Relatório da Indústria de Call Centers no Brasil 2005 (The Global Call Center Industry Project)

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1 Relatório da Indústria de Call Centers no Brasil 2005 (The Global Call Center Industry Project) Moacir de Miranda Oliveira Júnior Coordenador Arnoldo José de Hoyos Guevara Leonardo Nelmi Trevisan Arnaldo José França M. Nogueira Paulo Roberto Gião Maria de Fátima Silva Pedro Lucas de Resende Melo Programa de Pós-Graduação em Administração Pontifícia Universidade Católica de São Paulo Puc-SP Campus Monte Alegre Edifício Bandeira de Mello Rua Ministro Godoi, 969 4º. Andar Sala 4B01 CEP Perdizes São Paulo - SP Telefone: (11) posadm@pucsp.br 1

2 Tabela de Conteúdos Participantes e Contato Agradecimentos Sumário Executivo Introdução Objetivos do Relatório da Indústria de Call Center no Brasil Indústria de Call Center no Brasil Indústria e Segmentos do Mercado Características Organizacionais dos Call Centers Dimensões e Estratégias dos Call Centers no Brasil Estratégia de Negócio Localização como Estratégia Segmentos de Mercado e Práticas de Recursos Humanos em Call Centers Segmentação de consumidores e sistemas de recursos humanos Seleção da Força de Trabalho e Estratégias para os Empregados Tecnologia e Organização do Trabalho; Competências e Mecanismos de Incentivo Adoção de tecnologias Competências e treinamento Organização do trabalho: práticas, autonomia e mecanismos Número de chamadas por dia Autonomia no emprego Nível de pagamento anual em Call Centers Turnover e estabilidade no emprego Promoção a posições mais altas Taxas de demissão em Call Centers Percentagem de empregados com menos de um ano no emprego Gerentes em Call Centers Cenário Institucional: Suporte público e efeitos do sindicato Suporte do setor público aos Call Centers Efeitos do sindicato nas práticas de Call Center Considerações Finais Referências

3 Participantes e Contato Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUC-SP Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Júnior Coordenador Prof. Dr. Arnoldo José de Hoyos Guevara Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan Prof. Dr. Arnaldo José França M. Nogueira Paulo Roberto Gião Mestrando Maria de Fátima Silva Mestranda Pedro Lucas de Resende Melo Mestrando Associação Brasileira de Telesserviços ABT Topázio Silveira Neto Presidente Carlos Umberto Allegretti Diretor PUC-JR Carmen Vanin Daniel Machado Fábio Louza Felipe Pascowitch Felipe Ruiz Fernando Ber Gabriel Zanetti Leandro Tadeu Bevilacqua Lucas Bittencourt Paloma Del Rio Gomez Afonso Martinez Samuel Levy Contato: Para maiores informações sobre este ou outros trabalhos relativos à Call Center, favor contatar: Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Júnior mmiranda@puc.br posadm@pucsp.br 3

4 Agradecimentos Agradecemos a ABT - Associação Brasileira de Telesserviços, na figura de seu Presidente, Sr. Topázio Silveira Neto, pela ajuda financeira e no acesso às empresas que viabilizou a realização dessa pesquisa. Agradecemos ao Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-SP, na figura de seu Coordenador, Prof. Dr. Luciano Prates Junqueira, pelo apoio e estímulo em todas as etapas do projeto, mesmo antes de seu início. Estamos extremamente agradecidos a todos os executivos e empresas que generosamente alocaram seu tempo ao responderem as 26 páginas que compõem o nosso questionário e que sem o seu comprometimento esse relatório não seria possível. Queremos também agradecer ao mestrando Paulo Roberto Gião pelo tratamento e análise dos dados que compõem este relatório, à mestranda Fátima Silva, pelo excelente trabalho na condução da coleta de dados, ao mestrando Pedro Melo pela sua participação nas diversas etapas desse trabalho, à PUC Jr., que muito contribuiu para que este resultado fosse alcançado e nossa amiga Débora Paiva que se juntou a nós por pouco mas valioso período. Por fim, agradecemos aos Coordenadores Globais do Global Call Center Research Project, Profa. Dra. Rosemary Batt da Cornell University, nos EUA, e os Profs. Drs. Stephen Wood e David Holman da Sheffield University, na Inglaterra, pela oportunidade do trabalho conjunto e pelas sugestões dadas ao longo da pesquisa. 4

5 Sumário Executivo Introdução Este resumo executivo é parte da primeira pesquisa multidisciplinar e setorial envolvendo práticas de recursos humanos, trabalho, tecnologia e estratégia realizada na indústria de Call Center no Brasil. Esta pesquisa foi coordenada no Brasil pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-SP com a estrutura metodológica desenvolvida por equipes lideradas pelas universidades de Cornell nos Estados Unidos e Sheffield no Reino Unido, como parte do The Global Call Center Research Project, que envolve vinte paises na África, América, Ásia, Europa e Oceania. A pesquisa é baseada em uma amostra composta por 114 questionários respondidos por 103 organizações. Aos respondentes dos Call Centers foi solicitado que fornecessem informações detalhadas sobre o setor da indústria servida, sobre as tecnologias utilizadas, sobre as práticas administrativas como as habilidades requeridas para o emprego, organização do trabalho, treinamento e políticas de recursos humanos e níveis de pagamento; foram perguntados também parâmetros de desempenho, assim como objetivos de atendimento, taxas de turnover, de crescimento das vendas e quais as perspectivas para o setor. Neste trabalho, como fruto dos levantamentos, também é descrito o ambiente institucional, envolvendo aspectos governamentais, sindicalismo e treinamento institucional. Não poderiam ser deixadas de lado as estratégias declaradas pelas empresas, que modelam ou são modeladas pelos procedimentos internos e operacionais utilizados. A base de dados constituída permite realizar análises comparativas entre uma grande variedade de indústrias, incluindo bancos, telecomunicações, serviços de TI, varejo em geral, seguros, etc. Adicionalmente, permite comparar práticas administrativas entre Call Centers próprios (in-house) e os terceirizados (sub-contractor). Nesta amostra, os próprios corresponderam a 47% e os terceirizados 53%. Este relatório apresenta alguns destaques relativos ao trabalho, às práticas administrativas de RH, à tecnologia e à estratégia existentes na indústria de Call Center brasileira. Estes pontos são apresentados abaixo. Características Setoriais e Organizacionais Os Call Centers no Brasil são relativamente novos. 72% deles tem menos de 8 anos de estabelecimento e 96% deles foram criados após Dos Call Centers respondentes, 25,4% podem ser considerados de grande porte, com mais de 500 posições de atendimento (PA), os de médio porte, abaixo de 500 e acima de 100 PAs representam 24,6% da amostra e os pequenos com menos de 100 PAs, 50%. 5

6 A amostra representa empregados, dos quais 89% estão em Call Centers terceirizados e 11% em Call Centers próprios e um total de posições de atendimento (PA). A maioria dos Call Centers atende ao mercado nacional, mas também existem os que atendem apenas a locais específicos e regionais, enquanto alguns já provêem serviços internacionais (off-shore). Com relação à estratégia, a grande maioria dos Call Centers, próprios ou terceirizados, afirmam ter a diferenciação do serviço oferecido a seus clientes como diferencial competitivo, com média geral de 63%, seguido da fidelização de clientes com 25% e depois liderança em custos e oferta de múltiplos serviços com 5%. No entanto, é interessante notar que entre os Call Centers próprios, o percentual de diferenciação de serviços cai para 54% enquanto a fidelização de clientes salta para 36%. Descrição dos Empregados, Treinamento e Contrato A grande maioria dos atendentes possui 2º grau, 74%. Os atendentes com 1º grau correspondem a 4% e os de nível superior correspondem a 22%. Quando se analisa separadamente os Call Centers próprios e os terceirizados, a predominância ainda é do nível de 2º grau, mas os percentuais de nível superior situam-se em 33% e 12%, respectivamente. A força de trabalho feminina predomina no setor de Call Center. 76,2% dos atendentes são mulheres no geral, não havendo diferenças significativas entre Call Centers próprios ou terceirizados. O menor percentual feminino aparece nos Call Centers que atendem a serviços de help desk, neste caso o percentual é de 57,2%. O tempo médio inicial de treinamento observado na amostra é de 4,4 semanas. Nos Call Centers próprios essa média é de 5,4 semanas e nos terceirizados é de 3,5 semanas. Aprofundando um pouco mais neste item, por exemplo, no setor de telecomunicações, o treinamento inicial nos Call Centers próprios é de 7,1 semanas e nos terceirizados, 3,7 semanas. Ainda no caso dos Call Centers próprios, quando se trata da estratégia de fidelização de clientes, esse período sobe para 8,3 semanas e para o caso de diferenciação de serviços, o período é de 7,0 semanas. Para se tornar proficiente no serviço que realiza, o período médio é de 19,0 semanas, com pouca diferença entre Call Centers próprios e terceirizados, 19,9 e 18,2 semanas, respectivamente. Também dependendo do setor e da atividade principal, as variações observadas são bastante grandes. Quando o maior volume de contatos é, por exemplo, atendimento apenas aos clientes atuais a média é de 25,3 semanas; já quando a atividade principal refere-se à cobrança, essa média é de 13,0 semanas. Os empregados de tempo integral representam 87% do total e os de tempo parcial, com menos de 36 horas semanais, os demais 13%. Além disso, 26% 6

7 dos Call Centers pesquisados utilizam trabalhadores temporários para acomodar eventuais aumentos de demanda, substituir a ausência de atendentes e mesmo para economia de custos. Condições de Trabalho Em média, os atendentes atendem e/ou realizam 74 chamadas por dia. Quando se trata de Call Centers próprios essa média é de 69 chamadas e nos terceirizados de 79 chamadas por dia. As variações também entre setores e a principal atividade desenvolvida pelo Call Center também são marcantes, por exemplo, nas atividades de cobranças e vendas a clientes potenciais, as médias são, respectivamente, 113 e 59 chamadas por dia. O tempo médio das chamadas é de 3 minutos e 27 segundos de uma forma geral. Quando se trata de serviços de clientes apenas, esta média é de 3 minutos e 21 segundos e quando se trata de serviços de cobrança, essa média é de 4 minutos e 27 segundos. Quando se trata de tráfegos receptivo (inbound) e ativo (outbound) as médias foram iguais à média geral: 3 minutos e 27 segundos. Tecnologia em Call Center A adoção de tecnologias complementares à tradicional telefonia também é constatada pela pesquisa, definitivamente transformando os Call Centers em contact centers, com múltiplos canais de comunicação à disposição dos consumidores. Já se destaca a disponibilização do (72%) ser superior à utilização do fax (67%). Bem próximo deste percentual estão os métodos de webenablement envolvendo chat, icq, dentre outros, com 62%, mostrando a crescente integração entre a telefonia e a Internet. Também importante é o índice de Call Centers que utilizam CRM: 59%, permitindo que os atendentes possuam informações antecipadamente sobre os consumidores com os quais interagem. Um percentual bastante surpreendente está na utilização de Voz sobre IP (VoIP). 25% dos respondentes declararam utilizar-se dessa tecnologia em suas operações, o que mostra a convergência entre as telecomunicações e o protocolo IP e a redução de custos que possa ser significativo nos resultados das empresas. Práticas de Administração de Recursos Humanos O turnover anual, definido nesse projeto internacional como os empregados que se demitiram, que foram demitidos, que se aposentaram, que foram promovidos para outras posições, internamente ou para outras empresas do grupo, apresentou uma média geral de 38,6%, com diferenças entre o tipo de Call Center: próprios, 29,9% e terceirizados, 36,0%. O índice de empregados demitidos ficou em 12,8% para os próprios e em 18,0% para os terceirizados. 7

8 Um índice positivo e significativo está na promoção de empregados em Call Centers próprios que representa 16,1% do total de 29,9%. O tempo médio de permanência dos atendentes nos Call Centers é de 2,4 anos. No entanto, 44,0% deles têm menos de 1 ano no emprego e apenas 12,7% possuem mais de 5 anos de casa. Os ganhos anuais para os atendentes apresentaram uma média de ,00 reais. Comparando-se os Call Centers próprios com os terceirizados, as médias foram respectivamente de ,00 e 7.525,00 reais. Quando o maior volume de chamadas refere-se a serviços a clientes e vendas, essa média eleva-se para ,00, e quando a estratégia da empresa está associada à liderança em preço, a média é de 7.750,00 reais. Gerentes de Call Center A qualificação dos gerentes de Call Center é bastante significativa. 95% dos mesmos possuem curso superior ou pós-graduação (29%). A remuneração média anual dos gerentes é de ,00 reais. Segundo o porte dos Call Centers, em grandes, médios e pequenos, as remunerações médias são de, respectivamente, ,00, ,00 e ,00 reais. Os gerentes dos Call Centers têm um tempo médio no cargo de 4,3 anos. No caso dos Call Centers próprios essa média é de 5,2 anos, enquanto nos terceirizados é de 3,4 anos. Ambiente Institucional em Call Centers A participação, apoio ou ajuda do governo na indústria de Call Center ainda parece incipiente. Às perguntas referentes a recrutamento através de centros de apoio ao trabalhador, programas de treinamento governamentais e apoio / orientação para instalação dos Call Centers, 57%, 63% e 68%, dos respondentes, respectivamente, disseram que nunca recorreram a tais medidas. Também 66% responderam que nunca tiveram qualquer tipo de benefícios fiscais e 78% nunca precisaram ou tiveram a necessidade de financiamentos ou empréstimos para operação de suas atividades. O fato de ser sindicalizado parece ter influência nos índices de turnover. No geral, o percentual de turnover é maior entre os não sindicalizados do que entre os sindicalizados, 17,0% e 14,4%, respectivamente. Quando se compara os trabalhadores não sindicalizados entre Call Centers próprios e terceirizados, também se observam índices ainda mais divergentes: 13,3% e 20,6%, respectivamente. 8

9 1 Introdução A expansão da indústria de Call Center é um fenômeno global e no Brasil não poderia ser diferente. Alguns fatores contribuíram para o desenvolvimento dessa indústria. Liberalização do setor de telecomunicações ocorrida em 1997/1998 permitiu um maior grau de competitividade no setor, naturalmente reduzindo os custos de telecomunicações. O rápido desenvolvimento integrando computação e telecomunicações (CTI), em especial com a Internet, permitiu uma maior integração de sistemas e maiores possibilidades de interação com os consumidores. Com o Código de Defesa do Consumidor de 1990, os consumidores adquiriram direitos importantes nos processos de compra de produtos e serviços. Os mesmos têm, por lei, direito a informação adequada e clara sobre produtos e serviços adquiridos, proteção contra publicidade enganosa e abusiva, a eficaz prestação de serviços públicos em geral, entre outros, que acabam por exigir das organizações a prestação de serviços de Call Center. De todos esses importantes movimentos, o que parece ter sido decisivo para o desenvolvimento do segmento de Call Center foi a privatização do setor de telecomunicações. Além de novas empresas terem se estabelecido e terem que criar seus Call Centers, o número de assinantes, tanto fixos como celulares, cresceu significativamente. Segundo a ANATEL (2005), o número de acessos fixos e celulares cresceu de 19,2 milhões em 1996 para 42,8 milhões em 1999, representando um crescimento de 123% no período, e continua em plena expansão. Na final de 2005, o país já contava com mais de 125 milhões de acessos entre fixos e móveis. Isso também é confirmado pela quantidade de Call Centers que foram implantados após os anos de liberalização e privatização do ex-sistema TELEBRÁS conforme será mostrado mais à frente. O crescimento do setor também é relatado por DATAMONITOR (2003) que mostra um crescimento médio anual de 17% no período de 2002 a Crescimento este bem superior ao crescimento do país que teve seu PIB no mesmo período um crescimento total de 7,7% (IBGE, 2005). Ainda segundo essa empresa de consultoria, no mesmo período, o número de posições de atendimento (PA) cresceu em média 19,7%, de posições em 2002 para em No entanto, as informações sobre a indústria de Call Centers no Brasil ainda são imprecisas. CALL CENTER (2005) estimou para o final de 2004, PAs, empregando empregados. Já CLIENTE S.A. (2005) relatando pesquisa realizada pela empresa DMS ao final de 2005, estima haver por volta de PAs e operadores, mostrando que o setor está em crescimento acelerado. 9

10 Finalmente a ABT Associação Brasileira de Telesserviços (2005) estima em 250 Call Centers terceirizados que, conjuntamente com os Call Centers próprios empregavam pessoas ao final de Assim, está ainda para ser feito um painel conclusivo sobre o porte e representatividade da indústria de Call Centers no Brasil. O setor mostra também sua pujança através de algumas informações obtidas nesta pesquisa. A figura 1.1 abaixo mostra que 64% dos respondentes disseram que suas vendas aumentaram nos últimos dois anos, 18% que permaneceram estáveis e um impressionante percentual de 0% que suas vendas diminuíram no mesmo período. Diminuiram 0% Não aplicável 18% Estável 18% Aumentaram 64% Figura 1.1 Comportamento das vendas nos últimos dois anos Também à pergunta sobre contratação de novos atendentes para o próximo ano (de 2006) (ver figura 1.2), 67% das empresas pretendem contratar novos empregados enquanto apenas 11% pretendem reduzir o número de empregados. Realocar 2% Reduzir 11% Manter 20% Contratar 67% Figura 1.2 Perspectivas de contratação para o próximo ano Apesar da importância crescente do setor e do potencial mostrado pelo setor, não foi identificado nenhum acompanhamento mais próximo por parte de órgãos governamentais, o que garantiria números mais precisos sobre a indústria de Call Center no Brasil. 10

11 Paralelamente a isso e preocupados com a operação, o destino do setor e suas práticas, as empresas do setor se uniram e emitiram ao final de novembro de 2005 o PROBARE - Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação (Call Center/ Contact Center/ Help Desk / SAC / Telemarketing). 11

12 2 - Objetivos do Relatório da Indústria de Call Center no Brasil Este relatório é a primeira versão da mais completa pesquisa realizada na indústria de Call Center no Brasil, envolvendo estratégias, desempenho, tecnologia e práticas de trabalho e de recursos humanos. Foi coordenada pelo Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo PUCSP com o apoio da Associação Brasileira de Telesserviços ABT. A estrutura metodológica foi a mesma desenvolvida no The Global Call Center Industry Project coordenada globalmente pelas universidades de Cornell nos Estados Unidos e Sheffield no Reino Unido e que está sendo aplicada da mesma forma em 20 países em todos os continentes. A pesquisa é baseada na aplicação de questionário padronizado junto a gerentes de Call Centers, similares ou superiores que tenham o conhecimento pleno das atividades estratégicas e táticas do Call Center e das empresas das quais fazem parte. A amostra obtida corresponde a 114 questionários respondidos por 103 empresas entre quase 200 empresas consultadas, e que, utilizando-se a estimativa da DATAMONITOR (2005) representa um percentual de 5,6% do total de Call Centers no Brasil. Utilizando-se os valores estimados mostrados na introdução, esse percentual fica em torno de 10,0% do total de Call Centers do país. Aos respondentes foi solicitado que fornecessem informações sobre os tipos de usuários e indústrias que atendem, assim como as condições competitivas que enfrentam. Também forneceram informações detalhadas sobre as tecnologias adicionais utilizadas, práticas de gestão, organização do trabalho, treinamento, políticas de pagamento e recompensa, níveis de turnover, expectativas de crescimento do setor e perspectivas futuras. Os Call Centers deste relatório possuem uma força de trabalho de trabalhadores que representam aproximadamente 31% dos empregados da indústria utilizando-se da média obtida no item anterior. Como os Call Centers servem múltiplos segmentos de consumidores e indústrias, muitas questões referem-se diretamente aos empregados principais, definidos como o grupo maior de empregados (atendentes ou operadores de telemarketing, mudando de acordo com a empresa) que executa a principal atividade desempenhada pelo Call Center. Este relatório apresenta uma radiografia da indústria de Call Center com informações do que foi obtido na pesquisa e que possibilitam uma ampla gama de estudos e avaliações dependendo do que se pretenda analisar. Algumas dessas análises e interpretações são apresentadas a seguir. 12

13 3 Indústria de Call Center no Brasil 3.1 Indústria e Segmentos do Mercado Segmento da indústria A pesquisa envolveu Call Centers que atendem uma grande variedade de segmentos industriais. A figura 3.1 mostra os 15 principais segmentos citados pelos respondentes. Os números mostrados representam a quantidade de Call Centers que atendem ao setor citado. Observa-se um primeiro grupo envolvendo varejo, bancos e telecomunicações com ocorrências entre 48 e 54, sendo o setor de varejo o mais significativo. Caridade Manufatura Recreação e lazer Farmacêutico Comidas e bebidas Prefeitura/Estado Setor serviços públicos Editora e Gráfica Serviços públicos Saúde Mídia Seguros Telecom Bancos Varejo Figura 3.1 Distribuição Setorial 15 setores mais citados Após estes três segmentos, seguem os demais setores citados em um patamar comparativamente mais baixo. Os resultados obtidos no Brasil ficaram relativamente alinhados com o observado em outros países. Na França, por exemplo, os quatro setores mais atendidos foram Seguros, Varejo, Telecomunicações e Bancos. No relatório da Alemanha houve um certo grupamento de segmentos, sendo que Serviços Financeiros, Mídia/Serviços Gráficos/Editoriais, Setores Públicos e Varejo foram os mais citados. Nos Estados Unidos, os segmentos mais citados foram Telecomunicações, Serviços Financeiros, Serviços de TI e Negócios e Varejo Tipos de serviços Os tipos de serviços prestados pelos Call Centers podem ser bastante diferentes como se observa na figura 3.2. Essas diferenças são importantes na 13

14 definição da estratégia de negócios e também nas políticas de recursos humanos. Dependendo do serviço prestado, o perfil dos empregados é diferente, correspondendo a diferentes habilidades. Neste estudo, 43 (38%) dos Call Centers prestam serviços e vendas aos clientes, 22 (19%) prestam apenas serviços a seus clientes e 22 (19%) deles prestam telemarketing como principal atividade. Vendas Somente a Clientes Atuais Suporte Técnico (Ti,...) 4 4 Cobrança 10 Telemarketing 22 Serviço ao Cliente Apenas 22 Serviço ao Cliente e Vendas Figura 3.2 Distribuição dos Call Centers por Principal Atividade Os resultados obtidos na pesquisa brasileira são os mesmos obtidos nos Estados Unidos para as três primeiras posições, Serviços ao Cliente e Vendas, Serviço ao Cliente Apenas e Telemarketing. Já na França, Serviços ao Cliente ocupou a primeira posição com 34% da amostra, seguido de Serviço ao Cliente e Vendas e Telemarketing com 25% e 18%, respectivamente. 3.2 Características Organizacionais dos Call Centers Esta pesquisa identificou uma grande variedade de Call Centers em termos de tamanho, estrutura, tempo de implantação, localização e mercado atendido Porte dos Call Centers Foram identificados Call Centers dos mais variados tamanhos, de poucas dezenas de pessoas a milhares de trabalhadores. A figura 3.3 mostra a distribuição dos Call Centers da amostra obtida em função do número de posições de atendimento (PAs). 14

15 Grande (>500) 25,4% Pequeno (<100) 50,0% Médio (<500) 24,6% Figura 3.3 Distribuição dos Call Centers da amostra pelo porte em número de PAs Quando se analisa o principal segmento atendido pelos Call Centers dependendo do porte (figura 3.4), algumas mudanças são observadas com relação ao padrão geral mostrado na figura 3.1. Para os Call Centers de grande porte, os setores de Telecomunicações e Bancos são os mais atendidos, seguidos agora pelo setor de Varejo. Saúde Mídia Seguros Telecom Bancos Varejo Mais de 500 Pas Entre 100 e 500 PAs Menos de 100 PAs Figura 3.4 Principais segmentos atendidos por Call Centers segundo o porte Para os Call Centers de médio porte, verifica-se já uma aproximação ao identificado na figura 3.1, com os setores de Varejo, Bancos e Telecomunicações sendo os mais focados pelas estratégias dos Call Centers de médio porte. A avaliação dos nichos de mercado explorados pelos Call Centers de pequeno porte mostra diferentes padrões, em especial para o segmento de Varejo e alguns setores, comparativamente, como os setores de Mídia e Saúde. Verifica-se então que o porte dos Call Centers mostra diferentes estratégias aplicadas pelos mesmos. Os Call Centers de maior porte dedicam- 15

16 se a segmentos de maior significado econômico-financeiro enquanto observase uma transição para nichos menores para os Call Centers de menor porte Implantação dos Call Centers A figura 3.5 mostra os percentuais anuais de implantação dos Call Centers no Brasil, conforme a amostra obtida. As implantações de Call Centers maciçamente foram feitas após a desregulamentação do setor de telecomunicações ocorrida em 1997/1998. A definição do Código de Defesa do Consumidor em 1990 não parece ter sido um dos principais catalisadores de um melhor atendimento através da implantação de Call Centers. Antes Após % 4% 4% 5% 7% 10% 19% 21% 27% Figura 3.5 Percentual das Datas de Implantação dos Call Centers Também não se pode esquecer que muitas obras de marketing de relacionamento foram lançadas na década de 90. O termo de marketing dos anos 90 nos dizeres de BATESON (1995) foi marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento apresenta especificidades distintas do marketing baseado no mix de marketing (GRÖNROOS, 2001) sendo que pode ser definido como estabelecer, desenvolver e comercializar relacionamentos de longo prazo com consumidores para que os objetivos de ambas as partes sejam alcançados. Ainda que nem tudo isso seja função de um Call Center ou um contact center, por ser o ponto de contato primeiro de consumidores, o Call Center é um ponto essencial para que esses objetivos possam ser atendidos Call Centers como parte de uma organização maior Da amostra obtida, 53% dos Call Centers são terceirizados e 47% são próprios (figura 3.6). Os terceirizados são empresas especializadas em serviços de Call Center e que prestam seus serviços a outras empresas que as contratam. Os Call Centers próprios fazem parte de uma organização maior que manteve o atendimento a clientes dentro de seu negócio. Entre os Call Centers terceirizados encontram-se também os que são subsidiárias ou empresas de um grupo para o qual prestam serviços. Nestes 16

17 casos, a proximidade e a ascendência que possa ter sobre o Call Center ou vice-versa, pode significar uma relação mais estreita tornando difícil identificar fronteiras claras entres as mesmas, em especial no que se refere a procedimentos e padrões de qualidade. 47% 53% Próprio Terceirizado Figura 3.6 Percentual entre Call Centers próprios e terceirizados A opção pela manutenção de um Call Center próprio ou terceirizado pode ser uma decisão complexa dentro da empresa. Respaldado por duas grandes correntes teóricas, uma defendida, por exemplo, por PRAHALAD e HAMEL (1990) que propõem que a empresa deva identificar suas competências essenciais, procurar potencializá-las e terceirizar as atividades que não estejam diretamente associadas ao negócio principal. Assim, terceirizar atividades de Call Center seria uma forma de focar no desenvolvimento das competências essenciais da empresa. Por outro lado, os defensores do marketing de relacionamento como STONE e WOODCOCK (2002) que propõem identificar seus clientes, criar um relacionamento entre a sua empresa e esses clientes e administrar esse relacionamento em benefício dos mesmos e da empresa, podem entender que o relacionamento é muito importante para ficar a cargo de terceiros (Call Centers terceirizados). Ou ainda MCKENNA (1992) que defende que uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade dos clientes. A análise deste item torna-se ainda mais complexa quando se examina os resultados das demais pesquisas internacionais desenvolvidas dentro do projeto global. Nos Estados Unidos, 86% dos Call Centers são próprios enquanto os demais 14% são terceirizados. Situação similar ocorre também na França onde 72% são próprios e 28% são terceirizados. No entanto, na Alemanha, 33% são próprios e 67% são terceirizados. Não parece, portanto, existir uma forma correta que respalde uma ou outra estratégia Estrutura Os Call Centers possuem estruturas extremamente achatadas (flat) como pode ser visto na figura 3.7. A relação entre gerentes, supervisores e atendentes tem a média de 1 gerente para cada 20 supervisores e para cada supervisor uma média de 20 atendentes. 17

18 548 ; 0,4% ; 5% ; 95% Gerentes Supervisores Atendentes Figura 3.7 Distribuição média de gerentes, supervisores e atendentes. Em casos específicos foram observadas relações bem distintas da média, mas mesmo assim corroborando com a estrutura funcional achatada dos Call Centers. O que chama atenção, é que esse achatamento observado no Brasil é superior ao observado em demais países do projeto. Enquanto no Brasil, o percentual de gerentes e supervisores não supera 6%, o mesmo é de no mínimo 14% nos Estados Unidos e 9% na França. 18

19 4 Dimensões e Estratégias dos Call Centers no Brasil 4.1 Estratégia de Negócio O mercado de Call Center no Brasil apresenta-se competitivo sob várias dimensões analisadas. Uma primeira dimensão mostra grandes empresas internacionais de Call Center enfrentando grandes empresas nacionais. Uma outra dimensão mostra Call Centers de diferentes portes se posicionando na escolha de melhores nichos para atuação e sobrevivência. Outra ainda mostra diferentes estratégias de atuação no mercado, independente do porte e se escolhendo nichos ou não Variedade de estratégias Foi solicitado aos respondentes que declarassem a principal estratégia adotada pela organização. As principais respostas são apresentadas na figura 4.1. A estratégia de Diferenciação do Serviço oferecido foi a mais encontrada com 63% das respostas, seguida da Fidelização dos Clientes com 25%, seguidas em escala bem inferior pelas estratégias de Liderança em Preço e Oferta de Múltiplos Serviços. Oferta de Múltiplos Serviços 5% Outras 2% Liderança em Preço 5% Fidelização do Cliente 25% Diferenciação do Serviço 63% Figura 4.1 Principais estratégias utilizadas pelos Call Centers As estratégias de Diferenciação do Serviço e Liderança em Preço foram inicialmente propostas por PORTER (1986) através de suas estratégias genéricas de atuação em um mercado competitivo. Para a Fidelização dos Clientes já foram citadas algumas referências relativas ao marketing de relacionamento, mas deve-se considerar também GRÖNROOS (2004) como referência a respeito. A Oferta de Múltiplos Serviços aos clientes tem sido uma tendência observada em alguns países e em alguns setores como, por exemplo, telecomunicações nos Estados Unidos. Para consumidores finais, oferecem-se 19

20 pacotes envolvendo telefonia fixa e móvel, banda larga e longa distância por preços inferiores quando comparados à contratação de cada serviço separadamente. Também para grandes clientes oferecem-se consultoria sobre suas redes, melhores opções tecnológicas e uma assistência técnica no nível desejado e acordado com o cliente. Da literatura sobre estratégia, o que parece melhor caracterizar essa opção estratégica está descrito em HAX e WILDE II (2001) através da estratégia de Soluções Completas para os Clientes. Quando se examina separadamente os Call Centers próprios e terceirizados (figura 4.2), algumas diferenças são identificadas. A Diferenciação do Serviço permanece como a estratégia mais utilizada, no entanto, para os Call Centers próprios, a Fidelização de Clientes eleva-se da média de 25% para 35% enquanto a Liderança em Preço se reduz de 5% para 2%. 62% 54% 70% 35% 25% 5% 2% 8% 17% 5% 6% 5% 2% 2% 0% Liderança em Preço Diferenciação do Serviço Fidelização do Cliente Oferta de Múltiplos Serviços Outras Todos Próprios Terceirizados Figura 4.2 Comparação da estratégia entre a média e os Call Centers próprios e terceirizados Já para os Call Centers terceirizados, a Diferenciação do Serviço tornase ainda mais significativa, mas a Fidelização de Clientes cai para 17%. Também a Liderança em Preço sai da média de 5% para 8%. A perspectiva estratégica pode ainda ser avaliada de várias outras formas. Uma delas verifica a estratégia declarada com o comportamento das vendas nos últimos dois anos (figura 4.3). 20

21 83% 61% 69% 50% 33% 20% 20% 14% 17% 17% 17% 0% Diferenciação de Serviços Fidelização de Clientes Liderança em Preço Oferta de Múltiplos Serviços Aumentaram Permaneceram as mesmas Diminuiram Não aplicável Figura 4.3 Estratégias e Vendas Verifica-se que as vendas para os Call Centers que adotaram a estratégia de Diferenciação de Serviços não foram as que obtiveram o maior percentual no aumento de vendas (61%). Isso foi obtido pelos que se posicionaram com Oferta de Múltiplos Serviços, com 83%. No entanto, como a quantidade de respondentes desta opção estratégica foi pequena, o resultado não pode ser avaliado como uma tendência de mercado. Por outro lado, verifica-se que a Fidelização de Clientes obteve um índice de aumento de vendas (69%) superior à Diferenciação de Serviços e neste caso a análise é válida, pois foi a segunda amostra mais numerosa da pesquisa. A estratégia de Liderança em Preço apresenta a mesma situação amostral da estratégia de Múltiplos Serviços, no entanto é interessante observar que apresentou o menor índice de aumento de vendas (50%) e o maior índice das vendas terem permanecido as mesmas (33%) Diferenças entre segmentos A figura 4.4 mostra a utilização das estratégias nos seis principais segmentos atendidos e identificados na pesquisa. Verifica-se que a Diferenciação do Serviço é maioria em todas elas, mas com percentuais variando de 73% na área de Saúde para 52% na área de Mídia. Por outro lado, verifica-se a Fidelização de Clientes com 32% na área de Mídia e apenas 7% no setor de Saúde. 21

22 Saúde 73% 7% 10% 7% Mídia 52% 32% 6% 6% Seguros 68% 12% 6% 12% Telecom 58% 23% 10% 6% Bancos 66% 10% 12% 8% Varejo 65% 22% 4% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Diferenciação do Serviço Fidelização do Cliente Liderança em Preço Oferta de Múltiplos Serviços Outras Figura 4.4 Estratégias adotadas nos seis segmentos mais citados Com relação às estratégias menos citadas, é interessante verificar um percentual de 12% no segmento de Bancos para a estratégia de Liderança em Preço e o segmento de Seguros com 12% em Oferta de Múltiplos Serviços Mercado geográfico atendido Com relação ao mercado geográfico atendido, a grande maioria dos respondentes afirmou ter o mercado nacional como atuação majoritária (64%) (figura 4.5). O atendimento ao mercado internacional ainda encontra-se bastante incipiente com apenas 2,6%. Internacional 2,6% Local 17,5% Regional 15,8% Nacional 64,0% Figura 4.5 Principal mercado geográfico atendido Quando a avaliação é feita nos seis maiores setores, a predominância da atuação nacional ainda é patente (figura 4.6), variando de 67% nos segmentos de Saúde e Varejo até 79% no de Seguros. Regionalmente verificase uma atuação mais acentuada do setor de Bancos em detrimento do setor de Saúde que fica bem abaixo da média. 22

23 Saúde Mídia Seguros Telecom Bancos Varejo 67% 7% 20% 7% 74% 10% 10% 6% 79% 12% 6% 3% 73% 13% 10% 4% 68% 20% 10% 2% 67% 11% 19% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Nacional Regional Local Internacional Figura 4.6 Abrangência dos seis principais segmentos No mercado local verifica-se grande atuação por parte dos segmentos de Varejo e Saúde, respectivamente com 19% e 20% e finalmente na atuação internacional, com exceção do setor bancário, todos os demais ficaram acima da média, com destaque para o setor de Saúde. 4.2 Localização como Estratégia Localização geográfica dos Call Centers Da amostra obtida, a grande maioria dos Call Centers encontra-se nos mercados mais significativos, em especial no estado de São Paulo. Mas também existem Call Centers em vários outros estados, e mesmo, algumas grandes empresas possuem Call Centers em vários sites espalhados por várias cidades. Também ao serem indagados sobre por que escolheram os locais onde estão implantados (figura 4.7) houve certo equilíbrio entre as respostas Presença de mão-de-obra qualificada (26%), Presença de empresas importantes ao negócio (25%) e Infra-estrutura (20%). Chama a atenção que apenas 4% dos respondentes disseram ter-se instalado em determinado local pelos baixos salários. 23

24 Baixos salários 4% Outros 12% Presença de mão-de-obra qualificada 26% Baixo custo das instalações 13% Infra-estrutura 20% Presença de empresas importantes ao negócio 25% Figura 4.7 Razão da escolha do local de implantação As questões estratégicas permitem um grande número de avaliações e cruzamento de informações que possibilitam uma melhor avaliação, interpretação e mesmo ajustes estratégicos para melhoria do negócio. Dependendo da estratégia adotada, fica claro que o desempenho nos negócios pode variar e a satisfação dos consumidores finais tornar-se comprometida. Nos países que estão sendo utilizados como comparação verifica-se que nos Estados Unidos a Diferenciação do Serviço com 45% foi a estratégia mais citada seguida pela Oferta de Múltiplos Serviços (21%) e Fidelização dos Clientes com (16%). Já na França, a Diferenciação do Serviço ocupou a quarta posição com 8%, sendo que as estratégias mais bem posicionadas foram Fidelização dos Clientes (42%), Identificação da Marca (27%) e Oferta de Múltiplos Serviços com 14%. 24

25 5 Segmentos de Mercado e Práticas de Recursos Humanos em Call Centers A seguir são apresentadas as diferentes práticas de Recursos Humanos (RH), adotadas pelas empresas e como estas práticas estão adequadas a cada segmento de clientes em Call Centers próprios e terceirizados. 5.1 Segmentação de consumidores e sistemas de recursos humanos Com a segmentação de consumidores a serem atendidos, a adoção de diferentes práticas de recursos humanos pode levar a um melhor atendimento a cada necessidade do público pretendido. Ao se tratar do atendimento às grandes empresas, o estabelecimento de políticas de relacionamento ganha vigor na busca de um atendimento personalizado às suas especificações, visando relações de longo prazo, tendo em vista sempre a importância destes consumidores à organização. No atendimento às pequenas empresas, os operadores têm a possibilidade de um relacionamento mais próximo, oferecendo serviços customizados às suas necessidades. Finalmente, no atendimento ao público em geral, operações mais simples são apresentadas, como queixas, emissões de pagamentos e provendo algumas informações a este cliente atendido Número de chamadas por atendente por dia O atendimento a públicos específicos deixa mais clara a necessidade de diferenciações nas práticas de recursos humanos. Como se pode analisar na figura 5.1, operadores que atendem a clientes em geral têm em média um fluxo de 82 ligações por dia, enquanto que entre os operadores que atendem às grandes empresas, este número é reduzido a 71 ligações por dia. Privilegiando um maior relacionamento, com 25% a menos no fluxo de ligações do que no atendimento ao público em geral, as pequenas empresas apresentam uma média de 61 ligações por atendente por dia Grandes empresas 61 Pequenas empresas 82 Clientes em geral Figura 5.1 Chamadas por dia por segmento de mercado 25

26 Tempo de cada chamada O atendimento às pequenas empresas, de acordo com o que pode ser observado no gráfico anterior deixa a indicação de um menor número de chamadas atendidas e com isso priorizando uma maior duração das ligações, prolongando assim o contato do consumidor com o atendente, chegando uma ligação à média de 4 min e 20s. Nos demais segmentos atendidos, Grandes empresas e Clientes em geral há uma proximidade no tempo de duração de chamadas, respectivamente em 3 min e 40s e, 3 min e 50s, conforme figura ,5 4 3,5 3 3,4 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Grandes empresas 4,2 Pequenas empresas 3,5 Clientes em geral Figura 5.2 Tempo de duração das chamadas (min.) Nível de pagamento por segmento de mercado As diferenças apresentadas no atendimento aos segmentos de clientes, refletem os requerimentos e capacidades necessárias dos operadores para o provimento deste serviço, refletindo no nível salarial do operador. O operador que atende às pequenas empresas possui um nível salarial anual maior, em torno de ,00 reais; por sua vez o atendimento ao público em geral rende ao atendente um salário anual de 9.822,00 reais. Com um rendimento menor tem-se no atendimento às grandes empresas, ficando na casa dos 8.975,00 reais, de acordo com a figura 5.3. A diferença entre o maior e menor salário entre segmentos está em 33%. 26

27 Grandes empresas Pequenas empresas Clientes em geral Figura 5.3 Nível de pagamento por segmento de mercado 5.2 Seleção da Força de Trabalho e Estratégias para os Empregados Nível educacional Conforme se observa na figura 5.4, a grande maioria dos atendentes apresenta o 2º grau como nível de instrução para atuar na indústria de Call Center. Terceirizados Próprios Saúde Mídia Seguros Telecom Bancos Varejo 2% 87% 12% 7% 59% 33% 3% 80% 17% 6% 81% 13% 81% 19% 4% 85% 10% 2% 82% 16% 4% 85% 11% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1o. Grau 2o. Grau Superior Figura 5.4 Nível educacional dos atendentes Quando se compara o índice de escolaridade dos Call Centers próprios e terceirizados, observa-se que o nível superior é mais expressivo no Call Center próprio representando 33% e 12% no terceirizado. O índice indicando alta concentração no 2º grau pode ser entendido como um requisito mínimo do grau de instrução exigido pelas empresas dos seus candidatos a uma vaga nos processos seletivos. Um outro aspecto a ser considerado, nesta análise, segundo a ABT Associação Brasileira de Telesserviços é de que 45% destes profissionais são jovens em seu primeiro emprego, portanto estão iniciando a carreira profissional e se utilizam desta oportunidade profissional para subsidiar os custos da formação universitária. 27

28 Distribuição por sexo A indústria de Call Center no Brasil apresenta 76,2% de participação do sexo feminino em sua força de trabalho com 23,8% de homens (figura 5.5). 76,2% 23,8% Mulheres Homens Figura 5.5 Distribuição dos atendentes por sexo No entanto, os dados apontam na figura 5.6, que o atendimento em serviços de help-desk, o percentual de mão de obra feminina ainda é superior, mas está situado em 57,2%. Terceirizados Próprios Saúde Help desk (TI) Seguros Telecom Bancos Varejo 75% 25% 78% 22% 75% 25% 57% 43% 74% 26% 73% 27% 74% 26% 76% 24% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Mulheres Homens Figura 5.6 Distribuição por sexo e os segmentos atendidos Quando se compara este dado do Brasil com países como Alemanha, França e Estados Unidos, observa-se o mesmo comportamento, maior concentração da força de trabalho feminino em relação a de homens, além de se notar uma variação menor da mulher em serviços de tecnologia da informação, como se caracteriza no Brasil Trabalhadores em tempo integral, parcial e temporários O estudo revela que há uma tendência na indústria de Call Center pela contratação de empregados em sistema de tempo integral (conforme figura 5.7). Os dados da figura 5.8 indicam que no Call Center terceirizado 85% dos empregados trabalham em tempo integral (36 horas) e no próprio este índice 28

29 corresponde a 65%. Em tempo parcial (menos de 36 horas) o terceirizado está com um índice de 15% e o próprio com o índice de 35% de empregados em tempo parcial. Constata-se que os terceirizados possuem mais profissionais que atuam em tempo integral em relação aos Call Centers próprios Tempo integral Tempo parcial Figura 5.7 Trabalhadores em tempo integral e parcial em Call Centers O Help-desk (TI) é um setor que se configura no estudo como o que atua com um percentual de 90% de trabalhadores em sistema parcial, talvez pela especificidade técnica que caracteriza o atendimento prestado por este segmento. Seguido do setor de saúde com um índice de 30% de trabalhadores contratados em sistema de tempo parcial. Terceirizados Próprios Saúde Help desk (TI) Seguros Telecom Bancos Varejo 89% 11% 69% 31% 72% 28% 11% 89% 86% 14% 87% 13% 86% 14% 94% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Integral Parcial Figura 5.8 Trabalhadores em tempo integral e parcial em Call Centers por setor O Varejo é um setor que tem em média 90% de seus empregados contratados no sistema de trabalho integral. No entanto, os setores de Seguros, Bancos e Telecom também atuam em sua maioria com trabalhadores em tempo integral. Já os trabalhadores em tempo parcial são em minoria nesses setores. Dentre os Call Centers pesquisados 26% contratam trabalhadores temporários, a fim de acomodar eventuais aumentos de demanda, substituir a ausência de atendentes e mesmo para economia de custos. 29

30 Práticas de Contratação O processo de recrutamento e seleção de candidatos requer uma sistemática eficiente que considere as características do cargo e o perfil desejado do candidato adequado às necessidades da empresa. Desta forma o processo de seleção de profissionais das empresas apóia-se em diversas técnicas que possibilitam a identificação da pessoa certa para o lugar certo, isto é, ao cargo a ser preenchido. As técnicas mais utilizadas atualmente são: entrevistas, testes ou dinâmicas de grupos e elas indicam se estes candidatos estão capacitados ou não a fazer parte do quadro de funcionários da empresa. O estudo demonstra que 87% das empresas utilizam técnicas e sistemas de recrutamento e seleção estruturados para identificar os candidatos a integrarem o quadro de profissionais da empresa. As empresas declaram que o custo médio para recrutar e selecionar são de 226,00 reais por candidato. Esse dado é relevante para auxiliar a empresa nas análises da área de RH, quando o compara com taxas de turnover, tempo médio de capacitação do profissional e os custos relativos a estas ações de capacitação. 30

31 6 Tecnologia e Organização do Trabalho; Competências e Mecanismos de Incentivo 6.1 Adoção de tecnologias As tecnologias complementares à telefonia convencional mudam constantemente e talvez essa seja uma das razões do contínuo aprendizado realizado nos Call Centers. Os avanços da tecnologia da informação e da Internet efetivamente parecem ter transformado os Call Centers em verdadeiros contact centers, permitindo diversas novas formas de interação para com os consumidores. Isso fica explícito nos resultados obtidos nesta pesquisa mostrados na figura 6.1, como, por exemplo, o percentual de Call Centers que disponibilizam acesso via (72%) já ser superior aos que disponibilizam o Fax (67%). 72% 67% 59% 62% 25% Fax CRM V oip Webenablement Figura 6.1 Tecnologias complementares utilizadas por Call Centers Também é bastante significativo o uso de recursos da Internet como os Web-enablement (chat, icq e similares) ainda que no país a penetração da Internet ainda seja relativamente baixa quando comparada a outros países. Segundo pesquisa do CGI (2005), 55% e 68% da população brasileira, respectivamente, nunca utilizaram um computador e nunca acessaram a Internet, enquanto 32% utilizam a Internet para fins pessoais. A utilização da ferramenta de CRM (Customer Relationship Management) também é bastante alto, o mesmo acontecendo com o uso de VoIP, o que pode ser observado também no gráfico comparativo com demais países (figura 6.2). 31

32 85% 89% 85% 86% 73% 72% 68% 67% 59% 55% 62% 56% 49% 37% 25% 21% 18% 16% 25% 30% Fax CRM VoIP Web-enablement Figura 6.2 Comparativo entre uso de tecnologias complementares em alguns países 6.2 Competências e treinamento Treinamento inicial Brasil França EUA Alemanha Para que um profissional de Call Center possa dar inicio às atividades de atendimento ao ser contratado, é necessário que este participe de um programa inicial de treinamento antes de assumir suas funções. Isto é essencial à geração de qualidade dos serviços prestados ao cliente. Normalmente os Call Centers apresentam um número médio de semanas iniciais na capacitação dos profissionais recém admitidos. O Call Center próprio apresenta uma diferença de 1,9 semanas a mais de treinamento inicial dos atendentes em relação ao Call Center terceirizado conforme (figura 6.3). Pode-se inferir que isto ocorre devido ao fato do Call Center próprio incentivar maior aperfeiçoamento e capacitação dos seus operadores e, no caso do terceirizado, significar certa pressão relativa aos contratos de prestação de serviço que estes estabelecem com seus clientes, em ter o operador mais rapidamente pronto para dar início às atividades. Terceirizados 3,5 Próprios 5,4 Saúde 4,1 Help desk (TI) Seguros 3,8 3,8 Telecom 4,7 Bancos 3,6 Varejo 4, Semanas Figura 6.3 Treinamento inicial por setor (semanas) 32