UMA BUSCA DE INOVAÇÃO DE PROJETO DE PROCESSOS

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1 UMA BUSCA DE INOVAÇÃO DE PROJETO DE PROCESSOS Prof. Dr. MICHITOSHI OISHI UTP-Universidade Tuiuti do Paraná Rua Dr.Alexandre Gutierrez, 863 apt 91, CEP , Batel, Curitiba-PR Tel/Fax: (041) ; Resumo: À medida que se intensifica a competição no cenário de negócios, as empresas têm tentado buscar inovações como meio de revitalização ou sobrevivência, principalmente, quando surgem novas tecnologias, aparentemente, capazes de solucionar os problemas da empresa, de forma rápida, revolucionária e com alto grau de certeza, assegurado, por seus apresentadores- autores, o sucesso da empresa. É um comportamento observado com freqüência, sendo arrastado pela corrente da mídia, pelo comércio ou que poderia ser considerado, às vezes, até como modismo, sem que haja a compreensão do processo com devida profundidade para mudança. Neste contexto, o presente trabalho pretende apresentar um modelo de procedimento sistemático para projetos de processos estratégicos com a integração e adaptação às condições dinâmicas internas e externas, solução de problemas ou desenvolvimento construtivo da melhoria, de forma abrangente e radical, entretanto, sem perder a explicação clara e concreta visando a compreensão universal e abordagem prática, com base nos dados factuais.o modelo é chamado Tabela de Desenvolvimento de SIGMA. SIGMA representa Strategic Integration for Greater Markets Adaptability (Integração Estratégica para Adaptação ao Mercado). ABSTRACT: While the competition increases in the business scenery, the enterprises have tried to search innovation as the way for revitalization or survivorship, principally when appear new technologies, seemingly able to resolve problems of the enterprises by quick and revolutionary way with high grade conviction, asserted success of the enterprise by the presenting author. It is a behavior observed frequently influenced by the media current of the commerce or that may be considered sometimes like idiom without deep and sufficient comprehension for the transformation. Within the context above, we would present a procedure model for design of strategic systematic process with the integration and adaptation for dynamic internal e external conditions, problems solution or process constructive improvement development, by ample and radical procedure, however, not loosing the comprehensive and concrete explication in order to get the common and practical understanding, based upon the factual data. The model is called: SIGMA Development Table. SIGMA represents initial letters of Strategic Integration for Greater Markets Adaptability. Área Temática: Competências Técnicas 1

2 UMA BUSCA DE INOVAÇÃO DE PROJETO DE PROCESSOS Resumo: À medida que se intensifica a competição no cenário de negócios, as empresas têm tentado buscar inovações como meio de revitalização ou sobrevivência, principalmente, quando surgem novas tecnologias, aparentemente, capazes de solucionar os problemas da empresa, de forma rápida, revolucionária e com alto grau de certeza, assegurado, por seus apresentadores- autores, o sucesso da empresa. É um comportamento observado com freqüência, sendo arrastado pela corrente da mídia, pelo comércio ou que poderia ser considerado, às vezes, até como modismo, sem que haja a compreensão do processo com devida profundidade para mudança. Neste contexto, o presente trabalho pretende apresentar um modelo de procedimento sistemático para projetos de processos estratégicos com a integração e adaptação às condições dinâmicas internas e externas, solução de problemas ou desenvolvimento construtivo da melhoria, de forma abrangente e radical, entretanto, sem perder a explicação clara e concreta visando a compreensão universal e abordagem prática, com base nos dados factuais. O modelo é chamado Tabela de Desenvolvimento de SIGMA. SIGMA representa Strategic Integration for Greater Markets Adaptability (Integração Estratégica para Adaptação ao Mercado). 1-Introdução À medida que se intensifica a competição no cenário de negócios, as empresas têm tentado buscar inovações como meio de revitalização ou sobrevivência. Isso ocorre, mais acentuadamente, quando surgem novas tecnologias que seriam aplicados para estabelecer novas estratégias, aparentemente, capazes de solucionar os problemas da empresa de forma rápida, revolucionária e com alto grau de certeza. Podemos citar, como exemplo, CIM, SIS, Reengenharia, CALS, etc.. Observa-se, entretanto, que eles têm apresentado respectivos ciclos de acentuada atenção para o processo tentativo de aplicação cada vez menores, CIM, SIS, Reengenharia, respectivamente, cerca de 4, 2 e 1 ano, sem que cada um deles tenha alcançado o que é assegurado, por seus apresentadores-autores, o sucesso da empresa. O presente fato seria uma conseqüência de adoção de um novo conceito sem o devido domínio de princípios e a sistematização de metodologia antes da correta implantação do anterior ou sem a necessária conexão entre ambos. É um comportamento observado com freqüência, sendo arrastado pela corrente da mídia, pelo comércio ou que poderia ser, às vezes, considerado até modismo, se isto é realizado sem suficiente compreensão do sistema proposto. Se o objetivo da empresa for a melhoria do processo, é fundamental a sistematização de princípios, regras e metodologia aplicada no mesmo. Mas na implantação de novos conceitos, não é difícil encontrar empresas que não cheguem ao resultado esperado ou anunciado pela mídia. Dentro do contexto acima, o presente trabalho visa apresentar um procedimento técnico e sistemático para solução de problemas ou desenvolvimento construtivo da melhoria de processos, de forma abrangente e radical, entretanto, não perdendo a explicação clara e concreta evitando a simples afirmação sem apresentação do concreto caminho a seguir, como no caso citado anteriormente, com as seguintes considerações: a- Determinação da área e abrangência do processo de negócios mostrando, com clareza, 2

3 modelo a aplicar, e preparar os termos capazes de serem compreendidos universalmente para pesquisa e discussão. b- Aplicação sistemática de princípios, técnicas, regras e metodologias para melhorias. Isto implica em dar abordagem prática do conceito teórico no processo, e mostrar sua validade através da aplicação prática em estudo de casos. A seguir, apresentamos um exemplo da aplicação do procedimento, inicialmente descrevendo sobre a interpretação do processo, e em seguida, processo de construção e os componentes da Tabela de Desenvolvimento Sigma e procedimento da construção do Sistema de Produção com sua aplicação. 2.Interpretação do Processo/Sistema Inicialmente, interpretamos o processo como sendo um conjunto de funções com determinado objetivo. Por exemplo, o processo de produção poderá ser definido como um conjunto de funções em seqüências definidas com objetivo de agregar o valor, através de transformação de materiais, informações e/ou clientes por meio de sistema composto principalmente por homens e máquinas. E ainda, o processo de produção é concretizado por meio do sistema composto de homens, máquinas, dispositivos, etc.. Portanto, poderemos considerar que o processo de produção é o conjunto de funções e sua execução é feita pelo sistema de produção. Há um grande problema com relação à compreensão desigual sobre os termos utilizados tanto nos processos quanto nos sistemas de produção. Por exemplo, o termo Benchmarking poderá apresentar diferentes conceitos. Os termos compras, controles ou orientação técnicas de serviços terceirizados, tomada de decisão para fabricação interna ou externa, etc., por exemplo, deverão ser interpretados ou adequados às características específicas de cada empresa e não simples imitação. Estão listadas as empresas sucedidas como se elas tivessem aplicado os mesmos procedimentos em cada um desses seguimentos citados. Há empresas que firmam contratos de aquisição de materiais ou serviços com reduzido número de fornecedores, outras que adquirem dos que fornecem com preços menores, sem se limitar os fornecedores, por razões diversas. Imitar outra empresa no procedimento de treinamento ou orientação técnica de empresas de serviços terceirizados sem devida consideração e adequação da diferença seria uma maneira errônea que eqüivaleria a ver água como se fosse óleo, vinho, etc., simplesmente por elas serem substâncias líquidas. Portanto, a interpretação do processo e sistema de produção, seria fundamental o estudo e a análise de maior abrangência, inclusive para sua modelagem. 3.Procesos de Construção de Tabela de Desenvolvimento Sigma do Sistema de Produção Com o objetivo de tornar clara compreensão de melhoria, apresentamos abaixo um modelo construído e a descrição e sua aplicação num caso real experimental, para inovação do processo/sistema de produção. O referido modelo foi criado e desenvolvido por aproximadamente quarenta empresas membros de estudo de Sistema Integrado Estratégico da ASAK-Associação de Sistemas de Administração Kansai no Japão nos últimos oito anos em que o autor teve oportunidade de participação. O modelo é chamado de Tabela de Desenvolvimento de SIGMA. SIGMA representa Strategic Integration for Greater Markets Adaptability(Integração Estratégica para Adaptação ao Mercado). Através disso, pretende-se extrair as condições excelentes ou favoráveis para cada negócio, considerando-se estratégica, integração e adaptabilidade como características centrais que o processo/sistema de produção devem possuir. 3

4 A seguir, apresentamos o modelo - Tabela de Desenvolvimento de SIGMA, com suas características centrais: estratégica, integração e adaptabilidade, aplicada em confecção e venda de roupas masculinas de uma empresa membro de estudos de SIGMA que representaremos por M. 4.Componentes da Tabela de Desenvolvimento de SIGMA Abaixo apresentamos a Tabela de Desenvolvimento de SIGMA, modelo aplicado na empresa M de roupas masculinas em que se mostram três tipos de conceitos relativos a Processos: Satisfação das necessidades (dos Clientes), Produção e Desenvolvimento (do Sistema da Produção), em posição vertical. Na tabela, estão colocadas cinco matrizes com inter-relacionamentos entre si, da posição superior esquerda para a inferior direita, mostrando a identificação de valores para os consumidores, estrutura de mercadorias, tipo de processo de sua produção, estrutura sistema de produção que concretiza esse processo de desenvolvimento do sistema da produção. A seguir, apresentaremos a interpretação em detalhe da Tabela, para melhor compreensão sobre conceitos de Strategic(S)-Estratégica, Integration(I)-Integração e Adaptability(A)-Adaptabilidade das três letras contidas no SIGMA. 4.1 Estratégica A empresa M concretiza a estratégia do negócio, com a aplicação da técnica de integração harmoniosa do sistema de produção de roupas(ternos) masculinas. A estratégia, portanto, consiste em fornecer o produto exatamente desejado(*1) correspondendo ao valor esperado pelo consumidor, conforme visto na Tabela, sem a espera(*2), com especificações exigidas(*3) de modelo, cor, tamanho e prazo. Desta forma, a estratégia para o sistema de produção poderá ser compreendido como o estabelecimento de um processo para obtenção de produtos e serviços que satisfaçam a visão dos consumidores, sob seu critério próprio de valorização. Na Tabela de Desenvolvimento de SIGMA, o valor oferecido ao consumidor deve corresponder à satisfação dele próprio no processo da escolha, aquisição, utilização, manutenção e renovação do produto. O valor oferecido decorre além das funções básicas contidas na mercadoria, também dos cinco componentes descritos abaixo: Variedade: Fornecimento de modelo, cor e tamanho à preferência do consumidor Agradabilidade: Sensação agradável ou satisfação pelo conforto no vestir ou pela marca da mercadoria Legítimo ou menor custo: Custo total de vida útil, não somente pelo preço de aquisição, mas também considerando a durabilidade e a possibilidade de reparos. Obtenebilidade efetiva: Tempo de espera até o recebimento, custo de oportunidade, etc. Risco baixo: Possibilidade da fácil escolha do produto perfeito, Segurança em manutenção sem deformação. O conjunto de cinco componentes acima é apresentado por suas respectivas letras iniciais: VALOR(Veja na Tabela). 4

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6 4.2 Integração Ao entrar na fábrica de roupas(ternos) masculinas da empresa M, encontramos linha de produção semelhante à da montagem de indústrias automobilísticas. Os ternos diferentes em modelo, cor e/ou tamanho, pendurados nos cabides e suspensos em correntes, movem várias estações de trabalho até a completa preparação, completando todo o processo em 2,5 dias(*8). Pudemos observar que esse sistema tem requerido minucioso e criterioso estudo para determinação do fluxo de materiais, máquinas, homens e controles, e estão interligados organicamente para construção da linha de produção. Diferentes funções ou elementos que se integram no sistema apresentam as seguintes características: Fluxo: Há balanceamento do tempo de processamento para diferentes combinações de modelo, tamanho e cor em atendimento às diferentes ordens, com devidas sincronizações de encontros de materiais no fluxo(*10). Máquinas: Estão colocados os dispositivos adequados para cada estação, para o equilíbrio do tempo de processamento e garantia de qualidade, por exemplo, máquinas de costura, ferros de passar próprios para ombros, mangas, etc.(*11). Homens: Os ternos em confecção em circulação são de diferentes modelos, exigindo que tanto os fios para costura quanto os ferros de passar devam ser trocados rapidamente, item por item. Isso requer as melhorias de operação e o desenvolvimento e treinamento de habilidades dos operários(*12). Sistema de Controle: A demanda de ternos costuma ser sazonal. Durante a estação de baixa demanda, visando o nivelamento da carga de trabalho, há programação de confeccionar as amostras de produtos da próxima estação para enviar às lojas de vendas(*13). Este procedimento é uma prática correta no sistema de produção, entretanto, a imitação desta na empresa concorrente não traria o resultado favorável, se não houver correspondência nas demais funções, tecnologia aplicada, vendas, etc.. Por meio da Tabela, é possível visualizar e relacionar, de forma sistêmica, o fluxo, máquinas, homens e o sistema de controle, considerando-se como um conjunto de diversas funções constituem um todo processo de produção. Vendas: Transmitir corretamente, aos departamentos técnicos e de produção, as especificações sobre o modelo, cor, tamanho, etc. relativas a cada solicitação pessoal(*6). Técnicas: Desenvolver o projeto de cortes de tecidos a partir das dimensões padrão, incorporando nelas, as informações fornecidas por cada pedido(*5). A empresa tem desenvolvido o próprio sistema CAD, aplicando a metodologia padrão criado. Compras: Sistema de reposição(compra) de tecido por produção unitária, com o estoque mínimo(*7). Produção: Vide a descrição dada acima(*8). Logística: Rápido despacho, entrega unitária(*9). Desta forma, o processo de negócio está constituído, integradas, solidariamente, Vendas, Técnicas, Produção, Logística, etc., desempenhando cada uma suas funções próprias. Se outras empresas fizerem as imitações vendo somente o fluxo visível da linha de produção sem a necessária análise ou a compreensão sobre o tão alto grau de integração, elas não alcançariam os resultados aí vistos. 6

7 4.3 Adaptabilidade O excelente e apreciável sistema de produção de roupas masculinas da empresa M não foi construído de forma repentina, mas veio sendo desenvolvido durante mais de 20 anos, com melhorias e inovações adequando-se às condições internas e externas. Para o desenvolvimento do sistema de produção, podemos citar dois fatores principais como propulsores: Capacidade de Aprendizagem(*14): Após a introdução da tecnologia de produção de pouca variedade de produtos com grandes volumes, com a orientação do consultor de engenharia industrial norte americano, a empresa continuou com o seu próprio desenvolvimento do sistema de produção de muitos produtos com pequenos lotes, adequando-se à demanda da diversidade de produtos no mercado, não se limitando na simples imitação do processo transferido. Desta forma, a empresa M tem excelente capacidade de aprendizagem que torna força motriz para auto inovação iniciativa da tecnologia introduzida, não procurando somente imitar o processo visível adotado por outra empresa. Essa capacidade não se limita à área de engenharia industrial, mas também se destaca em tecnologia de equipamentos e informações, efetuando o desenvolvimento interno de máquinas e equipamentos, sistema CAD, etc. necessários para produção de itens unitários. Visão Criativa e Ação Integrativa: A direção da empresa vem estruturando e inovando os sistemas de produção, desde a produção em massa(ou por lotes grandes), seguida da produção por item,e atualmente, por pedido, com a participação de todas as áreas com a visão inovadora e o mesmo objetivo comum estabelecido com a necessária liderança alcançando a integração(*15). 5. Procedimento da Construção do Sistema de Produção Através do macro relacionamento de negócio desde o valor dado pelo consumidor à mercadoria, concepção da mercadoria e produção, torna-se possível idealizar como deveria ser o procedimento de mapeamento para projeto do processo de negócios. A seguir, apresentamos, passos e elementos para a construção do sistema, com a conceituação anteriormente descrita: Temas Estratégicos: Como desenvolver a detecção das necessidades dos consumidores Qual é a metodologia de planejamento de mercadoria contendo o valor a propor Temas de Integração: Como definir e desenvolver o núcleo do processo de produção capaz de gerar continuamente os produtos e serviços distintos Como concretizar a coordenação estratégica, precisa e veloz das informações entre diferentes áreas(departamentos) Temas de Adaptabilidade: Como elevar a capacidade da aprendizagem de toda empresa Como conduzir a criação da visão e sua integração em toda empresa Esses seis temas abrangem diversificados conceitos, administração geral, industrial, tecnologia de informação, etc.. Nos estudos e desenvolvimento de processo ou metodologia costuma-se, tradicionalmente, dar ênfase em cada função(marketing, desenvolvimento de produtos, produção, logística, etc.), ou por objetivo(controle de qualidade, controle de prazos de entrega, controle de custos, etc.). Para o projeto de negócios, é fundamental, a 7

8 integração sistemática dos desenvolvimentos setoriais, analisando os inter-relacionamentos que devem ser mantidos. Tendo em base a importância desse processo integrativo, surgirão as novas fronteiras de estudos, pesquisas e desenvolvimento em cada área para o projeto de negócios. 5.1 Aplicação da Tabela do SIGMA Em vista do que foi visto acima, Tabela de SIGMA oferece ampla aplicabilidade, tanto na análise e estudo da situação atual quanto à melhoria ou construção do Processo/Sistema de Produção, cujo procedimento é facilmente compreensível, pois o processo é visto com abrangência necessária, permitindo a compreensão comum para toda a empresa. Dessa forma, a aplicabilidade poderá ser identificada conforme abaixo: (1) Como se observa, a Tabela de Desenvolvimento de SIGMA é um conjunto de técnicas, ou procedimento para analisar as funções desempenhadas por fatores vitais e próprias de cada área com relação às demais de toda empresa, com a visão da estratégia, integração e adequação, construída com base nos dados e fatos reais colhidos em sistemas de produção. Permitirá portanto, mais correto conhecimento sobre a situação existente. (2) Na aplicação da Tabela, ASAK recomenda que a análise fosse feita por alguns(de 2 a 3) grupos, cada um formado por 6 a 8 pessoas, visitando as áreas da empresa escolhida e ouvindo as explicações sobre o sistema visto. Após a visita, cada grupo preenche a Tabela SIGMA, estabelecendo as relações de funções acima mencionadas em folha de papel(a4), baseado em anotações feitas em cartão, por cada um dos membros, sobre os pontos percebidos relevantes. Plotando-se, desta forma, as informações relevantes colhidas, na Tabela torna-se claro o procedimento adotado para o desenvolvimento e melhoria estrutural por SIGMA. Através disso, é possível detectar as falhas e o que deverá ser feito para obtenção do melhor resultado operacional. (3) Conforme a síntese do conceito do modelo dado no (1) e prática no (2), nos permitirá analisar, de forma correta, as empresas que se desejam conhecer. Aplicado esse procedimento nas empresas com excelentes desempenhos, o resultado da pesquisa nos conduzirá ao correto Benchmarking. (4) Construção de Processo/Sistema de Produção para produtos novos ou inovação de negócios com a visão estratégica, integração e adequação às condições reais internas e externas, atuais e futuras 6. Conclusão As empresas em todo mundo, sem que possa excluir as brasileiras, são obrigadas a adaptarem-se às mudanças ambientais, tais como: Ambiente Econômico: Unificação com a supressão de restrições para intercâmbios, globalização, competição desenfreada sem limitações, etc. Ambiente Tecnológico: Acelerada inovação tecnológica, em comunicação, materiais, biotecnologia, etc. Ambiente Natural: Restrições sobre recursos naturais, energia e problemas ecológicos Ambiente Social: Elevação percentual da população idosa Dentro dessa mudança do ambiente, as empresas estão obrigadas, mais intensamente, a construir e manter inovado o processo de negócios com aplicação de conjunto de novos conhecimentos e tecnologias capazes de gerar mercadorias e serviços com maior valor agregado. No exemplo de modas masculinas(ternos), deve-se notar a mudança do comportamento dos consumidores de adquirir os mais baratos e substituí-los em menor 8

9 tempo como dois a três anos de uso, vestindo os que agradam mais por modelo, cor e melhores tecidos. Dentro desta concepção, a M aqui apresentada seria um dos exemplos de excelentes empresas pioneiras na aplicação do modelo. O estabelecimento de procedimento eficaz de projeto e construção de processo de negócios da empresa em excelência desta natureza seria o tema de supra relevância para o estudo e aperfeiçoamento na administração empresarial. Bibliografia: Akiba,M. Inovação de Mercadorias para satisfação dos consumidores; Associação Japonesa de Produtividade, Tokyo, 1993 Boxwell,R.J.: Benchmarking for Competitive Advantage, Mc Grall-Hill, 1994 Fujita,E. Sistema Integrado Estratégico de Produção, Revista Industrial Nikkan, Tokyo, 1993 Fuse, M.: Toward Research in Business Process Innovation for Production Systems, Revista da Japan Industrial Management Association, Tokyo, 1996 Hammer M., Champy J.: Reengenharia, Revolucionando a Empresa; Tradução de Ivo Korytowski: Editora Campus, Rio de Janeiro, 1994 Oishi,M: TIPS-Técnicas Integradas na Produção e Serviços, Editora Pioneira, São Paulo,