ORÇAMENTO EMPRESARIAL

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1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL 1 CONTEÚDO 1. A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3. ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 4. A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM 5. ANÁLISE FINANCEIRA DO ORÇAMENTO 6. O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA 2

2 1 A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 3 PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS VANTAGEM COMPETITIVA RELAÇÕES HUMANAS GLOBALIZAÇÃO DAS EMPRESAS CONCORRÊNCIA ACIRRADA AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS ETC SUCESSO EMPRESARIAL 4

3 PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? ORGANIZAÇÃO PESSOAS TECNOLOGIA MÉTODO INFORMAÇÃO RECEITA GASTOS RESULTADO & CAIXA 5 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS NECESSIDADES DO NEGÓCIO FUNÇÕES NA ORGANIZAÇÃO TÉCNICA COMERCIAL FINANCEIRA DE SEGURANÇA CONTÁBIL ADMINISTRATIVA PRODUÇÃO COMPRAS, VENDAS/SERVIÇOS E TROCAS PROCURA E USO DO CAPITAL PROTEÇÃO REGISTRO/RELATÓRIOS E ANÁLISES PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, COORDENAR E CONTROLAR *ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO NO BRASIL: MULTINACIONAIS *O 8 OU 80 DO PLANEJAMENTO NO BRASIL 6

4 PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS? PLANEJAR: CONCEITO AMPLO DECISÃO ANTECIPADA, OU CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR UM ESTADO FUTURO DESEJADO, ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTO DE DECISÕES INTERDEPENDENTES. RUSSEL ACKOFF SÃO MUITO GRANDES PARA SEREM MANIPULADAS DE UM SÓ VEZ. O CONJUNTO DE DECISÕES NÃO PODE SER SUBDIVIDIDO DE FORMA INDEPENDENTE. 7 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS PLANO INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA, QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS. ESTRATÉGICO TÁTICO (ORÇAMENTO) PROJETOS 8

5 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS BASE DE DADOS DO DESEMPENHO PASSADO SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES INTERNOS EXPECTATIVAS DOS INTERESSES EXTERNOS MISSÃO, OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS PLANO ESTRATÉGICO PLANOS DE MÉDIO E LONGO PRAZOS ORÇAMENTO CONTROLE DO ORÇAMENTO AVALIAÇÃO: RISCOS, FORÇAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS REALIZADO 9 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS O PLANEJAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES DECISÕES ANTECIPADAS COMPROMETIMENTO A PRIORI POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO FORÇA AUTO-ANÁLISE PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS 10

6 O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS LIMITAÇÕES BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA... O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO 11 2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12

7 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FILOSOFIA EMPRESARIAL VISÃO MISSÃO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BSC) AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO PROJETOS ESTRATÉGIAS PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 13 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS MISSÃO OBJETIVOS DE LONGO PRAZO ESTRATÉGIAS PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH PLANOS DE LONGO PRAZO ORÇAMENTO ANO ANO ANO *NÍVEL INTERMEDIÁRIO *MENOR INCERTEZA *LINGUAGEM OPERACIONAL *BASEADO NO PLANO ESTRATÉGICO *HORIZONTE *VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO *NÍVEL INSTITUCIONAL *LONGO PRAZO *RISCO E INCERTEZA 14

8 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO NECESSIDADE EXISTENTE DE PRODUTOS, OU PARA QUE A EMPRESA EXISTE? CARACTERÍSTICAS: *DO ACIONISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO *LONGO PRAZO *CLAREZA 15 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FILOSOFIA EMPRESARIAL *CULTURA *CRENÇAS *VALORES 16

9 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO CONCEITO CONCEITO CONCEITO RESTRITO ABRANGENTE EXPANDIDO EMPRESA AÉREA TRANSPORTE TRANSPORTE DESENVOLVIMENTO AÉREO DO TURISMO E COMÉRCIO O QUE É O QUE SERÁ O QUE DEVERIA SER 17 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO REGRAS DE DECISÃO QUE HABILITAM A ADMINISTRAÇÃO A ORIENTAR E MEDIR O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A FIM DE QUE OS SEUS PROPÓSITOS SEJAM ATINGIDOS. NEGOCIADOS (?!) COM OS CONTROLADORES. UM OBJETIVO CONTÉM 3 ELEMENTOS: OBJETIVOS DE LONGO PRAZO (BALANCED SCORECARD) 1. ATRIBUTO ESCOLHIDO COMO MEDIDA DE EFICIÊNCIA, EX.: RETORNO DO CAPITAL ACIONÁRIO 2. PADRÃO (ESCALA) EM QUE O ATRIBUTO É MEDIDO, E EX.: TAXA MÉDIA DOS RETORNOS DO CAPITAL ACIONÁRIO 3. META É O VALOR ESPECÍFICO NA ESCALA QUE A ORGANIZAÇÃO PROCURA ATINGIR EX.:OTIMIZAR O RETORNO, DEFININDO TAXA, POR EXEMPLO, 15%AA 18

10 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS > Clarificar a visão > Obter consenso Traduzir a Visão Comunicar e Vincular Realimentação e Aprendizado > Comunicar e educar > Articular a visão compartilhada > Estabelecer Metas > Fornecer realimentaçãp estratégica > Vincular recompensas às Balanced Scorecard > Facilitar a revisão estratégica e medidas de desempenho o aprendizado Planejamento > Estabelecer alvos > Alinhar as iniciativas estrtégicas > Alocar recursos > Definir os pilares Fonte : Adaptação do quadro "Managing Strategy : Four Process" ( Kaplan & Norton, 1996, p.77). 19 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS FINANCEIRA "Para ter sucesso financeiramente Objetivos Medidas Metas Iniciativas como devemos aparecer para os acionistas?" CLIENTE PROCESSOS INTERNOS "Para cumprir VISÃO E "Para satisfazer nossa visão como Objetivos Medidas Metas Iniciativas ESTRATÉGIA nossos acionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas como devemos e clientes, que processos aparecer para nossos devemos aperfeiçoar? " clientes? " APRENDIZADO E CRESCIMENTO "Para cumprir nossa visão, devemos Objetivos Medidas Metas Iniciativas garantir nossa habilidade para mudar e melhorar Fonte : Adaptação do quadro Translating Vision and Strategy : Four Perspectives ( Kaplan & Norton, 1996,-.76) 20

11 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS Indicadores Finaceiros Crescimento Lucrativo Maior Penetração Produtividade Indicadores dos Clientes Marca Atributos do Produto Relações com Clientes - Imagem - estilo e design - Experiência de Compra - Qualidade e caimento - Disponibilidade - Custo / benefício Indicadores de Processos Internos Gerenciamento Liderança no Estilo Experência de da Marca Compra Inesquecivel - Primeira a chegar ao - Participação de mercado - Comprador "fantasma" Mercado - Receita gerada por novas - Reconhecimento categorias Disponibilidade das da Marca Mercadorias - Novas Contas Liderança de Suprimento - % de Estoque desfalcado - Devoluções por problemas ( itens chaves ) de qualidade - Desempenho dos - Giros de Estoque fornecedores Indicadores de Aprendizado e Crescimento Habilidades Estratégicas Crescimento Pessoal 21 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, AMBIENTE EXTERNO PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS DISPONÍVEIS 1. TECNOLÓGICOS 2. POLÍTICOS 3. ECONÔMICOS 4. LEGAIS 5. SOCIAIS 6. DEMOGRÁFICOS 7. ECOLÓGICOS 1. CONSUMIDOR 2. FORNECEDOR 3. CONCORRÊNCIA 4. REGULARIDADES 1. CONCORRÊNCIA 2. POT. LUCRO 3. PONTOS CHAVE 4. EVOLUÇÃO DO MERCADO CENÁRIOS 22

12 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONJUNTO DE PRODUTOS CONJUNTO DE MERCADOS VETOR DE CRESCIMENTO VANTAGEM COMPETITIVA PONTOS: FORTES FRACOS AMEAÇAS OPORTUNIDADES SINERGIA ESTRATÉGIAS GERAIS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC 23 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VETOR DE CRESCIMENTO * DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES. * INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS. PRODUTO ~ MERCADO ATUAL ATUAL PENETRAÇÃO NO MERCADO NOVO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NOVO DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO 24

13 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS Pontos fortes: Pontos fracos: Oportunidades: Estratégias FoO: Estratégias: FrO Ameaças: Estratégias: FoA Estratégias: FrA 25 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO AMBIENTE INTERNO PESSOAS TECNOLOGIAS E MATERIAIS ESTRUTURA DESENVOLVIMENTO EQUIPAMENTOS MATERIAIS KNOW-HOW METODOLOGIA INFORMAÇÕES SISTEMAS DE INFORMAÇÕES 26

14 AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS? CONSISTÊNCIA INTERNA CONSISTÊNCIA COM O AMBIENTE ADEQUAÇÃO AOS RECURSOS DISPONÍVEIS 27 3 ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO 28

15 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO ENFOQUE INICIAL GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO ORÇAMENTO RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO ZERO BASED METHOD RESPOSTA AOS PROBLEMAS REFERENTES À PERPETUAÇÃO DO STATUS ANTERIOR SE EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE, O QUE SERIA NECESSÁRIO, QUAIS OS GASTOS E COMO OTIMIZÁ-LOS MUDANÇAS DE CENÁRIO E AJUSTES NO ORÇAMENTO EXIGE EXPERIÊNCIA E AMADURECIMENTO 30

16 AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO PÓS-REENGENHARIA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA X PLANO ESTRATÉGICO DOSAGEM ENTRE SE A EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE E NÓS ESTAMOS AQUI ENFOQUE NAS SIMULAÇÕES E ANÁLISE DE RISCOS NIVEL DE PARTICIPAÇÃO MAIOR: SE A EMPRESA FOSSE SUA... PARTE QUALITATIVA DO ORÇAMENTO TEM QUE SER ATINGIDA 31 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN ENFOQUE TOPDOWN BRIEFING GERAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROPOSTA E DETALHAMENTO: MÉDIA GERÊNCIA PREOCUPAÇÕES PRÁTICAS COM TEMPO, MOTIVAÇÃO E ENERGIA 32

17 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO DIRETRIZES CENÁRIOS PREMISSAS PRÉ-PLANEJAMENTO PLANO DE MARKETING PSPE PLANO DE INVESTIMENTOS PLANO DE RECURSOS HUMANOS ETAPA FINANCEIRA ELABORAÇÃO ANÁLISE APROVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO 33 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIOS ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE ORIENTAÇÃO POR OBJETIVOS COMUNICAÇÃO INTEGRAL EXPECTATIVAS REALÍSTICAS OPORTUNIDADE APLICAÇÃO FLEXÍVEL ACOMPANHAMENTO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO 34

18 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES 35 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS 36

19 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC. CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO PLANO DE CONTAS 37 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTABELECE PADRÕES PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE 38

20 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO CULTURA E TRADIÇÃO AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO 39 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL) 40

21 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE 41 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA 42

22 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL OBJETIVOS DA ANÁLISE: 1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR 2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR 3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS 43 DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO 44

23 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS POLÍTICO CENÁRIOS TENDÊNCIAS MAIS IMPORTANTES ASPECTOS QUE POSSAM LEVAR A ALTERAÇÕES DO CENÁRIO ECONÔMICO ECONÔMICO/FINANCEIRO CICLOS, SITUAÇÕES DE ESCASSEZ OU ABUNDÂNCIA DO CENÁRIO DECORREM AS PREMISSAS MERCADO ESPECÍFICO ASPECTOS REFERENTES AOS CLIENTES MOVIMENTAÇÕES DA CONCORRÊNCIA 45 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS HORIZONTE TEMPORAL: PREMISSAS EXERCÍCIO ANUAL SINERGIA DE CONTROLE DEVE SER ADEQUADO ÀS NECESSIDADES DA EMPRESA OPERACIONAIS: PARÂMETROS OPERACIONAIS DE ELABORAÇÃO TENDÊNCIAS DE PRODUTOS E MP HIERARQUIA DEPARTAMENTAL, DE PRODUTOS ETC. PONTOS DE PARTIDA (SALDOS, ENTRADAS ETC.) 46

24 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS FINANCEIRAS PREMISSAS INFLAÇÃO, VARIAÇÃO CAMBIAL, REAJUSTE DE SALÁRIOS, MATÉRIAS-PRIMAS ETC. TAXA DE JUROS FOCO NA INTER-RELAÇÃO E NÃO NO PATAMAR MOEDA IMPERFEIÇÕES POSSÍVEIS 1. PERDA POR EXPOSIÇÃO MONETÁRIA 2. CORRELAÇÃO ENTRE ÍNDICES 3. INFLAÇÃO MENSAL CONSTANTE POSSIBILIDADES 1. MOEDA LOCAL AJUSTADA 2. MOEDA ESTÁVEL 47 CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS PREMISSAS MOEDA PARÂMETROS DE ESCOLHA: 1. NÃO SE TRATA DE UMA QUESTÃO DE GOSTO 2. EVITAR DUPLICIDADE DE SISTEMAS, SEMPRE QUE POSSÍVEL UTILIZAR O MODELO QUE PRODUZIR MENORES DISTORÇÕES 4. MAIOR COMPARABILIDADE INTERNA E EXTERNA 48

25 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO NORMALMENTE INICIA A MONTAGEM DO PLANO TERMINOLOGIA DO WELSCH: MKT E VENDAS DELE DEPENDEM OS DEMAIS EXPRESSA JULGAMENTO DA EMPRESA SOBRE: 1. CONHECIMENTO DAS CONDIÇÕES ATUAIS 2. MEIO EXTERNO 3. IMPACTO DOS OBJETIVOS SOBRE A EMPRESA 4. ESTRATÉGIAS DE CURTO E LONGO PRAZOS DIVIDE-SE EM: 1. PLANO DE VENDA DOS SERVIÇOS E PRODUTOS 2. PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE 3. PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS A PARTE MAIS IMPORTANTE DIZ RESPEITO AO PLANO DE VENDAS. OS DEMAIS EXISTEM PARA SUPORTÁ-LO. 49 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO LINHA A A LANÇAR LINHA B LINHAS DE PRODUTOS LINHA DE PRODUTOS A ATUAL LINHA DE PRODUTOS B ATUAL LINHA DE PRODUTOS C A LANÇAR TOTAL 50

26 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO AS LIMITAÇÕES MAIS COSTUMEIRAS QUANTO AO PLANO DE MKT SÃO: CAPACIDADE INSTALADA DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS PLANO DE VENDAS DEFINE O NÍVEL DE ATIVIDADE DO PERÍODO (DESDOBRADO) DETALHAMENTO DE PRODUTOS, POR LINHA, CATEGORIA ETC. ÓTICA ATUAL: DECIDIR PATAMAR DESEJADO METODOLOGIAS 1. ESTATÍSTICA 2. DE JULGAMENTO 51 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO Controle/ Método Causal Não causal Abordagem estatística Opinião de equipe Combinação de técnicas Direta Indireta Direta Indireta Direta Indireta Classificações quanto aos métodos: Causal: variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível) ou não pela empresa. Exemplos: evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade etc. Não causal: vendas passadas são analisadas e utilizadas e as variáveis subjacentes continuarão influenciando as vendas. Direta: Projeta a empresa sem o macro Indireta: algum ente é projetado antes da projeção pretendida. Exemplo: projeta o total das vendas de um segmento para depois projetar a empresa. 52

27 PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO PLANO DE VENDAS COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS POLÍTICA DE PREÇOS, E PRAZOS (PARÂMETROS DE MARGENS OU PREÇOS) PLANO DE P&P PREOCUPAÇÃO COM A IMAGEM DA EMPRESA E DO PRODUTO SUPORTE DO VOLUME VERBA DEFINIDA COMO % SOBRE FATURAMENTO PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS TRATA ITENS DIRETAMENTE LIGADOS AO DESEMPENHO DESEJADO INCLUI COMISSÕES, FEIRAS, VIAGENS ETC. 53 PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE) EXIGE QUE AS NECESSIDADES ESTABELECIDAS PELO PLANO DE MKT SEJAM CONVERTIDAS EM TERMOS DE ATIVIDADES AUXILIARES DAS OUTRAS FUNÇÕES PRINCIPAIS (WELSCH) AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE ENTREGA FUTURA, DEVE SER AVALIADO EM TERMOS DE VIABILIDADE DE PRODUÇÃO O PLANO DE PSPE DIVIDE-SE EM: PLANO DE ESTOCAGEM PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA PLANO DE PRODUÇÃO O MAIOR DESAFIO DO PSPE CONSISTE EM EQUILIBRAR VENDAS, ESTOQUE E PRODUÇÃO. AS CONSEQÜÊNCIAS DO NÃO-ATENDIMENTO IMPACTAM DIRETAMENTE A LUCRATIVIDADE 54

28 PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE) PLANO DE VENDAS PRODUTOS ACABADOS ESTOCAGEM PRODUTOS EM PROCESSO MATERIAIS PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE INVESTIMENTO PLANO DE SUPRIMENTOS PLANO DE MOD PLANO DE GIF CUSTO DE PRODUÇÃO 55 PLANO DE ESTOCAGEM VOLTADO PARA O ELEMENTO DE FLEXIBILIDADE ENTRE FASES DA ATIVIDADE DA EMPRESA DIVIDE-SE EM: 1. ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS 2. ESTOQUES DE PRODUTOS EM PROCESSO 3. ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS 4. ESTOQUES DE EMBALAGEM 56

29 PLANO DE ESTOCAGEM DEFINE-SE A ADEQUAÇÃO DO NÍVEL DE ESTOQUES EM FUNÇÃO DE: 1. PRODUTOS ACABADOS DEMANDA CAPACIDADE INSTALADA DURAÇÃO DO PERÍODO DE PRODUÇÃO COMPONENTES NATUREZA ECONOMIA DE ESCALA INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS TIPO DE PRODUÇÃO (P/ ESTOQUE OU ENTREGA) 57 PLANO DE ESTOCAGEM 2. PROCESSO LAY-OUT DISTÂNCIA DA FONTE PRODUTORA COMPLEXIDADE DA FABRICAÇÃO ETC. 58

30 PLANO DE ESTOCAGEM 3. MATÉRIAS-PRIMAS PRAZO DE ENTREGA NÍVEL DE REPOSIÇÃO NATUREZA FÍSICA FORNECEDOR ETC. INDICADORES PARA CONTROLE DE ESTOQUES: GIRO DOS ESTOQUES DIAS DE ESTOQUES ESTOQUE UTILIZÁVEL ETC. 59 PLANO DE ESTOCAGEM POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS: 1. NA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES RISCO DE OBSOLESCÊNCIA TAXA DE CUSTO DE OPORTUNIDADE MANEJO E TRANSFERÊNCIA ESPAÇO DE ARMAZENAMENTO CUSTO COM SEGUROS CUSTO DE PROCESSAMENTO E CONTROLE ETC. 2. NA AUSÊNCIA DE ESTOQUES DESCONTO POR QUANTIDADE DISTÚRBIOS NAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DAS VENDAS PERDIDAS CUSTO NÃO OTIMIZADOS DE TRANSPORTES ETC. 60

31 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS ÍNTIMA LIGAÇÃO COM PLANO DE ESTOCAGEM IMPORTANTE O DETALHAMENTO ESPECIFICAÇÃO DE PREÇO, MOMENTO DA COMPRA E QUANTIDADE ANÁLISE DA DISPONIBILIDADE DE FORNECIMENTO 61 PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR: 1. CUSTO DE AQUISIÇÃO (RELEVÂNCIA, OSCILAÇÕES, DEMANDA ETC.) 2. TEMPO DE RECEBIMENTO 3. RISCOS DE RECEBIMENTO 4. QUALIDADE DA ENTREGA (SENTIDO AMPLO) 5. NÚMERO DE FORNECEDORES ETC. 62

32 PLANO DE UTILIZAÇÃO MATÉRIAS-PRIMAS SEPARADO APENAS CONCEITUALMENTE A PARTIR DAS UNIDADES A PRODUZIR E TAXA DE CONSUMO DE MP PERDA POR DESPERDÍCIO FATOR IMPORTANTE TIMING DE CONSUMO 63 PLANO DE PRODUÇÃO AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE DEMANDA FUTURA, DEVE SER AVALIADO EM TERMOS DE VIABILIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS/GERAÇÃO DE PRODUTO O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR: CAPACIDADE X NECESSIDADE CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO 64

33 PLANO DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS: 1. PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUES GANHOS DE ESCALA MATURIDADE DE MÃO-DE-OBRA MENOR DESPESA COM TREINAMENTO ECONOMIA COM AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS MELHOR UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES PODEM PROVOCAR AUMENTO DO CUSTO DE CAPITAL DE GIRO 65 PLANO DE PRODUÇÃO ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS: 2. DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES PRODUÇÃO OSCILANTE MINIMIZAÇÃO DO RISCO DOS ESTOQUES COM AUMENTO DE CUSTOS 3. POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA PRODUÇÃO É CONSTANTE ATÉ CERTO NÍVEL DE ESTOQUES SAZONALIDADE FLEXIBILIDADE DA PLANTA 66

34 PLANO DE INVESTIMENTOS COMPOSTO PELA CARTEIRA DE PROJETOS, REPRESENTADA PELOS GASTOS IRRECUPERÁVEIS E FIXOS QUE DIFICILMENTE PODEM SER REPOSTOS OU CORRIGIDOS UMA VEZ TOMADA A DECISÃO COMPOSTO PELOS IMÓVEIS, EQUIPAMENTOS, MÓVEIS ETC. HORIZONTE NÃO RESTRITO AO PLANO ANUAL DE LUCROS IMPLICA EM GRANDE VOLUME DE RECURSOS PODE AFETAR O NÍVEL DA PRODUÇÃO IMPACTA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 67 PLANO DE INVESTIMENTOS ETAPAS DA ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO: 1. GERAÇÃO DE PROPOSTAS (BRAIN STORMING, CARÊNCIAS, POLÍTICAS ETC.) 2. LEVANTAMENTO DE DADOS RELATIVOS A CADA PROJETO VANTAGENS E DESVANTAGENS VALOR DO INVESTIMENTO E SEU DESEMBOLSO ESPECIFICAÇÃO DE ITENS E SEU CRONOGRAMA 3. AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E ESCOLHA DENTRE VÁRIAS ALTERNATIVAS URGÊNCIA, ASSISTÊNCIA TÉCNICA E MANUTENÇÃO ETC. DISPONIBILIDADE DE RECURSOS RETORNO OBTIDO (PAY-BACK, VAL, TIR OU TMR) 4. CONTROLE DOS DESEMBOLSOS 5. ANÁLISES EX-POST 68

35 PLANO DE INVESTIMENTOS CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS: EXPANSÃO SUBSTITUIÇÃO MELHORIA DE QUALIDADE MELHORIA DO BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS (OU COMUNIDADE) ETC. HIERARQUIA DE APROVAÇÃO DOS INVESTIMENTOS: ESTRATIFICAÇÃO DAS APROVAÇÕES CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO APROVAÇÃO DO INVESTIMENTO: DEPRECIAÇÃO 69 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS CONCEITO DE REAVALIAR NECESSIDADES PROJEÇÕES DEVEM SER CONSISTENTES COM DEMAIS PEÇAS PLANO DE MKT PLANO DE PRODUÇÃO PLANO DE INVESTIMENTOS GERA SUBSÍDIOS PARA PLANO DE GASTOS DEVE DETALHAR: PESSOAS POR DEPARTAMENTO, ADMISSÕES E REDUÇÕES DE QUADRO PROJEÇÃO DA EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS, BÔNUS ETC. GASTOS COM SALÁRIOS, ENCARGOS E BENEFÍCIOS GASTOS COM TREINAMENTO GASTOS COM CONSULTORIAS E OUTROS 70

36 4 A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM 71 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS 1. GASTO CONCEITOS: SACRIFÍCIO FINANCEIRO QUE A ENTIDADE ARCA PARA A OBTENÇÃO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUALQUER, REPRESENTADO POR PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS. 2. INVESTIMENTO GASTO ATIVADO EM FUNÇÃO DA SUA VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO ATRIBUÍVEL A PERÍODOS FUTUROS. 3. CUSTO GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO NA PRODUÇÃO DE OUTROS BENS E SERVIÇOS. 4. DESPESA BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA A OBTENÇÃO DE RECEITAS E QUE NÃO ESTEJAM IDENTIFICADOS COM A OPERAÇÃO DE GERAÇÃO DO PRODUTO. 72

37 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS DESPESA GASTO INVESTIMENTO CUSTO PERDA 73 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS CUSTOS DESPESAS RECEITA DE SERVIÇOS/PRODUTOS CPV/CSP MARGEM BRUTA DESPESAS COMERCIAIS DESPESAS ADMINISTRATIVAS RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS E DESPESAS DE JUROS GANHOS E PERDAS MONETÁRIAS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQUIDO APÓS IR 74

38 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS GASTOS PROJETADOS PARA O HORIZONTE DE ABRANGÊNCIA DO PLANO DIVIDE-SE QUANTO AOS IMPACTOS DE RESULTADO: DESPESAS GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS AS DESPESAS REFEREM-SE AOS DEPARTAMENTOS QUE NÃO ESTÃO LIGADOS À ATIVIDADE DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO/GERAÇÃO DE PRODUTOS SÃO OS GASTOS DOS DEPARTAMENTOS DE MKT, FINANÇAS, RH ETC. EXEMPLOS MAIS FREQÜENTES DE GASTOS DESSAS ÁREAS: SALÁRIOS, COMISSÕES E ENCARGOS SOCIAIS PROPAGANDA E PUBLICIDADE DESPESAS COM VIAGENS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS) DESPESAS COM PROCESSAMENTO DE DADOS MATERIAIS DE ESCRITÓRIO DEPRECIAÇÃO (MÓVEIS, EDIFÍCIOS, AUTOMÓVEIS ETC.) É COMUM QUE TAIS GASTOS SEJAM ANALISADOS RELATIVAMENTE AO SEU % SOBRE AS RECEITAS LÍQUIDAS 75 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS: LIGADOS À GERAÇÃO DO SERVIÇO/PRODUTO OS ITENS MAIS FREQÜENTES DE SEU PLANO DE CONTAS SÃO: SALÁRIOS E ENCARGOS GASTOS COM MANUTENÇÃO REFEITÓRIO E TRANSPORTES ENERGIA ELÉTRICA ÁGUA & LUZ ETC. 76

39 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS 1. SISTEMA DE CUSTEIO E AVALIAÇÃO DE ESTOQUES HISTÓRICO E PREDETERMINADO HISTÓRICO PREDETERMINADO APURADO A PARTIR DAS INFORMAÇÕES REAIS DA CONTABILIDADE SÓ PERMITE COMPARAÇÕES COM O PASSADO PROJETADO PARA O FUTURO A PARTIR DE CONDIÇÕES OPERACIONAIS FACTÍVEIS APURA VARIAÇÕES PERMITE COMPARAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA PLANEJADO 77 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS 2. SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS ORDEM DE PRODUÇÃO E PROCESSO ORDEM DE PRODUÇÃO PROCESSO ACUMULA OS CUSTOS POR ORDEM ACUMULA OS CUSTOS POR PROCESSO 78

40 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS 3. MÉTODOS DE CUSTEIO CUSTO DIRETO (E/OU VARIÁVEL) E ABSORÇÃO VARIÁVEL DIRETO ABSORÇÃO VARIA NA PROPORÇÃO DIRETA DA VARIAÇÃO DA PRODUÇÃO E VENDAS CONSUMIDO NA GERAÇÃO DO PRODUTO SEJAM FIXOS OU VARIÁVEIS TODOS OS CUSTOS SÃO DISTRIBUÍDOS PELOS PRODUTOS 79 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS EXEMPLO: CUSTEIO DE 2 PRODUTOS, QUE CONSOMEM OS SEGUINTES GASTOS: PRODUTO A PRODUTO B MATÉRIA-PRIMA CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA 2,45 KG DE X 2,90 KG DE X GASTO/KG $ 100 $ 100 MÃO-DE-OBRA DIRETA MINUTOS/UNIDADE VALOR HORA $ 60 $ 60 AMORTIZAÇÃO DO MOLDE VALOR TOTAL $ 55 $ 55 BASEADO NO TEMPO MOD DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA VALOR TOTAL $ 100 $ 100 BASEADO NO OUTPUT 2,45 KG 2,9 KG 80

41 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PREÇOS MP MOD MOLDE DEP. OUTROS TOTAL MARGEM $ MARGEM % VARIÁVEL PROD. A NA NA NA ,0% PROD. B NA NA NA ,0% TOTAL ,5% DIRETO PROD. A NA NA ,2% PROD. B NA NA ,8% TOTAL ,5% ABSORÇÃO PROD. A ,6% PROD. B ,4% TOTAL ,5% 81 PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS FICHA TÉCNICA/FOLHA DE CUSTO Descrição em R$ Demonstração do custo projetado: Fatores de Consumo Valor inicial 1º Trim. Matérias-primas Tecido 0,75 6,00 6,27 Linha 0,07 0,17 0,29 Pena 0,2 0,90 0,84 Embalagem 0,3 0,23 0,25 Soma 7,30 7,65 Mão-de-obra direta Corte 0,88 0,89 Costura 1,80 1,66 Acabamento 0,79 0,69 Soma 3,47 3,23 Gastos indiretos de fabricação Engenharia 1,16 0,93 Logística 1,46 1,95 Adm. Operações 1,60 1,34 Soma 4,22 4,22 Total custo de fabricação própria 14,99 15,11 Var. Custo 0,8% Total custos terceiros 0,00 Var. Custo Total custo ponderado 14,99 15,11 Var. Custo 0,8% 82

42 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA SURGE COMO DECORRÊNCIA DO PLANO ECONÔMICO TEM POR FINALIDADE TRADUZIR AS AÇÕES PARA UMA LINGUAGEM MONETÁRIA PRINCIPAIS ETAPAS DO PLANO FINANCEIRO: 1. FLUXO DE CAIXA (SALDOS, ENTRADAS, SAÍDAS, EMPRÉSTIMOS, INVEST.) 2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 3. BALANÇO PATRIMONIAL AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PERMITEM A ANÁLISE GLOBAL DO PLANO O ATENDIMENTO DAS METAS FINANCEIRAS VIABILIZA O PLANO DE LUCROS 83 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA 1. FLUXO DE CAIXA INDICA TODOS OS IMPACTOS DECORRENTES DAS OPERAÇÕES TRATA TODAS AS ENTRADAS OPERACIONAIS (RECEITA DE COBRANÇA) TRATA TODAS AS SAÍDAS OPERACIONAIS (PAGAMENTO MP, SALÁRIOS ETC.) POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE SOBRAS DE CAIXA (INVESTIMENTOS) POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE FALTAS DE CAIXA (EMPRÉSTIMOS) NECESSIDADE DE POLÍTICAS DE INVESTIMENTOS/CAPTAÇÕES: QUE TIPO DE INVESTIMENTOS? QUAIS PRAZOS? QUE CARACTERÍSTICAS? QUAIS FORMAS DE CAPTAÇÃO? QUAL A POLÍTICA DE ROLAGEM? ETC. TRATAMENTO DA MOEDA CUIDADOS NA DISTINÇÃO ENTRE DESEMBOLSOS E APROPRIAÇÕES SALDOS INICIAIS GRAU DE INCERTEZA E UTILIZAÇÃO OPERACIONAL DETALHAMENTO POR PERÍODO 84

43 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA 2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS EXPLICITA O RESULTADO DO NEGÓCIO, QUER SEJA SUAS OPERAÇÕES COMERCIAIS ORDINÁRIAS OU EXTRAORDINÁRIAS PARA CERTO PERÍODO ELABORADO EM AMBAS AS MOEDAS (AJUSTADA E NÃO AJUSTADA) COMPOSTA PELOS SEGUINTES ELEMENTOS: RECEITAS OPERACIONAIS DESCONTOS CONCEDIDOS CUSTOS OPERACIONAIS MARGEM BRUTA DESPESAS OPERACIONAIS RESULTADO OPERACIONAL RECEITAS NÃO OPERACIONAIS DESPESAS NÃO OPERACIONAIS RESULTADO NÃO OPERACIONAL RESULTADO DAS VARIAÇÕES MONETÁRIAS RESULTADO ANTES DO IR IR RESULTADO LÍQUIDO APÓS O IR 85 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL, DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA 3. BALANÇO PATRIMONIAL CONSISTE NA FOTOGRAFIA FUTURA DA EMPRESA TIPOS DE MOEDA AGRUPAMENTOS DE CONTAS: 1. NÃO EXPOSTAS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PERMANENTE 2. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL: ESTOQUES, CONTAS A RECEBER, A PAGAR 3. CAPITAL DE GIRO FINANCEIRO: INVESTIMENTOS, EMPRÉSTIMOS ETC. SALDO INICIAL DO BALANÇO AJUSTADO PARA A BASE 86

44 5 ANÁLISE FINANCEIRA DA MONTAGEM 87 INDICADORES DE DESEMPENHO COMPOSIÇÃO DEPENDE: TIPO DE EMPRESA: NACIONAL, MULTI OU ESTATAL GRAU DE AMADURECIMENTO GRAU DE AUTONOMIA ASPECTOS CULTURAIS 88

45 INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES MAIS UTILIZADOS: 1. RELATIVOS: MARGEM: MARGEM BRUTA / RECEITAS OPERACIONAIS MARGEM OPERACIONAL: RESULTADO OPERACIONAL / RECEITAS OPERACIONAIS LUCRATIVIDADE: RESULTADO LÍQUIDO / RECEITAS TOTAIS % GASTOS DE ESTRUTURA: GASTOS OPER. / RECEITAS OPERACIONAIS RETORNO S/ INVEST.: RESULTADO LÍQUIDO / PAT. LIQ. MÉDIO PONTO DE EQUILÍBRIO: GASTOS FIXOS / [1-(G. VAR / PREÇO LIQ.)] MARGEM DE SEGURANÇA: REC. PLANO / REC.PEQ 1 GRAU DE ALAVANCAGEM OPER.: VAR % LUCRO LÍQ / VAR % RECEITAS GRAU DE ALAVANCAGEM FIN.: LAJIR / LAIR % DE DEPENDÊNCIA DOS NOVOS CONTRATOS % DE PERDAS DE CONTRATOS 89 INDICADORES DE DESEMPENHO 2. DE CRESCIMENTO: CRESCIMENTO DAS RECEITAS OPERACIONAIS CRESCIMENTO DA MARGEM CRESCIMENTO DOS GASTOS DE ESTRUTURA CRESCIMENTO DO RESULTADO OPERACIONAL CRESCIMENTO DO RESULTADO LÍQUIDO 3. OPERACIONAIS: EVOLUÇÃO FÍSICA DAS VENDAS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE TURNOVER DA MÃO-DE-OBRA DIAS DE CONTAS A RECEBER % COBRANÇA EM ATRASO DIAS DE ESTOQUES (MP, PROCESSO E ACABADOS) % DE ESTOQUE OBSOLETO / SM ETC. 90

46 INDICADORES DE DESEMPENHO 4. DE LIQUIDEZ: SECA CORRENTE GERAL MARGEM DE GARANTIA IMOBILIZADO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO 91 CAPACITAÇÃO FINANCEIRA DECISÕES DE INVESTIMENTO & FINANCIAMENTOS FONTES DE RECURSOS: 1. RECURSOS PRÓPRIOS 2. RECURSOS DE TERCEIROS 3. RECURSOS CARIMBADOS ANÁLISE DA LIQUIDEZ GERADA E ADEQUAÇÃO DOS RESULTADOS EM TERMOS DE GERAÇÃO DE CAIXA 1. DIAS REFERENTES AO CAPITAL DE GIRO 2. SALDOS DE EMPRÉSTIMOS/FINANCIAMENTOS SIMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS 92

47 WHAT IF ANALYSIS O QUE SIGNIFICA? SIMULAR RESULTADOS A PARTIR DE QUESTIONAMENTO DE VARIÁVEIS POR QUE DESENVOLVER SIMULAÇÕES? 1. PARA AVALIAR RISCOS 2. PARA ANALISAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM CASOS DESFAVORÁVEIS OU DE OPORTUNIDADES O QUE DEVERIA SER PRIORITARIAMENTE SIMULADO? 1. VARIÁVEIS EXÓGENAS 2. VARIÁVEIS IMPORTANTES NO RESULTADO IMPORTANTE: SISTEMA DE INFORMAÇÕES 93 PLANOS DE CONTINGÊNCIA: QUANDO TÊ-LOS E COMO GERENCIÁ-LOS PARA QUE SERVE? PRINCIPALMENTE PARA ATINGIR OBJETIVOS PRIORIZADOS DO ORÇAMENTO ORIGINAL A PARTIR DO WHAT IF ANALYSIS PERMITE AVALIAR IMPACTOS PRIORIZADOS EM TERMOS DE RISCO QUANDO ACIONAR DEFINIR LUZ AMARELA E LUZ VERMELHA 94

48 6 O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA 95 INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO ORÇAMENTO ELABORADO APROVAÇÃO DIVULGAÇÃO APURAÇÃO DO REALIZADO SISTEMA CONTÁBIL ANÁLISE DAS VAR. E REL. DE DESEMPENHO DIVULGAÇÃO REVISÃO DO ORÇAMENTO AÇÕES CORRETIVAS 96

49 INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO CONTABILIDADE FISCAL GERENCIAL CUSTOS CONTROLE ORÇAMENTÁRIO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO ESTRATÉGICO 97 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO O QUE É? 1. COMPARAÇÃO DE RESULTADOS REAIS E PLANEJADOS 2. COMUNICAÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS 3. FORMA DE REALIMENTAR O SISTEMA (AÇÕES) EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS PARA QUEM É FEITO? 1. SÓCIOS 2. ADMINISTRAÇÃO: VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS 3. ÁREAS EXTERNAS 98

50 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO CARACTERÍSTICAS: AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO VOLTADO PARA A ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO REPETITIVOS E RELACIONADOS A PERÍODOS ESPECÍFICOS E CURTOS ADAPTADOS À NECESSIDADE DO USUÁRIO PRINCIPAL SIMPLES, DE FÁCIL COMPREENSÃO E C/ INFORMAÇÕES ESSENCIAIS PRECISOS PREPARADOS E APRESENTADOS SEM DEMORA CONSTRUTIVOS 99 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR: FORMAL: RELATÓRIOS DESCRITIVOS E GRÁFICOS VERBAL: REUNIÕES/GRUPOS DE TRABALHO O QUE É TOLERÁVEL EM TERMOS DE DESVIOS? % DE VARIAÇÃO VALORES 100

51 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO POSSIBILIDADES: VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA VARIAÇÃO DEVIDA A ERRO DE INFORMAÇÃO VARIAÇÃO DEVIDA A DECISÃO ADMINISTRATIVA VARIAÇÃO NÃO CONTROLÁVEL EMBORA IDENTIFICADA VARIAÇÃO CUJAS CAUSAS PRECISAS NÃO SÃO IDENTIFICÁVEIS 101 INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE PLANEJAMENTO 1. DETALHAMENTO 2. MOEDA SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS 1. INTEGRAÇÃO 2. NIVEL DE ATUALIZAÇÃO 3. PRAZOS E FREQÜÊNCIA 4. QUESTÃO NUMÉRICA & EXPLICAÇÕES 5. QUEM FAZ O QUE 102

52 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO ANÁLISE DOS RESULTADOS Orçado Realizado Variação Receitas Favorável Custo dos produtos vendidos Desfavorável Margem Favorável % sobre a receita 25,2% 25,0% -0,2% Desfavorável O QUE ESTÁ MELHOR, PIOR OU IGUAL? QUEM ESTÁ MELHOR, PIOR OU IGUAL? 103 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE RECEITA Orçado Realizado Variação Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total Preço 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27-3,00 2,45-0,46 Qtde Total receita Abordagem simples Abordagem combinada Norte Sul Total Norte Sul Total Variação total Variação de volume Variação de preço Variação mista NA NA NA (Qtde real- Qtde orc) * Preço orc (Preço real- Preço orc) * Qtde real (Qtde real- Qtde orc) * Preço orc (Preço real- Preço orc) * Qtde orç (Preço real- Preço orc) * (Qtde real - Qtde.orç) 104

53 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CUSTO Total Orçado Realizado Variação Custo unitário 17,00 16,70-0,30 Var. custo -33 Var.volume 51 Produção Var. combinada -1 Custo de produção: Var. total 17 Materiais MOD GIF Total PRESSUPOSTO: Produção = venda 105 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CONSUMO DE MATERIAIS Total Orçado Realizado Variação Var. custo 21 Produção Var.produção 21 Var.consumo de materiais 59 Consumo de materiais Var. total 101 Consumo unitário 3,5 3,7 0,3 Custo unitário do material 2,00 2,05 0,05 Custo dos materiais consumidos ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE COMPRAS Total Orçado Realizado Variação Preço unitário 2,00 2,05 0,05 Var. preço 25 Var.volume 0 Compras em qtde Var. combinada 0 Total Var. total

54 ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CONSUMO DE MOD Total Orçado Realizado Variação Var. consumo de MOD 6 Produção Var. volume de prod. 6 Var.horas requeridas/unid. 19 Horas produtivas Var. total 30 Horas requeridas por unidade 2,3 2,5 0,2 Taxa de custo de MOD 0,82 0,84 0,02 Gastos com MOD ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE GIF Total Orçado Realizado Variação Var. consumo de GIF -223 Produção Var.produção 25 Var.consumo de horas 84 Horas/máquina Var. total -114 Horas requeridas por unidade 2,4 2,6 0,2 Taxa de custo de GIF 3,44 2,68-0,76 Gastos c/ GIF ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS GASTOS COM MOD Total Orçado Realizado Variação Número de funcionários 11,00 13,00 2,00 Salário & encargos/ funcionário 18,64 18,09-0,54 Salários Encargos Benefícios Outros Gastos com MOD ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS GASTOS COM GIF Total Orçado Realizado Variação Número de funcionários 15,00 13,00-2,00 Salário & encargos/ funcionário 60,33 60,84 0,51 Salários Encargos Benefícios Manutenção de máquinas Depreciação Outros Gastos com GIF

55 ORÇAMENTO FLEXÍVEL UTILIDADE: FACILITAR A COMPREENSÃO DOS RELATÓRIOS, FORNECER OBJETIVOS PARA OS GERENTES, PROPORCIONAR ESTIMATIVAS MAIS JUSTAS EM TERMOS DE COMPARAÇÕES ETC. CONSIDERAÇÕES: 1. AJUSTE DOS GASTOS AO NÍVEL DE ATIVIDADE REAL; 2. QUER ENTENDER O QUE OCORRE COM O GASTO QUANDO A ATIVIDADE SE COMPORTA DE MANEIRA DIFERENTE DO PLANJEADO; 3. LEVA EM CONTA O INTERVALO RELEVANTE; 4. QUESTÕES A EQUACIONAR: DEFINIÇÃO DE CUSTOS EM FUNÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO OU ATIVIDADE; BASE DE ATIVIDADE QUE PERMITA AVALIAR ADEQUADAMENTE O DEPTO.; MÉTODOS DE ANÁLISE DE CUSTOS PARA IDENTIFICAR SEPARADAMENTE OS COMPONENTES FIXOS E OS VARIÁVEIS; E USO E APLICAÇÃO DO CONCEITO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL. 109 ORÇAMENTO FLEXÍVEL PECULIARIDADES NA ANÁLISE DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS: 1. CONTROLABILIDADE; 2. RELAÇÃO COM A ATIVIDADE; 3. INTERVALOR RELEVANTE; 4. CONDICIONADOS PELA ADMINISTRAÇÃO; 5. CUSTOS DO PERÍODO; 6. FIXOS NO TOTAL MAS VARIÁVEIS POR UNIDADE; E 7. APLICAÇÃO PRÁTICA. MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE CUSTOS VARIÁVEIS: 1. ESTIMAÇÃO DIRETA; 2. PONTOS MÁXIMOS E MÍNIMOS PREVISTOS; E 3. CORRELAÇÃO. 110

56 O QUE NÃO SE DEVE FAZER NO ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO 1. NÃO FAZER O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO DEFINIR PLANO DE CONTAS DO ORÇAMENTO SEM QUE A CONTABILIDADE ESTEJA PREPARADA PARA ACOMPANHAR 3. ELABORAR O ORÇAMENTO SEM TER DEFINIÇÕES SOBRE COMO SERÁ O ACOMPANHAMENTO 4. INICIAR O ACOMPANHAMENTO E ENVIO DE RELATÓRIOS E INTERROMPER MOMENTANEAMENTE 5. QUERER QUE A ÁREA DE ORÇAMENTO EXPLIQUE TUDO: PRIORIDADES E RESPONSABILIDADES ETC, ETC, ETC 111