Os líderes estão bastante afogados,

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1 LÍDERES LIVRES

2 COMO A SUA ORGANIZAÇÃO ESTÁ PREPARADA PARA LIDAR COM LÍDERES LIVRES? Grande parte da energia dos líderes da organização deveria ser investida na construção do futuro. Em teoria, é isso. Na prática, os líderes, em muitas organizações, não estão livres. Estão presos no operacional. Parte pela pressão do curto prazo. Parte por não terem investido o suficiente na capacitação de suas equipes (não levaram a sério a relevância desse tipo de investimento). Se esse é o caso de sua organização, nota zero. Se, em sua organização, a equipe foi formada para ser melhor que a cúpula - e por isso os líderes estão livres: nota 10. Praticamente todo o tempo dos líderes, inclusive os de alta administração, é alocado a trabalhos operacionais. Os líderes não delegam, pois não há equipes suficientemente capacitadas. Os líderes estão sempre apagando incêndios e correndo atrás do curto prazo. O longo prazo é totalmente ignorado. Os líderes estão bastante afogados, ainda que consigam delegar uma parte significativa de suas atribuições. As equipes até são bem qualificadas, mas insuficientes para assumir toda a carga operacional delegada. Os líderes investem algum tempo na construção do futuro, porém pouco, frente à complexidade do tema. A maior parte do tempo e da energia dos líderes da organização é investida na construção do futuro. A equipe foi formada para ser melhor do que a cúpula. Portanto, os líderes delegam abundante e confiantemente. Os líderes cuidam de aspectos técnicos, culturais e políticos, em todos os horizontes de tempo LÍDERES LIVRES

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4 SUBSÍDIOS PARA MUDANÇA CULTURAL LÍDERES LIVRES PREMISSA SUPERADA? Se quer bem feito, faça você mesmo. Não tenho nem a quem delegar. Se tentar delegar para a equipe que já está afogada a peteca vai cair. Fazendo o operacional bem feito os resultados aparecem e eu apareço bem na foto. Essa coisa de ficar pensando muito, filosofando, sonhando, não produz resultado. O que produz é mão na massa. E o que se pode fazer sozinho não se deve pedir ao vizinho. 4 LÍDERES LIVRES

5 PREMISSA PARA EXCELÊNCIA FUTURA? Meu principal trabalho é pensar o futuro, o estratégico. Por isso sou líder. Se eu não tiver tempo focado para isso, nada vai acontecer. Criar exige investimento de tempo. E tempo de qualidade, sem interrupções excessivas, sem perda de foco. Sem esse tempo, não posso realizar o trabalho que só eu posso fazer na organização. 5

6 DIRETRIZES PARA LIBERTAÇÃO DOS LÍDERES Só faça aquilo que só você pode fazer. Não desperdice energia em atividades que podem ser desenvolvidas por pessoas que se reportam a você. É sua responsabilidade usar suas competências plenamente, todo o tempo, e se reportar ao seu superior quando se deparar com trabalhos para os quais você não se sinta preparado ou capacitado. Somente a própria pessoa mesmo quando é alguém totalmente credenciado sabe onde está o seu limite além do qual ela sai da área de profissional e entra na de amador. Liberte as pessoas. Mais do que uma simples questão de vontade pessoal, a postura dos líderes e os processos organizacionais devem ser transformados no sentido de permitir e até incentivar as pessoas a pensar de maneira ousada. Ninguém se sentirá motivado a identificar novas oportunidades de negócio se o planejamento dito estratégico, por exemplo, continuar sendo realizado de forma rígida (mecânica), culminando em uma mera repetição daquilo que já fazemos. Sendo assim, contribua para que as práticas organizacionais, em todos os níveis, estimulem e assegurem uma participação mais ampla de todos os colaboradores no processo de visualização e criação do futuro. Da mesma forma, procure estar aberto para ser surpreendido por novas idéias de produtos, serviços e negócios, trazidas por sua equipe. Instaure uma cultura que desafie constantemente os colaboradores a sair da zona de conforto e questionar o modelo de negócios organizacional com perguntas do tipo e se...?, por que não...? etc. 6 LÍDERES LIVRES

7 Nunca delegue para cima. Todos os colaboradores, em todos os níveis, devem sentir-se à vontade para assumir os riscos inerentes à busca de inovação em tudo. Não podemos tolerar atitudes de preocupação excessiva com a hierarquia ou de delegação para cima como forma de transferir e minimizar riscos pessoais. Todos são responsáveis por assumir riscos com consciência, ou seja, em consonância com o grau de inovação que se espera e lançando mão de expedientes criativos para compensar ou mitigar esses riscos. ALGUMA OUTRA DIRETRIZ SOBRE LÍDER LIVRE QUE VOCÊ, COMO LÍDER, GOSTARIA DE DEFINIR PARA A ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO? 7

8 líderes livres 8 LÍDERES LIVRES

9 Líderes vivem uma crise crônica de falta de tempo para o estratégico em suas organizações Estudo recente com executivos globais (The McKinsey Quarterly Global Survey of Business Executives, julho 2005) apontou que grande parte - incluindo 1/5 dos respondentes nos EUA - sente-se assoberbada pelo enorme número de mensagens de e voic que recebe, além do número de reuniões que tem que participar. Quase 40% dos pesquisados afirmam que desperdiçam de meio a um dia por semana em comunicações desnecessárias. 16% afirmam que desperdiçam de um a 2,5 dias por semana. Quase 17% afirmaram que o fluxo de comunicações (virtuais e presenciais) é praticamente ingerenciável. Cerca de 80% afirmam que têm dificuldade de cumprir suas responsabilidades mais importantes. E quanto maior a organização, mais grave o problema. Outro estudo, realizado na Inglaterra com líderes de empresas, (Tengblad, Stefan. Continuity and change in managerial work. Gothenburg Research Institute, 2000, ). constatou que 84% têm enorme dificuldade para priorizar seu trabalho e mais de 65% afirmam ter pouco tempo para pensar em função das demandas cada vez maiores e mais conflitantes sobre seu tempo. Além disso, somente 50% dos pesquisados afirmam ter tempo para conversar com a sua equipe. Em praticamente todos os programas de desenvolvimento de gestão da Amana-Key é realizada uma pesquisa simples, pedindo que os executivos indiquem onde investem a maior parte de seu tempo. A resposta praticamente unânime de mais de 10 mil executivos: a parcela majoritária do seu tempo é investida em assuntos técnico-operacionais. É muito pequena a parcela de tempo dedicada a temas estratégicos, culturais ou de relacionamento. 9

10 A falta de reservas de talentos é uma das principais razões para a escassez crônica de tempo dos líderes Por que o excesso de foco no técnico-operacional é um problema crônico da liderança das organizações? Um dos motivos é a tendência a economizar demais em talentos. Cortar pessoas é o caminho mais fácil e rápido para reduzir custos. Além disso, fica-se na ilusão de que as pessoas que permaneceram têm condições de assumir com igual qualidade todas as incumbências dos que partiram. A premissa é, inclusive, de que a organização pode criar mais, inovar e crescer porque as pessoas remanescentes irão dar conta dos novos desafios. A prática de downsizing tem atingido todos os níveis, inclusive a própria cúpula. Mas é especialmente danosa em seu foco na eliminação de pessoas do nível intermediário. Isso significa que a escada, que leva as pessoas à cúpula extremamente bem formadas, está desaparecendo. Isso faz com que tenhamos menos líderes de grande capacidade na própria cúpula das organizações. Na busca de economizar, se têm sempre menos líderes do que necessário. E todos estão sobrecarregados, sem condições de fazer o que é fundamental para preparar a organização continuamente para um mundo de incertezas e tomar decisões difíceis face às surpresas que surgem no dia-a-dia. Estruturas organizacionais complexas têm contribuído para agravar ainda mais a falta de tempo dos líderes A preparação para lidar eficazmente com incertezas requer a manutenção de uma reserva de líderes, pessoas que estarão em um grande mutirão fazendo as coisas acontecerem na organização. Hoje, até para delegar está difícil, porque não existe nem a quem delegar. Existe sobrecarga dos líderes. À medida que as organizações começam a montar estruturas muito complexas, e até complicadas mesmo, para lidar com os desafios da globalização e, ao mesmo tempo, buscam economizar cada vez mais, líderes passam a supervisionar áreas geográficas enormes, o tempo passa a ser cada vez mais escasso e, o que é pior, passa a ser excessivamente investido na parte interna da organização, nas discussões 10 LÍDERES LIVRES

11 Líderes livres criam contextos que catalisam a emergência do novo internas, nas apresentações, nas conversas com os vários chefes etc. As pessoas tornam-se muito mais introspectivas, muito mais voltadas para seu próprio espaço e um tempo enorme é desperdiçado. Tempo que seria mais bem investido em movimentos estratégicos de grande impacto. Principalmente movimentos que ajudem a organização a lidar com as surpresas e com as incertezas. O que líderes livres fazem com o tempo que conquistam? Antes de tudo, os líderes na cúpula devem estar o tempo todo atuando em questões estratégicas, macro-macro, de grande impacto. Precisam ir ao ambiente externo, rodar o mundo, observar coisas diferentes, falar com cientistas, com pessoas de diferentes áreas e obter insights a partir do que estão vendo. Dentro da proposta de uma organização preparada para lidar com incertezas do futuro, os líderes têm a atribuição indelegável de facilitar a emergência do novo e, desse modo, alavancar a criatividade da organização. Isso significa investir tempo na preparação de um ambiente no qual a criatividade e a emergência de coisas novas ocorram naturalmente. Para fazer isso, é útil inspirar-se nos processos de emergência em sistemas vivos. Há certas regras e princípios que podem ser abstraídos dessa observação. Tem que existir uma rede ativa de comunicações. E elos de feedback entre os vários participantes da rede. O sistema precisa estar aberto ao mundo externo para receber insumos. O processo de emergência é um processo que passa por um ponto de instabilidade, de confusão, de incerteza, até de crise, que precisa ser aceito como parte dele. Desse modo, parte da responsabilidade da liderança é incutir confiança no processo e fortalecer a confiança na organização. E quando o novo emerge, o líder precisa estar apto a reconhecer o padrão emergente e julgar se ele será ou não efetivo. Porque nem tudo o que é novo é bom para a organização. Os líderes podem usar esse processo de emergência de forma muito criativa e produzir soluções que não funcionam. Portanto, precisam ponderar e decidir que soluções irão funcionar. Esse é o ponto em que análise racional deve ser empregada, após a emergência do novo, para verificar que soluções funcionam. Se uma equipe produz uma solução que não funciona, ela não deve ser penalizada porque isso é parte natural do processo. Nem tudo que emerge funciona. Portanto, líderes livres investem seu tempo para criar e cultivar uma cultura que encoraje a experimentação e tolere os erros, porque assegurar um processo de emergência saudável é mais importante do que conseguir um resultado viável imediato. 11

12 Líderes livres alocam a maior parte de seu tempo para formar e desenvolver outros líderes A revista Fortune publicou, em 2007, os resultados de uma pesquisa para identificar quais eram as principais empresas-academia. Uma empresa-academia oferece mais treinamento em liderança para seus executivos, e seus ex-funcionários freqüentemente ocupam os principais postos de liderança de outras organizações. Embora sejam empresas de ramos muito diferentes e de várias partes do mundo, todas compartilham grande ênfase na formação de reservas de líderes por meio de um conjunto disciplinado de práticas. Um dos principais indicadores é o tempo do CEO e de outros executivos seniores investido no desenvolvimento de liderança. Por exemplo, o CEO do McDonald s supervisiona pessoalmente o desenvolvimento dos 200 principais executivos. Na GE, o CEO cuida do desenvolvimento dos 600 principais executivos. O CEO da Medtronic investe 50% de seu tempo no desenvolvimento de líderes. Para vários CEOs, este é o principal investimento de tempo em sua agenda. Esse padrão de uso do tempo desce em cascata na estrutura organizacional e muitos líderes investem tempo no desenvolvimento de novos líderes. Paralelamente, as organizações mais destacadas investem também recursos financeiros significativos para manter centros de desenvolvimento de líderes. Um dos exemplos mais famosos é o centro de Crotonville da GE. Porém, mais importante do que o valor investido em si, é a constância do investimento, tanto em períodos de alta quanto em períodos de baixa. Outra prática importante é a identificação de talentos muito precocemente. O próprio processo de seleção já enfatiza o potencial de liderança como critério de escolha. Depois disso, cerca de dois terços do desenvolvimento ocorre on the job, a partir das experiências reais do trabalho, enquanto um terço vem de coaching. A menor parte refere-se a treinamento em sala de aula. Por meio dessas e de outras práticas semelhantes, essas organizações têm o desenvolvimento de reservas de líderes como um traço fundamental de sua cultura organizacional. Para elas, o desenvolvimento de líderes não é um programa: é uma forma de vida. E, portanto, estão sempre buscando formas de melhorar ainda mais aquilo que já fazem excepcionalmente bem. 12 LÍDERES LIVRES

13 líderes livres na natureza CÓRTEX CEREBRAL O cérebro humano realiza várias tarefas incríveis. Controla a temperatura corpórea, a pressão arterial, a freqüência cardíaca e a respiração. Processa milhares de informações vindas dos vários sentidos. Controla o movimento físico ao andar, falar, ficar em pé ou sentar. Permite-nos pensar, sonhar, raciocinar e sentir emoções. Todas essas tarefas são executadas e coordenadas por diferentes estruturas do cérebro. Diversas tarefas (equilíbrio, reflexos, respiração, dor etc.) não envolvem nenhum processamento consciente. Mas, conforme as tarefas vão ficando mais complexas, o circuito também fica mais complicado e o córtex cerebral se integra nele. O córtex cerebral, também chamado de cérebro superior, integra informações de todos os órgãos dos sentidos, inicia as funções motoras, controla as emoções e realiza os processos da memória e do pensamento. Caso outras estruturas do cérebro sofram lesões ou falhas, o córtex pode assumir as funções afetadas. Porém, fica menos livre para realizar as tarefas que só ele pode realizar. O organismo sobrevive, porém de forma limitada. Os líderes de alta administração das organizações são como o córtex cerebral. São os responsáveis pelo processamento mais complexo de informações e a tomada de decisões de grande impacto e risco. À medida que descemos na escala de impacto e responsabilidade, encontramos pessoas cujas atribuições consistem, em sua maior parte, de processos mais conhecidos, e consolidados. Não que elas não precisem permanecer antenadas e trabalhar para evolução desses processos. Mas a intensidade é muito menor em comparação com os líderes pesos pesados. Quando esses líderes mais seniores alocam um tempo significativo de sua agenda a tarefas que outras pessoas na estrutura poderiam realizar, eles reduzem o tempo disponível para permanecerem livres, ou seja, dedicados a perceber e ler o ambiente, interpretar sinais, tomar decisões e desencadeá-las na organização. Os processos rotineiros podem até ser executados de forma superior, uma vez que líderes seniores os estão assumindo. Entretanto, a capacidade de percepção, inovação e adaptação da organização fica comprometida. E sua evolução ameaçada. 13

14 Rua Nova América, 84 Granja Viana Cotia SP CEP Tel.: [ 11 ] ou