Contrato de Investimento Coletivo Suítes Cidade Matarazzo (SCM) BM Empreendimentos e Participações SPE S.A.

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1 Atualização Estudo de Viabilidade Mercadológica e Econômico-Financeira Contrato de Investimento Coletivo Suítes Cidade Matarazzo (SCM) BM Empreendimentos e Participações SPE S.A. Junho de 2018

2 Termo de Entrega do Estudo Este objeto trata-se da segunda atualização de estudo de viabilidade mercadológica e de estudo econômico-financeira desenvolvido para a BM Empreendimentos e Participações SPE S.A. que desenvolve o projeto que será ofertado ao mercado no modelo de Contrato de Investimento Coletivo (CIC) Suítes Cidade Matarazzo (SCM), conforme as especificações que serão apresentadas ao longo desse estudo.. A atualização foi realizada nos meses de julho de2017. A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING, localizada na Av. Angélica, 2100 cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº / realizou este trabalho com o objetivo de realizar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para empreendimento hoteleiro localizado no antigo Hospital Matarazzo entre as ruas: R. Itapeva, R. Pamplona, Al. Rio Claro, R. São Carlos do Pinhal em São Paulo SP. O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão do diretor e proprietário da empresa Caio Sergio Calfat Jacob, Engenheiro, Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi. Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados estimados neste estudo. 2

3 Termo de Entrega do Estudo O modelo econômico criado para analisar a os cenários financeiros para o empreendimento está baseado nas informações de mercado contidas nesse estudo. As informações sobre gastos foram enviadas pela BM Empreendimentos e Participações SPE Ltda. Tanto receitas quanto gastos poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle, assim as não nos responsabilizamos por possíveis alterações nas variáveis dos cenários apresentados. As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte. São Paulo, junho de Diretor - Proprietário Diretor de Projetos 3

4 A Caio Calfat Real Estate Consulting Fundada em 1996, a CAIO CALFAT atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano. No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 250 estudos de mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais. A CAIO CALFAT tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das quais destacamos alguns na página seguinte: Mais informações: 4

5 A Caio Calfat Real Estate Consulting ATUAÇÃO Planejamento e Desenvolvimento Hoteleiro e Imobiliário Diagnósticos e Retrofit Hoteleiro Planejamento e Desenvolvimento de Imobiliário Turístico Flat para estudantes Comunidades Planejadas Gestão Patrimonial 5

6 Índice - O projeto e a gestão hoteleira - Análise geográfica do empreendimento e de sua vizinhança - Tendências e perspectivas macroeconômicas - Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectiva de evolução - Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado - Estudo de viabilidade econômica e financeira - ANEXOS Imagem da Torre da Mata- Projeto Cidade Matarazzo Fonte da Foto: 6

7 O Projeto e a Gestão Hoteleira O projeto está inserido no Complexo Cidade Matarazzo, uma iniciativa de restaurar o patrimônio histórico do antigo Hospital Matarazzo, um legado arquitetônico e cultural da cidade em projeto imobiliário de alto padrão. O Complexo Cidade Matarazzo ocupará o terreno de 28 mil m² utilizando os prédios históricos e tombados e algumas novas construções e abrigará um Village, espaço para lazer e entretenimento, uma torre de uso empresarial e o Hotel Rosewood São Paulo e Torre Mata Atlantica, ambos de uso hoteleiro. O subcondomínio hoteleiro contemplará ao todo 276 unidades, sendo 71 delas objeto do CIC Contrato de Investimento Coletivo que trata esse estudo. O SCM será administrado pela empresa ISM Gerenciadora de Empreendimentos Imobiliários Ltda., a qual se responsabilizará pela gestão de cada suíte, porém sem formar pool de locação hoteleira. 7

8 O Projeto e a Gestão Hoteleira VILLAGE HOTEL ROSEWOOD SÃO PAULO Imagem da Torre da Mata- Projeto Cidade Matarazzo Apresentação criada pela BM Empreendimentos Ltda. Todas as fotos e perspectivas são meramente ilustrativas. Os revestimentos e decoração apresentados são referenciais e poderão sofrer variação de tipo, cor qualidade, dimensão e quantidade sem aviso prévio. As imagens de vegetação são uma mera representação da fase futura da espécie e podem sofrer substituição sem necessidade de aviso prévio 8

9 O Projeto e a Gestão Hoteleira Quadro das 71 Suítes Conforme Tipo (Área em m²) Fonte da Foto: 9

10 O Projeto e a Gestão Hoteleira A Operação das Suítes e a Operação Hoteleira A SCM foi formada em modelo de negócio que prevê operadoras atuando em prol dos compradores das suítes: duas Imagem da Torre da Mata Atlântica Todas as fotos e perspectivas são meramente ilustrativas. Os revestimentos e decoração apresentados são referenciais e poderão sofrer variação de tipo, cor qualidade, dimensão e quantidade sem aviso prévio. As imagens de vegetação são uma mera representação da fase futura da espécie e podem Fonte sofrer da Foto: substituição sem necessidade de aviso prévio Operadora Hoteleira das Suítes BM Administradora de Hotéis Ltda: Essa empresa tem como finalidade gerir os assuntos de cada suíte ligados ao relacionamento com proprietários, gerenciamento do ativo e os registros contábeis. Operadora das Suítes ISM Gerenciadora de Empreendimentos Imobiliários Ltda.: Empresa que será responsável pela prestação de serviços de hoteleiros ligados às suítes e seus usuários (serviços de limpeza, arrumação, concierge, recepção, spa, restaurante e etc.), e de comercialização hoteleira, respeitando as características e posicionamento do SCM. A gestão se dará por meio de SCP individualizada entre Operadora das suítes e Proprietários (sem formação de pool). 10

11 O Projeto e a Gestão Hoteleira A Operação das Suítes e a Operação Hoteleira O modelo está representado com as empresas definidas contratualmente conforme descrito no Prospecto Resumido e detalhado nos respectivos contratos, os quais definem detalhadamente os direitos e deveres de cada parte. Prestação de Serviços ao Hotel e Operação do Hotel Operadora Hoteleira: BM ADMINISTRADORA DE HOTÉIS LTDA Spa, valet, concierge, serviço de limpeza e arrumação, serviços de quarto, segurança, eventos e restaurante e serviços de comercialização (distribuição e comunicação) Operadora das Suítes : Taxas Operacionais e Partilha das Receitas 71 Proprietários das Suítes Cada Suíte, seja detida por uma pessoa física (se residente no Brasil) ou uma Sociedade de Propósito Específico local SCP 1 a SCP 71 Eventuais Dividendos para os proprietários ou chamada de capital aos proprietários ISM GERENCIADORA DE EMPREEND. IMOBILIÁRIOS LTDA Reservas e relacionamento com os Proprietários. Declarações das Suítes. Pagamentos de todos os custos (IPTU, taxas condominiais, etc.). Contabilidade das 71 SCP s.. 11

13 Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança O SCM se localiza na Al. Rio Claro, a pouco mais de 200 m da Av. Paulista, na altura do Museu de Arte de São Paulo (MASP) e do Parque do Trianon. A Avenida é um pólo de negócios e de lazer. Em raio de 1Km, além das empresas que estão localizadas no corredor da Av. Paulista, estão: três shopping centers, dois grandes centros comerciais, três centros culturais, três hospitais de referência na cidade, o MASP, e uma zona entretenimento noturno no bairro dos Jardins, onde se localizam restaurantes e casas noturnas. A partir da Av. Paulista acessa-se com facilidade os eixos empresarias da Av. Faria Lima Berrini, e as Marginais Pinheiros e Tietê, vias expressas que contornam o Centro Expandido da cidade e interligam por meio delas as diversas estradas que circundam a cidade. Acervo da BM Empreendimentos 13

14 Fonte: Google Maps Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança Acessos - Hotel X Aeroporto de Congonhas 14

15 Fonte: Google Maps Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança Acessos - Hotel X Aeroporto de Cumbica GRU 15

16 Fonte: Google Maps Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança Acessos - Hotel X São Paulo Exposições e Convenções (GL Events) 16

17 Fonte: Google Maps Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança Acessos - Hotel X Parque Anhembi Feiras e Eventos : 17

18 Fonte: Google Maps Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança Acessos - Hotel X Centro de Convenções Rebouças e Hospital das Clínicas: 18

19 Imagem de Satélite: Google Earth Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança A Vizinhança: A região da Av. Paulista é corredor empresarial já consolidado na cidade, além disso conta pontos de atração ligado a compras, entretenimento, gastronomia e cultura; Partindo do hotel, com 15 minutos de caminhada é possível ter acesso aos principais pontos da região. 1 Centro de Convenções Rebouças, Hospital das Clínicas, UNIFESP Medicina 1 A B C 5 SCM 2 Centro Cultural Moreira Salles (em construção), Centro Cultural Caixa Cinema 3 Livraria Cultura, Shopping Center 3 e Centro Cultural Itaú Cinemas D 4 MASP, Parque do Trianon 5 Hospital Nove de Julho e Hospital Sírio Libanês Shopping Center Paulista, Casa da Rosas Centro Cultural Literário, Hospital 6 Santa Catarina Av. Consolação: Acesso à Pacaembu e Allianz Parque Arena e Região da Av. A Faria Lima Rua Augusta: local de compras e entretenimento, liga o Centro Histórico à B região dos Jardins. Av. Nove de Julho: Liga o Centro de São Paulo com a Região do Itaim Bibi e Av. C Faria Lima Av. Brigadeiro Faria Lima: Liga o Centro Histórico à Região do Parque do D Ibirapuera Av. 23 de maio: Liga o Centro Histórico à Zona Sul (Vila Olímpia e Berrini) e E Aeroporto de Congonhas. 6 E 19

21 Tendências e perspectivas macroeconômicas A economia que floresceu como centro industrial, hoje tem sua economia baseada no setor de serviços. PIB 2016 R$ ,62 2,61% 2009 R$ ,11 População ,13% Empresas ,91% Salários e Remunerações ,22% IDH-M ,805 0,94% ,733 Fonte da Foto - São Paulo é ainda, a principal economia do país, entre as líderes de atração de investimentos além ser a principal no ranking das metrópoles globais mais influentes. Os indicadores de crescimento e qualidade de vida são positivos, indicando que a cidade consegue proporcionar ao morador uma boa estrutura de empregos e lazer. A análise do índice salários e remunerações, por exemplo, indica que a população possui boa renda. A cidade possui uma estrutura completa de comércio e serviços disponível 24 horas por dia e oferece diversas opções de transporte público, são 15 linhas de metrô e trem e linhas de ônibus além de uma frota de 34 mil taxis. A região da Paulista foi um dos primeiros eixos comerciais de São Paulo e até hoje se mantém como um dos principais endereços de grandes empresas, além de ofertar ao turista uma grande variedade de pontos turísticos e restaurantes que podem ser acessados a pé. Fonte: IBGE CIDADES, Valores PIB e Salários e Remunerações em Milhares e correntes de 2016 Corrigidos pelo IPCA. T.C.M. Taxa média de Crescimento a.a. (Dados oficiais disponíveis). 21

22 Tendências e perspectivas macroeconômicas Projetos Futuros na Região: Sede do Instituto Moreira Salles - Inaugurado em Setembro 2017 Projeto para construção de um centro cultural que além da sede da instituição, contará com área destinada a eventos culturais como exposições, shows, palestras e cursos. O centro cultural está localizado na Av. Paulista, entre as ruas Bela Cintra e Consolação. Sesc Avenida Paulista Assim como as demais unidades do Sesc, a unidade localizada na Av. Paulista, 119 contará com infraestrutura adequada à programação cultural e esportiva, com áreas de exposições, áreas multiuso e salas de expressão corporal e ginástica multifuncional. O prédio foi fechado em 2010 para reforma e a reinauguração está prevista para o primeiro semestre de Fonte da Foto - Fonte: Sites oficiais do Instituto Moreira Salles e do SESC São Paulo 22

24 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução O Grupo Competitivo: O hotel do Complexo Matarazzo e o SCM posicionar-se-ão como um dos hotéis mais sofisticados e caros da cidade. O perfil do empreendimento está na categoria super-luxo, com início de operação previsto para Dessa forma, foram selecionados 10 hotéis do segmento luxo e superluxo da cidade, todos com oferta de suítes além das unidades habitacionais normais. Em 2017, espera-se a entrada do hotel Oetker Palácio Tangará, hotel com características próximas do hotel do Complexo Matarazzo e do SCM, contudo em região bem diferente, próximo ao eixo Faria Lima-Berrini. Em 2019/2020, estimam-se as entradas do hotel Four Seasons, que se instalará na região da Berrini-Morumbi e do Hotel Rosewood São Paulo dentro do Cidade Matarazzo na região da Paulista. Os dez hotéis escolhidos somam unidades habitacionais. A oferta futura considerada aumentará esse número em 541 unidades habitacionais. Fonte da Foto

25 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução Hotel Fasano 60 Unidades habitacionais As suítes: Suíte King Suíte Luxo- 115 m² Suíte King 1 Quarto 76 m² Suíte King 2 Quartos m² Fonte da Foto - Suíte Luxo 25

26 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução Hotel Emiliano 56 Unidades habitacionais Suíte Cubo As suítes: Suíte Emiliano - 84 m² Suíte Executiva - 84 m² Suíte Cubo m² Fonte da Foto - Suíte Emiliano 26

27 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução Hotel Unique 85 Unidades habitacionais As suítes: Suíte Broadway - 85 m² Suíte Rodeo Drive - 95 m² Suíte Champs-Élysèes m² Suíte Oasis m² Fonte da Foto

28 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução Hotel Tivoli Tivoli Master Suítes Hotel Renaissance Suíte Madison Hotel Hilton Suíte Júnior 220 Unidades habitacionais As suítes: 445 Unidades habitacionais As suítes: 503 Unidades habitacionais As suítes: Collection Suíte - 42 m² Tivoli Master Suíte - 70 m² Suíte Presidencial m² Fonte da Foto - Suíte Madison - 46 m² Suíte Vinoy - 46 m² Suíte Stanford - 59 m² Suíte Waverly - 59 m² Suíte Mayflower -88 m² Suíte Presidencial -309 m² Suíte Júnior - 82 m² Suíte Executiva m² Suíte Presidencial m² 28

29 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução Etoile Hotels Itaim Suíte 2 Quartos Etoile Hotels Jardins Suíte 2 Quartos Grand Hyatt São Paulo 84 Unidades habitacionais As suítes: Suíte 1 Quarto - 66 m² Suíte 2 Quartos - 80 m² 51 Unidades habitacionais As suítes: Suíte 1 Quarto - 66 m² Suíte 2 Quartos m² 466 Unidades habitacionais As suítes: Grand Club - 41 m² Grand Suíte - 68 m² Fonte da Foto - Suítes 3 Quartos m² 29

30 Análise da localização geográfica do empreendimento e de sua vizinhança Oferta Hoteleira Localização do SCM Oferta Atual Oferta Futura LEGENDA 1 Hotel Fasano 2 Hotel Emiliano 3 Hotel Unique 4 Hotel Tivoli 5 Hotel Renaissance 6 Hotel Hilton 7 Etoile Hotels Itaim 8 Etoile Hotels Jardins 9 Grand Hyatt São Paulo 10 Four Seasons Nações Unidas 11 Palácio Tangará

32 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução O mercado hoteleiro de São Paulo A) A demanda na cidade de São Paulo possui dois grandes segmentos: MICE e Negócios. O segmento MICE (Eventos, Incentivos, Convenções e Feiras) representam entre 35% e 40% historicamente. A motivação de viagem ligada à Negócios mantém o mesmo nível de representatividade. Os demais segmentos que se encontram na cidade são: saúde, compras, lazer e educacional. B) São Paulo é o principal centro empresarial da América Latina, se estabeleceu como uma cidade de serviços e abriga escritório centrais de grandes empresas instaladas no país, fato que faz do segmento de negócios muito relevante. C) Como falado, o segmento de eventos possui destaque devido a facilidade de acesso, na região há três dos mais movimentados aeroportos do país (Congonhas, Guarulhos e Viracopos), o que permite conexão fácil com qualquer local do Brasil e do mundo, o que torna a cidade um ponto estratégico na mobilidade de grandes eventos. D) Embora tenha esse perfil de negócios, a cidade conquistou o reconhecimento pela oferta de entretenimento e cultura, desde 2012, os hotéis de São Paulo conseguem uma ocupação média próxima de 55% em períodos fora dos dias úteis, fato que colabora com bom desempenho do hotel. E) No mercado de hotéis de luxo e superluxo da cidade, a venda de diárias nas unidades habitacionais de tipologia suítes representa cerca de 12% das vendas. Esses dados foram verificados em 2016 e revalidados nas pesquisas para a atualização desse estudo. Esse valor é consistente e dentro de uma média histórica no mercado hoteleiro, pois em pesquisas anteriores a 2015 realizadas pela equipe da Caio Calfat, verificou-se que a venda de suítes representava entre 10% e 15% do total de vendas. F) O mercado hoteleiro de luxo foi pouco atingido pelo período de recessão econômica. Em 2016 o segmento de hotéis de luxo e superluxo em São Paulo, segundo o Observatório do Turismo de São Paulo, obteve cerca de 61% de ocupação e já atingiu cerca de 70% no mês de março de 2017, com janeiro e fevereiro por volta de 60%. Fonte da Foto

33 Análise do mercado hoteleiro por segmento e perspectivas de sua evolução A evolução e projeção da demanda: 2005/2016 O segmento de luxo e superluxo é monitorado pelo Observatório do Turismo de São Paulo, uma ação da SPTuris. Os dados disponíveis apontam que entre 2011 e 2017 (acumulado até julho), a demanda cresceu em ritmo de aproximadamente 2,03% a.a. á média. Aplicando a taxa de 2,03% a.a. na demanda estimada de 2016, obtém-se a estimativa de demanda anual no segmento de luxo e superluxo em São Paulo: Importante ressaltar que os resultados nos anos dentre 2014 e 2016 estão impactados pela crise econômica que tem afetado o crescimento do país. Fonte: Observatório do Turismo São Paulo Fonte da Foto - Venda: diárias vendidas/ano 33

34 Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado. Projeção de Oferta no Grupo Competitivo e Impacto da Nova Oferta do SCM : Para efeito de estimativa, estimar-se-á o primeiro ano completo de operação do SCM em Pode haver pequena variação entre a data estimada e a abertura, contudo não haverá prejuízo metodológico da análise de resultados operacionais e financeiros. O SCM ofertará 71 suítes. Quadro de Projeção de Oferta/Ano Quadro de Projeção de Oferta e Demanda para o Complexo Hoteleiro Cidade Matarazzo Oferta: diárias disponíveis por ano no Grupo Competitivo 2018(junho): Entrada Hotel Oetker São Paulo - Inaugurado segundo semestre de 2017) 2019: Entrada do Hotel Four Seasons São Paulo ( Estimado para segundo semestre de 2018 a abertura)) 2019 Entrada do Hotel Matarazzo ( Estimado para segundo semestre de 2018 a abertura)) Fonte da Foto - Oferta Mercado : diárias disponíveis/ano no Grupo Competitivo Oferta Hotel: Entrada do Complexo Hoteleiro Cidade Matarazzo (Hotel +SCM); diárias disponíveis ano Total: Projeção de oferta para o mercado em estudo (diárias/ano disponíveis para venda D.Ideal: Taxa de Demanda Ideal ou Fair Share, taxa que representa a participação ideal do SCM em relação ao Grupo Competitivo Total. Penetração: Aproveitamento da Taxa de demanda ideal; no caso do SCM, um empreendimento com suítes de grande, com perfil diferente dos hotéis do grupo competitivo, somente se aproveitou de 15% a 20% da taxa de demanda ideal, que representa a porção aproximada do mercado de suítes e o desempenho do hotel em estudo nesse mercado. Pick Up: Demanda complementar não considerada no Grupo Competitivo definido para esse estudo; no caso estimou-se cerca de 7,5% da oferta do SCM como Pick up. Demanda Mercado: Projeção de Vendas/Ano de diárias no Grupo Competitivo Demanda Hotel: Projeção estimada de vendas/ano de diárias do SCM aplicando a taxa de demanda ideal+ Penetração + Pick Up. 34

35 Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado. Projeção de Desempenho para o SCM : O SCM possui um sistema de locação hoteleira flutuante. Cada proprietário pode optar por utilizar sua suíte conforme as condições decontrato. Assim, embora, para efeito de estimativa de desempenho hoteleiro do SCM tenha-se utilizado do conceito tradicional de inventário fixo, a oferta do SCM ao longo do ano poderá flutuar conforme a utilização de uso de cada proprietário. Dessa forma, o proprietário ao adquirir sua suíte sabe que seu resultado dependerá do quanto e quando deixará sua suíte para a locação hoteleira. A possibilidade de inventário variável faz qualquer estimativa de vendas apenas uma referência para o comprador da suíte. Dessa forma, para melhor orientar o adquirente serão mostrados três cenários a partir da taxa de ocupação apurada anteriormente. O Cenário 1 refere-se ao valor estimado pelo estudo de absorção, conforme a página anterior. O Cenário 2 e Cenário 3 ilustram o crescimento e maturidade do mercado de superluxo na cidade de São Paulo, caso o modelo, com a entrada de novos hotéis na categoria, formasse uma nova dinâmica e grupo competitivo. No caso, esse dois cenários são referenciais e servem para análise de hipóteses que dependem de variáveis não contidas nesse estudo. Estimativa de Taxa de Ocupação Fonte da Foto

36 Análise do posicionamento competitivo e da penetração do empreendimento no mercado. Preços para o SCM : Realizou-se pesquisa de preços na cesta competitiva ao longo do mês de abril/2017 Os preços consultados apontaram média de R$ 48,00 o m² do valor da suíte nos hotéis da cesta competitiva. Sendo o maior valor por m² de R$ 109,00 em suíte de 216 m², e o menor de R$ 22,00 em uma suíte de 46 m². A partir desses valores, considerando o perfil do SCM, estimaram-se os valores abaixo de diárias, conforme o grupo: Valores da Diária Média em R$ - Reais Fonte da Foto

38 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Premissas para o Estudo de Viabilidade Econômico Financeira - Projeção das receitas, despesas e resultados para um período de pelo menos 5 anos de operação hoteleira: O SCM não constitui pool hoteleiro. As prestações de contas serão individualizadas, suíte por suíte, com suas respectivas receitas e gastos e de apuração de resultado. O estudo mercadológico apontou espaço para a inserção das 71 suítes do SCM. Os estudo financeiro será realizado com três cenários que ponderam o resultado da absorção frente ao mercado atual de suítes hoteleiras e duas simulações que alavancam os resultados da absorção em caso de incremento e fortalecimento do segmento de hotel super luxo na cidade de são Paulo. Esses cenários são apenas referenciais, não são promessas de venda de diárias, receita ou resultado. Cada proprietário fará sua política de uso e de liberação para a locação hoteleira; como não é constituído pool hoteleiro cada suíte terá um resultado, conforme o quanto cada suíte for alugada no sistema hoteleiro.. Os estudos estão com valores correntes de junho de 2017; não há inflação nos valores. O resultado apresentado está antes do IR e outras taxas. O resultado final do proprietário pode ser impactado por outros gastos, tais como a utilização/solicitação de serviços on demand/á la carte, como mencionado e explicado no prospecto resumido disponibilizado no processo de compra. Como há uma grande diversidade de suítes (metragens), as suítes foram dividas em dez grupos e analisadas pela metragem média de cada grupo, uma vez mais ressalta-se que os resultados que se apresentam são apenas referenciais e servem para orientar os investidores sobre o modelo de negócios específico da SCM. Fonte da Foto - Fonte da Foto: 38

39 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira A Receita de Hospedagem: O demonstrativo de resultado será centrado na receita gerada pelo aluguel das suítes. A receita será alocada conforme o uso de cada suíte, não há pool de locação. A Operadora das Suítes tem a obrigação de controlar o uso de cada suíte e alocar a receita conforme o uso. O uso dos proprietário não gera receita, porém, o proprietário ao fazer uso de sua suíte não seexime dos gastos que recaem sobre a propriedade. Os cenários mantém as taxas de ocupação estimadas no item desse estudo Projeção de Desempenho para o SCM para todos os grupos definidos para a análise financeira, sem diferença. Optou-se por essa metodologia pelo fato de não haver pool de locação hoteleira formado e não ser possível definir como cada proprietário usará sua suíte. Dessa forma, os resultados são referenciais para orientar as análises dos compradores das unidades dentro de um intervalo de desempenho factível ao mercado, porém ressaltando-se que o item Projeção de Desempenho para o SCM estima o desempenho médio do SCM em seu conjunto de suítes. A data estimada para abertura do hotel foi definida em Novembro Para efeito de demonstrativo de resultado foi considerado a ano de 2019 completo para as projeções financeiras. Fonte da Foto - Fonte da Foto: 39

40 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Definição de Preços: Legenda: Metragem Intervalo utilizado para definir grade tarifária das suítes do SCM Área média das suítes que compõem o Grupo. Diária Média : Valor estimado do preço preço médio de venda para cada grupo de suíte.. Fonte da Foto - Fonte da Foto: 40

41 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira O Demonstrativo de Resultados Definições 1. Período de análise 2 e 3: Estimativa de vendas por suíte e taxa de ocupação anual. Cada Suíte fica disponível 365 dias por ano. A análise é por suíte, uma vez que não há formação de pool hoteleiro. 4: Diária Média: Valor Médio de venda de cada suíte do grupo. 5: Valor estimado para cada cenário conforme volume de vendas e diária média. 6 : Impostos diretos sobre receita : ISS, PIS e COFINS. 7,8 : Taxas de Operação da Operadora Hoteleira Taxa de Marketing (1,5%), Taxa de Gestão (3%) Dados Contratuais Em destaque em amarelo para fácil identificação dos adquirentes. 9: Custo de Taxa de Reserva (3%), conforme contrato, sendo a base de cálculo a Receita. 10 Taxa de Gestão da Operadora do Hotel 2% da receita, conforme contrato. 11 Comissões devidas às operadoras de Cartão de Crédito ( Estimado média de 3% sobre receita) 12 e 13- Apuração da Receita Líquida, após diminuir os gastos da operação - hoteleira Fonte da Foto - Fonte da Foto: 1 Volume de Vendas Vendas/Ano- Suítes Taxa de Ocupação 15,5% 15,7% 16,0% 16,2% 16,5% 4 Diária Média Receita: Gastos de Comercialização e Honorários da Operadora 6 PIS, Cofins e ISS Taxa de Marketing Taxa de Gestão Taxa de Reserva Taxa Adminstrativa Comissões de Cartão de Crédito Total de Gastos Receita Líquida Rateio Operadora das Suítes Rateio Proprietários Gastos com Serviços de Hotelaria e de Propriedade 16 Serviços Hotelaria + Condo Gastos com Energia Custo de Manutenção ISM Fundo de Reserva Decoração Gastos com Água Seguro IPTU Total de Gastos Resultado Proprietário Os valores acima não representam resultado. Modelo de Demonstrativo de Resultado Os valores não se relacionam com o resultado da SCM - Ilustrativo 41

42 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira O Demonstrativo de Resultados Definições 14: Rateio da Receita Líquida com a Operadora das Suítes e Proprietário (50%/50%), conforme contrato. Linha 14 em destaque amarelo - remuneração da Operadora das Suítes, conforme contrato. 15: Saldo dos proprietários após rateio contratual da receita líquida com a Operadora das Suítes 16: Serviços de Hotelaria referem-se aos serviços e taxas obrigatórios prestados às suítes e aos usuários pela Operadora das Suítes. Os gastos sob a rubrica Condo estão ligados ás despesas do Subcondomínio Hotel e às despesas do Condomínio Geral do Complexo. Valores estimados sujeitos a confirmação quando do início da Operação do SCM. 17 e 20: Gastos de água e energia, gastos individualizados de cada suíte. 18: Taxa de Manutenção da ISM: Gasto com a estrutura da Operadora das Suítes. Linha em destaque amarelo - remuneração da Operadora das Suítes, conforme contrato. 19: Fundo de Reserva Decoração : Provisão para reformas da suíte. O valor pode não cobrir as exigências totais, nesse caso o proprietário deverá cobrir eventuais diferenças. 21 e 22: Gastos mandatórios da propriedade. 23: Total dos gastos com serviços de hotelaria e propriedade. 24: Resultado do proprietário antes de IR e outras taxas. Fonte da Foto - Fonte da Foto: 1 Volume de Vendas Vendas/Ano- Suítes Taxa de Ocupação 15,5% 15,7% 16,0% 16,2% 16,5% 4 Diária Média Receita: Gastos de Comercialização e Honorários da Operadora 6 PIS, Cofins e ISS Taxa de Marketing Taxa de Gestão Taxa de Reserva Taxa Adminstrativa Comissões de Cartão de Crédito Total de Gastos Receita Líquida Rateio Operadora das Suítes Rateio Proprietários Gastos com Serviços de Hotelaria e de Propriedade 16 Serviços Hotelaria + Condo Gastos com Energia Custo de Manutenção ISM Fundo de Reserva Decoração Gastos com Água Seguro IPTU Total de Gastos Resultado Proprietário Os valores acima não representam resultado. Modelo de Demonstrativo de Resultado Os valores não se relacionam com o resultado da SCM - Ilustrativo 42

43 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Preço de Venda Por Grupo Valor Médio Valores de junho de 2108 R$(Real) Preço médio Geral Pode haver variações por tipo de apartamento e grupo Preços referenciais para estimativa de resultados e análise financeira de rentabilidade e TIR Fonte da Foto

44 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira O Demonstrativo de Resultados: Grupo 1 - (1/2) Observações ao Demonstrativo de Resultados: Valores correntes junho de 2018 Sem inflação Resultados antes do IR e Taxa Destaque em Amarelo remunerações da Gestora ISM e da Operadora Hoteleira Conforme contrato e observações no item Demonstrativo de Resultado Definições. Os cenários não são promessas de resultados. As vendas dependem de condições de mercado, de variáveis de vendas da Operadora Hoteleira e do Perfil de Uso Proprietário de sua suíte Abertura Novembro 2019 Estimativa de resultado 2019 : 365 dias referencial Fonte da Foto - Fonte da Foto: 44

45 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira O Demonstrativo de Resultados: Grupo 1 - (2/2) Fonte da Foto - Fonte da Foto: 45

52 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Análise de Investimento: O Cálculo da TIR e Rentabilidade Simples Os resultados que se apresentam estão baseados na projeção de resultados de cada grupo, conforme apresentado. O valor de aquisição foi calculado com base nos preços por m² fornecidos pela BM Empreendimentos peço médio por Grupo, pode haver variação por tipo de unidade. Importante lembrar que o SCM não forma pool hoteleiro, os resultados são individualizados, tanto receita quanto gastos, não havendo uniformidade de resultado entre os proprietários. Assim, as análises que serão apresentadas tem caráter apenas referencial e não representam promessas de resultados para os adquirentes. O investimento estimado da unidade considerou a taxa de decoração padrão (não a diferenciada) e o uso das suítes no programa de locação). Observações do Quadro Retorno ao Comprador da Unidade: 1) Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação preços correntes de Junho 2017 Rent.: rentabilidade simples; 3) Média 10 anos: rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; 4) Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; 5) FC com aplicação de CapRate: Capitalização do FC de 2029 conforme pesquisa em empreendimentos similares e definição de patamar mínimo da taxa de atratividade para a análise específica do negócio em estudo, conforme se apresenta no item Comparação entre a taxa de capitalização projetada para o empreendimento. 6) TIR calculada com o FC de FC com CapRate. A estimativa de resultados operacionais foi realizada entre os anos de 2019 e 2023, a partir de 2024 foi considerado o mesmo fluxo de caixa de A Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL: A TIR foi calculada em dois cenários, (i) cenário que o desembolso fosse feito parcelado em três anos, e (ii) cenário que simulasse o pagamento a visto, no lançamento. O VPL foi calculado para todos os cenários de vendas. A Taxa de Desconto do VPL foi aplicado em 4,72% Parcelamento anual do preço de venda: 25% em % em % em FATOR DE RISCO: O Estudo de Viabilidade estima Taxa Interna de Retorno negativa para alguns cenários. Isso significa que, caso se mostrem verdadeiras as estimativas feitas no Estudo de Viabilidade, os fluxos de caixa gerados não superam o investimento no período analisado; alguns FC estão negativos, o Investidor, nesses casos, terá que realizar novos aportes para arcar com as despesas das Suítes, se necessário conforme o cenário. CapRate: Realizou-se pesquisa no mercado de condo-hotel em empreendimentos que mais se aproximassem do hotel em estudo. A rentabilidade foi comparada com uma taxa livre de risco e com spread de risco apropriado. O CapRate adotado foi de 4,720%, o qual foi utilizado para capitalizar o fluxo de caixa do ano 2029 e serviu para cálculo da TIR e VPL do empreendimento considerando o desinvestimento pelo valor do FC capitalizado nesse 52 ano.

53 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Estimativas dos custos de construção, montagem, equipagem, decoração, enxoval, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial Preço de Venda calculado pela dimensão da suíte média de cada grupo. Valor da Decoração Sugerido, Valore em Reais e referentes à tabela de vendas junho de 2018 Preço médio geral, pode haver variação conforme a unidade. Não há taxa de pré-operação e K Giro. Fonte da Foto - Fonte da Foto: 53

54 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Cenários de Rentabilidade: GRUPO 1 FC em Reais, sem inflação e Resultado antes do IR e Taxas - CapRate de 4,72%, - Não é promessa de resultado Conferir os fatores de risco do negócio Fonte Fonte da da Foto: Foto

55 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Cenários de Rentabilidade: GRUPO 2: FC em Reais, sem inflação e Resultado antes do IR e Taxas - CapRate de 4,72%, - Não é promessa de resultado Conferir os fatores de risco do negócio Fonte Fonte da da Foto: Foto

56 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Cenários de Rentabilidade: GRUPO 3 FC em Reais, sem inflação e Resultado antes do IR e Taxas - CapRate de 5,30 %, - Não é promessa de resultado Conferir os fatores de risco do negócio Fonte da Foto - Fonte da Foto: 56

57 Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira Cenários de Rentabilidade: Definição de CapRate: CapRate Mínimo (Atratividade para o negócio em análise: 4,72% Composição do CapRate Atratividade Taxa Livre de Risco Longo Prazo: 3,6% (2023) Projeção Banco Bradesco Selic Sem Inflação - Ver Anexos + Spread Utilizado: 1,12% Calculado conforme o Risco Operacional do Hotel não atingir FC Estimado pela proporção das Vendas no Ponto de Equilíbrio em relação as vendas estimadas para na média dos cenários projetados. Ver Anexos Historicamente o Mercado imobiliário considera adequado um CapRate de 6%, conforme verificado em pesquisa direta com agentes imobiliários. Em outra pesquisa direta no site de imobiliária eletrônica SóFlats ( - informações que não foram auditadas, foram obtidos os seguintes dados referências de mercado secundário de empreendimentos localizados próximos ao mercado em estudo. Se CapRate Mercado < CapRate Mínimo = CapRate Mínimo Se CapRate Mercado > CapRate Mínimo = CapRate Mercado 3,5% CapRate Mercado < 4,72% CapRate Mínimo = 4,72 % para Capitalização do FC 2029 Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting 57

59 Anexo - Ponto de Equilíbrio Risco Operacional Ocupação Média próxima ao Ponto de Equilíbrio : 11,5% Cenário 1 Projeção 2019 Média dos Grupos de Suítes. Ocupação Média Adequado Frente aos Cenários Projetados: 35% Ponderação de Cenários de Ocupação Projetaos para o Hotel Risco do Hotel não Gerar Fluxo de Caixa Médio em Relação ao Ponto de Equilíbrio: 31,2% Taxa de Ocupação Aproximada no Ponto de Equilíbrio (12,5%) / Taxa de Ocupação Média dos Cenários Projetados Risco entre Ponto de Equilíbrio FC = 0 e o FC possível com 34% de Taxa de Ocupação. Taxa de Risco Operacional : 31,2% (Spread a ser utilizado para majorar taxa de juros livre de risco) 59

60 Anexo Fórmula da Taxa Interna de Retorno Legenda: F: Fluxo de Caixa Números que Acompanham a letra F: Correspondem ao período do fluxo de caixa correspondente TIR: Taxa de desconto que permite descontar os fluxos de caixa e que o resultado da soma, considerando os valores dos fluxos de caixa descontados, incluindo o valor de investimento, seja 0. No caso do estudo atual, no FC 10 soma-se o FC capitalizado obtido pela aplicação da média simples do CapRate dos dez anos estimados na Análise Financeira no referido FC 10 ( FC/(Média da Rentabilidade Simples/CapRrate do FC 1 ao 10). 60

61 Anexo - Taxas e Índices Econômicos de Longo Prazo Detalhe da Área do Porto Maravilha 61

62 Anexo Glossário (Genérico para hotelaria, outros termos específicos para esse estudo estão explicados no corpo do estudo) Absorção de Mercado Área Comum Área Privativa Área Útil Calcula o equilíbrio de oferta e demanda de acordo com a taxa de ocupação estipulada para tal equilíbrio. O resultado é o número de UHs que pode ser acrescido ou subtraído para se atingir a taxa de ocupação estipulada. É a área que pode ser utilizada em comum por todos os hóspedes do hotel, sendo livre o acesso e o uso, de forma comunitária. Por exemplo: lobby, áreas de lazer, corredores de circulação e escadas. Mesmo que área útil. No mercado imobiliário, é a área do imóvel da qual o proprietário tem total domínio. Em hotéis, é a unidade habitacional, à qual somente o hóspede que a alugou tem acesso. É composta pela superfície limitada da linha que contorna externamente as paredes das dependências. Mesmo que área privativa. É a área individual. É a soma das áreas dos pisos do imóvel, sem contar as paredes, ou seja, restrita aos limites. Também é conhecida como área de vassoura. É a área mais importante no momento da compra do imóvel, devendo ser item a ser questionado Detalhe durante da Área a transação do Porto do negócio. Maravilha B2B Sigla que define atuação do hotel com outras empresas, não o consumidor final. B2C Sigla que define atuação do hotel com o consumidor final. Basic Fee Budget Taxa básica de administração e incentivo a vendas, calculada sobre a Receita Bruta (receita líquida mais impostos). Normalmente esta taxa é de 5%. Hotéis que compõem a base do mercado. São extremamente enxutos (geralmente são do tipo cama e café e as áreas comuns resumem-se à circulação somente) e ocupam-se em prestar serviços voltados às necessidades estritamente básicas do hóspede. Muitos deles apresentam configurações e serviços amadores. 62

63 Anexo Glossário (Genérico para hotelaria, outros termos específicos para esse estudo estão explicados no corpo do estudo) Cap rate Cap rate é o número que representa a porcentagem da renda anual conseguida através de um imóvel sobre o seu valor de aluguel. Demanda Hoteleira Utilização efetiva das unidades habitacionais oferecidas e disponíveis em um hotel. Departamentos menores Despesas Pré-Operacionais Diária Média Estudo de Absorção Fair Share ou Market Share Faturamento Em hotelaria, os grandes geradores de receita são os setores de hospedagem e alimentos e bebidas (restaurantes e banquetes). Outros setores, com menor estrutura e pessoal alocado são geralmente agrupados sob a nomenclatura Departamentos Menores. Despesas de implantação do sistema hoteleiro realizadas antes da abertura oficial do hotel. Inclui despesas de salários, treinamento, compras de estoque, mkt de lançamento e etc. Detalhe da Área do Porto Maravilha Total da receita gerada pela venda de apartamentos em um determinado período dividido pelo número de apartamentos vendidos no mesmo período. É um dos índices operacionais mais usados para avaliar a produtividade do hotel. Estudo que simula o impacto da entrada de novos hotéis no mercado (oferta futura) e se há espaço para novos hotéis conforme uma taxa de ocupação definida como adequada para o mercado. Termo mercadológico que mede a participação proporcional de um produto em relação ao mercado geral ou em mercado concorrente definido. Liquidação de uma despesa mediante apresentação das respectivas notas de débito a elas referentes. Em hotelaria, costuma-se usar o sistema de faturamento para empresas, geralmente em períodos de quinze a trinta dias depois de encerrada a hospedagem. 63

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