explorar a relação das atividades necessárias à prestação do serviço, realizadas na presença do cliente com as atividades isoladas do cliente (RIEG et al., 2009). Para todas as atividades apresentadas no diagrama são gerados indicadores de desempenho, que são mostrados no documento de avaliação (RIEG, STANQUINI e SCRAMIN, 2009). As etapas previstas para a aplicação da metodologia QUALISERV são: Desenvolvimento do diagrama de fluxo de processo do serviço (FPS); Determinação dos critérios competitivos priorizados pelos clientes em casa momento de contato com a prestadora de serviços; Com base nos critérios competitivos priorizados pelos clientes, desenvolvimento dos indicadores subjetivos de desempenho; Construção e aplicação do questionário junto aos clientes para que se possa fazer o levantamento de dados para atribuição dos valores dos indicadores subjetivos desenvolvidos anteriormente; Desenvolvimento de indicadores objetivos de desempenho mais úteis em cada operação do processo de prestação de serviço (linha de frente e retaguarda); Elaboração do documento de avaliação; Analise dos resultado obtidos para os indicadores de desempenho subjetivos e objetivos; e Análise da influencia da interface linha de frente retaguarda na qualidade dos serviços prestados. O modelo Gap explicita as influências das várias discrepâncias ocorridas na qualidade dos serviços, divididas em dois segmentos distintos: o contexto gerencial e o contexto do cliente. No contexto gerencial direciona-se a análise de cada Gap para uma melhoria no fornecimento dos serviços. No contexto do cliente, mostra-se como este faz a sua avaliação de qualidade através dos eventos de satisfação para cada um dos itens que compõem as dimensões da qualidade. No idealizado, o cliente tem uma ou mais expectativas para cada uma das dimensões da qualidade, em relação ao serviço a ser adquirido (MIGUEL e SALOMI, 2004).

11 Instrumento SERVQUAL (apresentar em detalhes o instrumento SERVQUAL utilizar o projeto como ponto de partida) Os critérios de avaliação devem refletir os fatores que determinam a satisfação do cliente e da prestação do serviço (Gianesi e Corrêa, 1994). Entretanto, a avaliação é feita de modo mais estruturado, empregando-se questionários e levantamentos. Os questionários e levantamentos podem ser construídos usando-se os 18 fatores de qualidade ou os que os clientes identificam como importantes nos grupos de foco, etc. O SERVQUAL é um dos instrumentos mais conhecidos para avaliar a qualidade do serviço, desenvolvido e aperfeiçoado por Parasuraman et al. (1988, 1991 e 1994). O SERVQUAL é um questionário de escala de múltiplos itens e as organizações podem usar essa metodologia para avaliar as expectativas e as percepções dos clientes em relação a seus serviços e, ainda, obter um único quadro de rastreamento e comparação. O instrumento utilizado por Parasuraman et al. (1988), é composto por cinco dimensões de qualidade (segurança, empatia, confiabilidade, responsividade, tangibilidade), e sua mensuração pode ser feita utilizando uma escala de 22 itens para as percepções e 22 para as expectativas, avaliados em uma escala de Likert de sete pontos. Depois, encontra-se a diferença entre os escores de percepção e os de expectativa para determinar a mensuração da qualidade do serviço percebida pelo cliente. Logo, se a expectativa do serviço for superior à percepção, a qualidade percebida pelo usuário estará abaixo do grau esperado, ou seja, a diferença será negativa, e para que a diferença seja positiva a percepção deve ser maior que à expectativa, o que indica uma qualidade acima do esperado (Johnston e Clark, 2002). Os problemas encontrados no uso desse método incluem a possibilidade de as expectativas implícitas na estrutura serem apropriadas, uma vez que foram criadas por gerentes, baseados em seu entendimento do que julgam que os clientes esperam. Um problema particular na adoção de compradores misteriosos é que eles estão propensos a agir muito profissionalmente em suas análises. Em outras palavras, em razão de estarem preocupados com a qualidade do serviço, podem destacar detalhes muito irrelevantes para o consumidor médio. Antes de aplicar o instrumento SERVQUAL em um supermercado foi realizado o mapeamento do processo para melhor identificar as dimensões de qualidade, identificando as atividades de front office, criando um ciclo de serviço. Identificaram-se também os momentos de contato entre a prestadora e o cliente, como observado na Figura 3.

12 10 Figura 3 - Momentos de contato entre o supermercado e o cliente Fonte: Adaptada de Corrêa e Caon, 2006 (p.104). De acordo com Corrêa e Caon (2006), os critérios de desempenho mais relevantes são: Acesso: facilidade de acesso físico, como proximidade, praticidade de chegar; Velocidade: Rapidez para iniciar o atendimento, ou na execução do atendimento/ serviço; Consistência: grau de ausência de variabilidade entre a especificação e a entrega do serviço; Competência: grau de capacitação técnica da organização para prestar o serviço; Empatia: atenção individualizada aos clientes, contato e comunicação fáceis; Flexibilidade: grau de capacitação para alterar o pacote de serviços para que melhor se ajuste à expectativa/ desejo do cliente; rapidez e facilidade com a qual se executam alterações no pacote de serviço; quantidade de opções presentes no pacote de serviço; Segurança: nível de segurança pessoal ou do bem do cliente que passa pela prestação de serviço;

13 11 Custo: custo, para o cliente, de ser cliente. Inclui o preço, mas pode incluir custos adicionais, como, por exemplo, o custo de ter acesso ao processo; Conforto: nível de conforto oferecido pelas instalações do serviço; Qualidade de bens: qualidade da especificação dos bens materiais que são parte do pacote de valor entregue; qualidade de conformidade dos bens materiais; durabilidade dos bens materiais entregues; confiabilidade, ou probabilidade de o bem entregue falhar dentro de determinado período de tempo; 1.6. Aplicação do instrumento SERVQUAL adaptado para diferentes tipos de serviços (entrevista com gerente de supermercado) Aplicando os conceitos referentes ao tópico anterior, pode-se construir um instrumento de avaliação, um questionário, referente à expectativa que o cliente tem na utilização do serviço, foi aplicada uma escala de Likert de sete pontos. O grau de importância da escala Likert é representado por (1) muito irrelevante,(2), (3) irrelevante, (4) indiferente, (5),(6)- relevantes, (7) muito relevante, e pode ser observada na tabela a seguir. Alguns Supermercados foram cantactados para que se possa fazer a aplicação do instrumento SERVQUAL e mensurar a qualidade do serviço prestado através deste instrumento adaptado. serviço Tabela1- Questionários respectivo à expectativa e a percepção para mensurar a Qualidade do Muito Irrelevante Indiferente Muito Relevante Dimensão Item Expectativa Desempenho Importância (I) 1 O supermercado deveria O supermercado tem vagas dispor de estacionamento disponíveis para estacionar acessível Acesso Tangibilidade 2 O supermercado deveria ter um horário de funcionamento flexível 3 As instalações físicas (banheiros, corredores) deveriam ser visualmente atrativas 4 Os funcionários devem estar bem vestidos e asseados (higiene pessoal) 5 O supermercado deve disponibilizar carrinhos e cestas O supermercado tem um horário de funcionamento flexível As instalações físicas do supermercado (banheiros, corredores) são visualmente atrativas Os funcionários estão bem vestidos e asseados (higiene pessoal) O supermercado disponibiliza carrinhos e cestas

14 12 Segurança Presteza Confiabilidade Produto 6 A aparência do supermercado (iluminação, estacionamento) deveria estar conservada e de acordo com o serviço oferecido 7 O supermercado deveria dispor de equipamentos modernos 8 O supermercado deveria oferecer uma variedade de marcas comerciais 9 O supermercado deve repor os produtos nas estantes 10 O supermercado deve identificar o tipo e o preço dos produtos nas estantes 11 O supermercado deve oferecer informativos referentes aos produtos em promoção 12 O supermercado deve oferecer produtos de qualidade 13 O supermercado deve armazenar adequadamente os produtos para mantê-los em bom estado 14 Os funcionários devem ser prestativos quando existe algum problema ou reclamação 15 O serviço prestado pelo supermercado deve ser realizado como prometido 16 Os funcionários do supermercado devem realizar o atendimento com eficiência (caixa, peixaria, padaria, etc.) 17 Os funcionários do supermercado devem estar dispostos a ajudar 18 O supermercado deve oferecer segurança para efetuar o pagamento 19 O supermercado deve oferece segurança em relação à entrada e saída A aparência do supermercado (iluminação, estacionamento) está conservada e de acordo com o serviço oferecido O supermercado dispõe de equipamentos modernos O supermercado oferece uma variedade de marcas comerciais O supermercado repõem os produtos nas estantes O supermercado identifica o tipo e o preço dos produtos nas estantes O supermercado oferece informativos referentes aos produtos em promoção O supermercado oferece produtos de qualidade O supermercado armazena adequadamente os produtos para mantê-los em bom estado Os funcionários são prestativos quando existe algum problema ou reclamação O serviço prestado pelo supermercado é realizado como prometido Os funcionários do supermercado realizam o atendimento com eficiência (caixa, peixaria, padaria, etc.) Os funcionários do supermercado estão sempre dispostos a ajudar quando necessário O supermercado oferece segurança para efetuar o pagamento O supermercado oferece segurança em relação à entrada e saída no

15 13 Cortesia no estacionamento 20 Os funcionários do supermercado devem ser atenciosos 21 Os funcionários devem saber responder as solicitações dos clientes 22 O supermercado deve disponibilizar diferentes formas de pagamento 23 O preço dos produtos estacionamento Os funcionários do supermercado são atenciosos Os funcionários sabem responder as solicitações dos clientes O supermercado disponibiliza diferentes formas de pagamento O preço dos produtos é igual/ deveria estar acessível e/ou ou acessível à média Custo igual à média Após o desenvolvimento do questionário foi realizada uma pré-entrevista juntamente com alguns clientes para determinar quais itens de maior relevância seriam utilizados no questionário definitivo, representado pela Tabela Cálculo do tamanho da amostra Foram contactados cerca de cinco gestores de supermercados distintos, sendo que o último gestor nos permitiu que a pesquisa pudesse ser concluída, assim o questionário foi aplicado em uma cidade da grande São Paulo, e será utilizado o número de habitantes para determinar o número da amostra, ou seja, será considerado uma população finita. Admitindo um intervalo de confiança de 90% e uma margem de erro mínima de 10%, logo temos as seguintes equações: n 1 Nn0 = e n= N + n 0 2 E0 Onde: 0 n= tamanho da amostra N= tamanho da população E 0 = erro estimado/ tolerável para a pesquisa n 0 = aproximação do tamanho da amostra Para determinar a aproximação do tamanho da amostra temos: E0 = 10% = 0,1 1 1 n = = n = E0 0,1

16 14 Nn0 Logo, para encontrar o tamanho da amostra utilizou a seguinte expressão: n= N + n Substituindo os valores de N pelo número total de habitantes ( habitantes) e a aproximação do tamanho da amostra n0 = 100, na equação, temos: N n N+ n n= = n = 99, Para garantir o nível de confiabilidade da pesquisa, será necessário entrevistar cerca de 100 clientes Metodologia e Cronograma de atividades Até agora foram realizados os seguintes passos 1 PASSO: Revisão bibliográfica relativa aos diversos tópicos associados ao tema proposto (operações de serviços e suas características; avaliação da qualidade do serviço pelo cliente; técnicas de medidas de desempenho em serviços; aplicação do Instrumento SERVQUAL adaptado para diferentes tipos de serviços). 2 PASSO: Realização de entrevistas com clientes e profissionais de supermercados. 3 PASSO: Proposição de adaptação do Instrumento SERVQUAL para o caso de supermercados, com base na revisão bibliográfica e nas entrevistas realizadas com profissionais da área. 4 PASSO: Escolha do supermercado a ser estudado. 5 PASSO: Cálculo do tamanho da amostra dos clientes do supermercado a ser entrevistados (para a aplicação do Instrumento SERVQUAL adaptado). 6 PASSO: Aplicação do instrumento SERVQUAL adaptado (survey). 7 PASSO: Cálculo do coeficiente Alpha de Cronbach 8 PASSO: Identificação dos itens mais críticos nos serviços prestados pelo supermercado a ser pesquisado, segundo a percepção de seus clientes (tabulação e análise dos dados do survey). 9 PASSO: Identificação de oportunidades de melhorias para o supermercado pesquisado. 10 PASSO: Elaboração das conclusões do trabalho. 3. Aplicação do instrumento SERVQUAL adaptado (survey) Para a realização do estudo de caso, foi necessária a formulação do questionário e o cálculo da amostra, e foram contactados cerca de cinco gestores de supermercados distintos, sendo que o último gestor nos permitiu que a pesquisa pudesse ser concluída, desde que o sigilo do estabelecimento fosse mantido.

17 15 A pesquisa foi realizada em um supermercado na região metropolitana de São Paulo, para o cálculo da amostra foi utilizado o número de habitantes da cidade em que se encontra o supermercado, a partir do cálculo da amostra foram entrevistados cem clientes que frequentam assiduamente o estabelecimento em questão, porém para a conclusão desta pesquisa será utilizada uma amostra piloto com cinquenta clientes entrevistados. 4. Cálculo do coeficiente Alfa de Cronbach A coleta dos dados referentes aos questionários percepção e expectativa do cliente com relação à qualidade do serviço prestado pelo supermercado, foi realizada pela autora, a abordagem foi realizada dentro estabelecimento juntamente com os clientes, para manter a confiabilidade dos dados obtidos. Uma amostra piloto, contendo cinquenta entrevistas, será utilizada para estimar a confiabilidade do questionário pelo coeficiente Alfa de Cronbach. O coeficiente é aplicado a cada uma das dimensões presentes no questionário, sendo calculado a partir da seguinte equação: k 2 Si k α= i= k 1 St Onde: k= número de questões da dimensão calculada; 2 S i = variância das questões i; 2 S t =variância total das questões da dimensão. Através da literatura científica a respeito das aplicações do Alfa de Cronbach, será adotada a seguinte interpretação para a confiabilidade do questionário para: valores de α 0,30 a confiabilidade é muito baixa; valores de 0,30 α 0,60 a confiabilidade é baixa; valores de 0,60 α 0,75 a confiabilidade é considerada moderada; 0,75 α 0,90 a confiabilidade é alta e; α 0,90 a confiabilidade é muito alta. De acordo com os dados será considerado como satisfatório os questionários que apresentem o α> 0,60, portanto valores superiores indicará um grau de confiabilidade melhor. (Freitas, Rodrigues, 2005). Após a análise do alfa de Cronbach para cada uma das dimensões do questionário, notou que as dimensões Acesso e Custo apresentaram um α< 0,60, não apresentando assim, a confiabilidade exigida. Os itens presentes em cada uma dessas dimensões foram alocados a outras dimensões, de modo que, o alfa permanecesse superior a 0,60. A tabela 2 apresenta o resultado referente ao cálculo do coeficiente alfa de Cronbach, sendo observado alfa superior a 0,60.

18 16 5. Identificação dos itens mais críticos nos serviços prestados pelo supermercado a ser pesquisado, segundo a percepção de seus clientes (tabulação e análise dos dados do survey). A identificação dos itens mais críticos nos serviços prestados será calculada através da diferença entre a média da percepção e a média da expectativa dos clientes em cada questão, ou seja, pelo cálculo do GAP (P-E=GAP), observados na tabela 2. Tabela2 Análise dos dados dos questionários de percepção e expectativa para determinar o GAP Percepção (P) Expectativa (E) GAP Média Média P-E Tangível =0, =0, Instalações físicas são atrativas 5 6,12-1,12 4. Funcionários bem vestidos 5,62 6,34-0,72 5. Carrinhos e cestas acessíveis 6,24 6,34-0,1 6. Aparência do supermercado (iluminação) 5,58 6,3-0,72 7. Utilização de equipamentos modernos 4,94 6,04-1,1 1. Estacionamento acessível 5,14 5,66-0,52 Produto =0, =0, Variedade de marcas comerciais 5,54 6,12-0,58 9. Reposição eficiente de produtos 5,68 6,28-0,6 10. Identificação do preço e do produto 5,54 6,52-0, Informativos de promoção 5,5 6,48-0, Oferece produtos de qualidade 5,98 6,44-0, Armazenamento adequado dos produtos 5,76 6,44-0, Preço do produto semelhante à média 4,4 6,12-1,72 Confiabilidade =0, =0, Confiança nos funcionários quando há reclamações 4,54 6,14-1,6 15. Realização do serviço 5 6,38-1,38 2. Horário flexível 5,86 6,2-0,34 Presteza =0, =0, Nos serviços de atendimentos 4,84 6,22-1, Presteza para ajudar 4,9 6,22-1,32 Segurança =0, =0, Na hora de efetuar o pagamento 5,26 6,5-1,24

19 Na entrada e saída do estacionamento 5,64 6,24-0,6 22. Nas diferentes formas de pagamento 5,2 6,36-1,16 Cortesia =0, =0, Cortesia dos funcionários 5,02 6,1-1, Ao responder as solicitações dos clientes 4,82 6,1-1,28 Sendo que,os valores do GAP variam de -6 a +6, considerando para GAP=(P=1)-(E=7), e GAP=(P=7)-(E=1), respectivamente. Para a análise do GAP será avaliado os valores negativos que representará a qualidade do serviço instisfatória e para valores positivos, a qualidade satisfatória. Adimitindo os dados obtidos foi possível averiguar que nenhum dos itens atingil uma avaliação positiva, ou seja, em todos os itens estavam inferiores a expectativa. Para melhor visualização do GAP, o Gráfico 1 ilustra a média obtida ao mensurar a percepção e a expectativa do serviço no supermercado. Gráfico 1- Mensuração da percepção e da expectativa do serviço do Supermercado Fonte: elaborado pelo autor Neste caso, todos os itens apresentarão o GAP negativo, sendo assim são considerados insatisfatório pois a expectativa que clientes superou a percepção dos clientes em relação ao serviço prestado. É conveniente ressaltar os itens mais significativos que representam maior insatisfação: Preço do produto semelhante à média (-1,72) Confiança nos funcionários quando há reclamações (-1,60) Nos serviços de atendimentos (-1,38) Realização do serviço como prometido (-1,38) Presteza para ajudar (-1,32) O item com o pior desempenho Preço do produto semelhante à média se encontra na dimensão Produto, significa que os clientes não estão satisfeitos com o preço de alguns produtos, e o outro item seria Nos serviços de atendimentos, encontrada na dimensão presteza, o que significa que a presteza dos funcionários não está de acordo com a expectativa se seus clientes na hora do atendimento.

20 18 6. Identificação de oportunidades de melhorias para o supermercado pesquisado. De fato todos os itens do questionário apresentaram GAPs negativos, porque os clientes estabeleceram um alto nível de expectativa em relação itens abordados. Para auxiliar a identificação dos itens de maior importância, foi elaborado o gráfico 2, ele mostra o mapeamento do GAP(eixo y) e da expectativa (eixo x) e as questões de 1 a 23. Gráfico 2- Mapeamento do GAP Fonte: elaborado pelo autor Legenda: 1. Estacionamento acessível 10. Identificação do preço e do produto 18. Na hora de efetuar o pagamento 2. Horário flexível 11. Informativos de promoção 19. Na entrada e saída do 3. Instalações físicas são atrativas 4. Funcionários bem vestidos 12. Oferece produtos de qualidade 13. Armazenamento adequado dos estacionamento 20. Cortesia dos funcionários 5. Carrinhos e cestas acessíveis Produtos 21. Ao responder as solicitações dos 6. Aparência do supermercado 14. Confiança nos funcionários quando clientes (iluminação) há reclamações 22. Nas diferentes formas de 7. Utilização de equipamentos 15. Realização do serviço pagamento modernos 16. Nos serviços de atendimentos 23. Preço do produto semelhante à 8. Variedade de marcas comerciais 9. Reposição eficiente de produtos 17. Presteza para ajudar média É conveniente ressaltar os itens mais significativos que apresentam uma grande expectativa e GAPs negativos, estão localizados no canto inferior direito do gráfico: Realização do serviço como prometido (-1,38) Segurança na hora de efetuar o pagamento (-1,24) Identificação do preço e do produto (-0,98) Informativos de promoção (-0,98)

21 19 Os itens Realização do serviço como prometido e segurança na hora de efetuar o pagamento, não atingiram a expectativa exigida pelos clientes. Os itens Identificação do preço e do produto e Informativos de promoção estão localizadas na dimensão produto, pode-se sugerir que a empresa busque melhorar a divulgação dos preços e promoções que são realizadas no estabelecimento. 7. Conclusões do trabalho. Este artigo buscou aplicar a metodologia SERVQUAL em um supermercado, essa metodologia desenvolvida por Parasuraman et al.(1988) foi adaptada para mensurar a qualidade do serviço prestado de um estabelecimento localizado na região metropolitana de São Paulo. Depois de feita uma revisão bibliográfica sobre o tema proposto, foi possível elaborar os questionário (percepção e expectativa) que possam avaliar a qualidade do serviço prestado pelo supermercado, foram realizadas entrevistas com clientes de supermercados para determinar quais itens seriam validados para a construção do questionário definitivo, enquanto isso profissionais da área estavam sendo contactados para a realização da pesquisa. Utilizando o número de habitantes da cidade onde foram coletados os dados, calculou-se o tamanho da amostra para uma população finita. Contudo para a análise dos dados foi utilizado uma amostra piloto (cinquenta entrevistados), e para estimar a confiabilidade dos dados coletados, foi calculado para cada uma das dimensões dos questionários percepção e expectativa o coeficiente Alfa de Cronbach, adotou-se um α> 0,60 para satisfazer a confiabilidade do questionário. Através do cálculo do GAP (média da percepção menos a média da expectativa do cliente) foi possível identificar os itens mais críticos dos serviços prestados pelo supermercado, segundo a percepção de seus clientes. Conclui-se, por meio deste estudo que a metodologia SERVQUAL utilizada para a mensuração à qualidade do serviço prestado pelo supermercado é uma importante ferramenta de gerenciamento apontando possíveis oportunidades de melhoria dentro da organização. Este estudo foi encaminhado para o gerente do supermercado, para que esse possa tomar medidas viáveis para satisfazer ainda mais seus clientes.

22 20 Bibliografia CORRÊA, H. L., CAON, M.. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, EBERLE, L., MILAN, G.S., LAZZARI, F.. Identificação das dimensões da qualidade em serviços: um estudo aplicado em uma instituição de ensino superior. RAE-eletrônica, v.9, n.2, Art.7, jul/dez FREITAS, A.L.P., BOLSANELLO, F.M.C., VIANA, N.R.N.G.. Avaliação da qualidade de serviços de uma biblioteca universitária: um estudo de caso utilizando o modelo SERVQUAL. FREITAS, A.L.P, RODRIGUES, S.G..A avaliação da confiabilidade de questionários: uma análise utilizando o coeficiente alfa de Cronbach. XII SIMPEP, Bauru, SP,2005. GIANESI, I. G. N., CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas,1994. JOHNSTON, R., CLARK, G.. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, MACHADO, M. D., Queiroz, T. R., Martins, M. F.. Mensuração da qualidade de serviço em empresas de fast food. Gestão & Produção, São Carlos, v.13, n.2, p , mai.-ago MIGUEL, P.A.C., SALOMI, G.E.. Uma revisão dos modelos para medição da qualidade em serviços. Revista Produção, v.14, n.1, PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A., BERRY, L. L.. SERVQUAL: A Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, v. 64, n.1, p.12-40, Spring PARASURAMAN, A., ZEITHAML, V. A., BERRY, L. L.. A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, v.49, n.4, p.41-50, RIEG, D.L., SCRAMIN, F.C.L., ZAU, V.C.. QUALISERV- Uma técnica para avaliação da qualidade em serviços: estudo de caso no setor de pós-vendas em uma empresa do setor automobilístico. ENEGEP, Salvador, BA, RIEG, D.L., STANQUINI, A., SCRAMIN, F.C.L.. Aplicação da metodologia QUALISERV para avaliação da qualidade em serviços: estudo de caso em um centro de serviços compartilhados (CSC) de uma multinacional americana,2009. SANTOS, L.C., VARVAKIS, G.. SERVPRO: uma técnica para gestão de operações de serviços. Revista Produção, v.12, n.1, 2002.