Diagnóstico de gestão do conhecimento (DGC): ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa

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1 Diagnóstico de gestão do conhecimento (DGC): ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa Lucyanno Moreira Cardoso de Holanda (UTFPR) lucyanno@gmail.com Neudi Luis Scandolara (UTFPR) neudi.scandolara@masisa.com Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br Resumo: O presente artigo tem como objetivo realizar um Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC), numa indústria fabricante de painéis de madeira localizada no estado do Paraná, denominada de ALFA, a partir do modelo proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). Antes da aplicação do DGC foi realizada uma pré-avaliação através das Condições Capacitadoras da Gestão do Conhecimento, adaptada de Davenport e Prusak (1998). Para consecução dos objetivos do trabalho utilizou-se como ferramenta metodológica o estudo de caso. Já a coleta das informações aconteceu através das entrevistas e posteriormente da aplicação do DGC junto ao diretor geral da indústria. O modelo proposto pelas autoras é dividido em processo tático e estratégico, e esses são compostos por sete seções, Obtenha; Utilize; Aprenda; Contribua; Avalie; Construa/Mantenha e Descarte, e para cada seção existem vinte afirmações para avaliação da organização ou setores. Os resultados apresentam que na organização estudada já existia uma infra-estrutura voltada para a GC. Além dessa constatação foi possível verificar como a GC cria valor para a organização, já que a indústria ALFA conseguiu resultados acima da média estipulada pelas autoras para todas as sete seções e obteve a média geral 82,29%. Palavras-chave: Identificação; Mensuração da Gestão do Conhecimento. 1 Introdução O atual contexto organizacional tem como principais características a mutação constante, concorrência cada vez mais acirrada e a necessidade das organizações buscarem os mecanismos e ações mais adequadas para o alcance de maior competitividade. Nesta perspectiva, o novo parâmetro para análise organizacional tem sido o conhecimento, o qual pode ser gerenciado, buscando a sua adequação para a estrutura, formas de funcionamento e as estratégias empresariais. Este estudo pautou-se em responder a seguinte problema inicial: Como diagnosticar se o conhecimento captado, criado, usado e armazenado pela organização gera aumento de seu desempenho? Para responder o problema de mensuração do conhecimento, as autoras Bukowitz e Williams, através de seus estudos e grande experiência, desenvolveram um modelo denominado Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) que permite avaliar nos níveis tático e estratégico se o conhecimento organizacional gera ou não valor. Diante do contexto inicial, o artigo tem como objetivo realizar um Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC), numa indústria fabricante de painéis de madeira localizada no estado do Paraná, denominada de ALFA, a partir do modelo proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). Antes da aplicação do DGC foi realizada uma pré-avaliação através das 1

2 Condições Capacitadoras da Gestão do Conhecimento, adaptado de Davenport e Prusak (1998). O artigo caracteriza como de natureza aplicada, tem abordagem qualitativa e para consolidar os procedimentos técnicos foi utilizado o estudo de caso. Além desta parte inicial, são abordados no referencial teórico os principais autores e a suas abordagens sobre Gestão do Conhecimento; O Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) e suas características. Em seguida são explicitados os procedimentos metodológicos. Após, são apresentados os resultados da pesquisa. E finalmente, são feitas as considerações finais. 2. Gestão do Conhecimento O conceito e as práticas da Gestão do Conhecimento não é algo novo, uma vez que sempre foi realizado nas empresas de maneira informal. Vale salientar ainda que dada à amplitude teórica do tema em pauta, existem variadas abordagens operacionalizadas pelos diversos autores explicitados no quadro um. AUTORES Barclay; Murray (1997) Choo (1998) Leonard-Barton (1998) Terra (2001) Nonaka; Takeuchi (1997) Wiig (2002) ABORDAGEM Definem três abordagens para a gestão do conhecimento: abordagem mecanicista (maior preocupação com o uso de ferramentas de tecnologia de informação), abordagem cultural/comportamental (concentra mais recursos na inovação e criatividade, ou seja, na criação de organizações que aprendem) e abordagem sistemática (procura mesclar as duas abordagens anteriores). Baseada na organização do conhecimento a partir do uso estratégico da informação. Propõe o ciclo que aborda o uso estratégico da informação nos processos de construção de sentido, criação de conhecimento e tomada de decisão. Através da interação dessa rede de processos, os quais estão socialmente distribuídos por muitos níveis e funções da instituição, a organização constrói significados comuns sobre sua identidade e sua atividade, gerando o conhecimento organizacional. Foco em atividades que envolvem: 1) busca de soluções criativas, de forma compartilhada; 2) implementação e integração de novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; 3) prática de experimentos, a partir de protótipos e projetos piloto para desenvolvimento de competências; 4) importação e absorção de metodologias e tecnologias externas. Um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional. Baseada na transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito e vice-versa, a partir das práticas de: socialização (tácito p/ tácito); externalização (tácito p/ explícito); combinação (explícito p/ explícito) e internalização (explícito p/ tácito). Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre ativos de conhecimento da organização. 2

3 Teixeira Filho (2000) O Dell e Grayson (2000) Bukowitz e Williams (2002) Uma coleção de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. Uma estratégia consciente de obter o conhecimento certo das pessoas certas no momento certo e de ajudar as pessoas a transformarem a informação em ação de modo que se empenhem em melhorar o desempenho da empresa. É o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. As autoras desenvolveram uma metodologia que realiza um Diagnóstico da Gestão do Conhecimento (DGC) nas organizações, compreendendo o processo tático e o estratégico. QUADRO 1: Autores e abordagem sobre Gestão do Conhecimento. Fonte: Autores Como este estudo tem como objetivo realizar um Diagnóstico de Gestão do Conhecimento, optou-se pela abordagem de Bukowitz e Williams (2002). Com a aplicação do DGC é possível conseguir melhorias de desempenho na Gestão do Conhecimento, através de técnicas didáticas que permite ligar alguns conceitos e ações específicas. O próximo subtópico apresenta de forma detalhada como o DGC e seus componentes. 2.2 Diagnóstico da Gestão do Conhecimento DGC Partindo do pressuposto que o conhecimento é de difícil mensuração, Bukowitz e Williams desenvolveram um modelo, denominado de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento, que tem como principal objetivo estruturar os processos de GC na organização ou em parte dela. Segundo Bukowitz e Williams (2002:24) a estruturação dos processos é uma maneira simplificada de pensar sobre como as organizações geram, mantêm e dispõem de uma reserva de conhecimento estrategicamente correto para criar valor. DGC é composto por dois processos, o tático e estratégico, e esses são compostos por sete seções, como demonstra a figura um. FIGURA 1: Estruturação dos Processos de Gestão do Conhecimento. Fonte: Bukowitz e Williams (2002:24). 3

4 Como explicitado anteriormente, o DGC é composto por sete seções, e para realizar o diagnóstico de cada seção, as autoras propõem um conjunto de imperativos e desafios. O próximo subtópico apresenta detalhadamente os processos tático e estratégico como seus imperativos e desafios O Processo Tático Refere-se ao conhecimento diário, e tem como objetivo responder as demandas e oportunidades de mercado. Esse processo é composto por quatro seções: obtenha, utilize, aprenda e contribua. - Seção 1: Obtenha. Tem como principal problema a grande disponibilidade de informação proporcionada pelas tecnologias, que gerou o desafio das pessoas e/ou equipes encontrar a informação correta no momento necessário, e das organizações em fornecer ferramentas para o acesso, gerenciamento e armazenagem das informações. - Seção 2: Utilize. O principal problema encontra-se na utilização de fontes tradicionais de inspiração e de pensamento criativo que podem não gerar diferencial competitivo e consequentemente não levar a produtos, processo e formas de gestão inovadoras. Diante do problema as pessoas e/ou equipes foram obrigadas a buscar constantemente fontes novas e seguras para inovar e satisfazer as necessidades dos clientes. Já as organizações tiveram como desafio proporcionarem ambientes e melhores práticas para o estímulo da criatividade e uso da informação. Seção 3: Aprenda. O problema refere-se à integração da aprendizagem com a maneira com que as pessoas trabalham. As pessoas e/os grupos tiveram que entender e aprender como algumas ações afetam os resultados no trabalho diário, para melhorar os resultados futuros. A responsabilidade das organizações para essa seção encontra-se em proporcionar um ambiente para entender os diversos estilos de aprendizagem. Seção 4: Contribua. Completa o ciclo do processo tático. Essa tem como principal problema a mentalidade das pessoas de achar que dividir conhecimento é perca de tempo e não agregar valor para quem contribuiu e sim só para quem recebe. O desafio para as pessoas e/ou grupos é de anular esse tipo de mentalidade e despertar o desejo de colaboração. As organizações têm como responsabilidade nessa seção de promover estruturas para apoiar uma cultura voltada para a colaboração de idéias. Para que as seções ampliem as contribuições para o processo tático de gestão do conhecimento é necessário observar os seguintes imperativos e desafios, conforme apresenta o quadro dois. SEÇÃO IMPERATIVOS DESAFIOS Obtenha Articulação Consciência Acesso As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação: - Entenda e comunique o uso pretendido da informação; - Direcione as solicitações de informação adequadamente. As pessoas sabem onde encontrar as fontes do conhecimento: - Forneça indicações: catálogos, páginas amarelas e mapas; - Utilize as comunidades de prática para lançar um raio de luz sobre o conhecimento organizacional. As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: 4

5 Utilize (use) Aprenda Contribua Orientação Abrangência Permeabilidade Liberdade Visibilidade Familiarização Motivação Facilitação Confiança - Equilibre as tecnologias de empurrar e de puxar ; - Envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura. Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informação: - Converta os bibliotecários em ciberotecários; - Criar um novo papel: o gestor de conhecimento; - Utilizar especialistas como filtros de informação; A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: - Permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente; - Crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento. As idéias fluem tanto para dentro como para fora da organização, expondo as pessoas a muitas perspectivas e possibilidades diferentes: - Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento; - Planeje o ambiente físico de modo que as idéias se cruzem e se fertilizem; - Trate a informação como um recurso aberto, que flui livremente para todos os cantos da organização; - Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente. Geralmente, as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre idéias novas: - Valorize as contribuições de todos na organização; - Crie espaço e tempo para jogar. A ligação entre a estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: - Retrate a complexidade dos sistemas humanos; - Envolva mente e corpo para vincular os temas leves à estratégia. O exercício de aprendizagem é um lugar comum: - Promova o principio do prazer no trabalho; - Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho; - Capte os benefícios dos erros, fracassos e discordâncias; - Cultive e arte de aprender fazendo. Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: - Remova as barreiras do compartilhamento; - Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço; - Retenha benefícios dos que não contribuem; - Encontre pontos de benefícios mútuos. Os sistemas e as estruturas apóiam o processo de contribuição: - Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles; - Crie funções de dedicação exclusiva que apóiem o processo de contribuição; - Apóie a transferência de conhecimento implícito; - Teça uma rede organizacional. A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: - Promova um contrato de reciprocidade; - Criar políticas explícitas para promover a propriedade; - Utilize a publicação individual para promover a propriedade; - Valorize os laços de confiança. QUADRO 2: Imperativos e desafios do processo tático de gestão do conhecimento. Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p )[adaptado]. 5

6 Explicitado o processo Tático, suas seções, imperativos e desafios, o próximo subtópico abordará o processo estratégico, esse tem como objetivo alinhar a estratégia de conhecimento com a estratégia geral do negócio O Processo Estratégico O segundo processo do DGC é voltado mais para o longo prazo e tem como principal objetivo combinar o intelectual e as exigências estratégicas, além de ter uma preocupação maior com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas. Segundo Castro (2005:83) esse processo é uma tentativa para descrever o ciclo de vida que cerca ativos baseados no conhecimento. As seções envolvidas são: Avalie, Construa/Mantenha e Descarte. - Seção 5: Avalie. O problema principal encontra-se relacionado com a mudança de enfoque, onde os ativos intelectuais passam a ser geradores de valor para as organizações e ainda não existem medidas seguras para avaliar os intangíveis. Partindo desse contexto, o principal desafio para as pessoas e/ou grupos é tentar deixar menos complexo a forma de medição desses ativos intelectuais no processo de planejamento. Já para as organizações a maior responsabilidade é de mapear e avaliar quais desses ativos serão aproveitados para necessidades futuras. - Seção 6: Construa/Mantenha. Parte do problema que as organizações têm que manter e fazer crescer seus ativos intangíveis, mas elas sentem uma grande dificuldade mensurar a quantidade de recursos a ser investido com o retorno desses ativos. Como desafio as pessoas e/ou equipes devem buscar sempre novos experimentos com intuito de gerar um diferencial competitivo para a organização que justifique novos e sistemáticos investimentos. Já para a organização a principal responsabilidade e de desenvolver e implementar um bom plano de ação para favorecer o novo conhecimento. - Seção 7: Descarte. A maioria das organizações ainda não enxerga quando parte ou toda a base de conhecimento não fornece mais vantagem competitiva, gerando o problema a ser solucionado nessa seção. Para resolver o problema, as pessoas e/ou grupos tem como principal desafio desenvolver e utilizar algum método para analisar os custos dessa retenção de conhecimento desnecessário. A responsabilidade das organizações nessa seção é reconhecer que pode existir conhecimento desnecessário e incentivar o conhecimento novo. No intuito de ampliar as contribuições para o processo estratégico de gestão do conhecimento é necessário observar os seguintes imperativos e desafios, conforme apresenta o quadro três. SEÇÃO IMPERATIVOS DESAFIOS Avalie Perspectiva Integração Expanda a teoria da organização para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: - Identifique as novas formas de capital organizacional; - Conceba as novas tarefas de gestão. Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliam toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor: - Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento; - Faça experiências com abordagens de avaliação e de calculo para estimar os 6

7 Construa/ Mantenha Descarte Direção Conexão Reconhecimento Reciprocidade Abstenção Conversão resultados estratégicos; - Comunique-se com os principais stakeholders. Os recursos são canalizados de maneira que reabasteçam e criem conhecimento: - Subordine a tecnologia de informação às pessoas; - Estruture posições que enfocam a atenção organizacional sobre o capital intelectual. A organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de gestão do conhecimento: - Pregue a cooperação entre as divisões internas; - Forme parcerias criativas com outras organizações; - Retenha as pessoas certas. A organização vê como extrair o valor integrado no conhecimento: - Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente; - Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus detalhes. As políticas, procedimentos e normas culturais mantêm um contrato entre a organização e os seus membros: - Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente; - Crie espaço para que o profissional venha diretamente de corpo e alma para o trabalho. Não absorver conhecimento desnecessário: - Reconheça as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que são limitadas; - Encontre alternativas para o aproveitamento direto, a fim de fazer experiências com o conhecimento. O conhecimento que é um dreno de recursos é convertido em forma de valor: - Reconheça e dispense os verdadeiros drenos de recursos. QUADRO 3: Imperativos e desafios do processo estratégico de gestão do conhecimento. Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p ) [adaptado] A partir do esclarecimento do que se trata o DGC e seus componentes (processos Tático e Estratégico, suas respectivas seções, imperativos e desafios) é possível fazer uso dessa ferramenta e identificar as áreas de Gestão do Conhecimento nas qual a organização é deficiente e após essa identificação realizar o diagnóstico. 3 Procedimentos Metodológicos Nesse capítulo são apresentados os aspectos básicos que toda pesquisa cientifica requer para poder ser operacionalizada e após seu desenvolvimento oferecer conclusões e resultados válidos para acrescentar e consolidar novos conhecimentos. O método de pesquisa utilizado busca aliar as concepções teóricas relativas ao tema e as necessidades práticas da coleta de dados. 3.1 Tipo de Estudo Partindo do objetivo geral, o estudo caracteriza como de natureza aplicada. Segundo Silva e Menezes (2001:20), esse tipo de estudo objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. Já em relação à forma de abordagem, é caracterizado como uma pesquisa qualitativa. Essa 7

8 considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (SILVA E MENEZES, 2001:20). Do ponto de vista de seus objetivos trata de uma pesquisa exploratória. Para Gil, (1999) a pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Para consolidar os procedimentos técnicos foi utilizado o estudo de caso. Esse tipo de estudo é utilizado quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento (SILVA E MENEZES, 2001:20). Outras fontes de informação também foram utilizadas para compor e fundamentar ainda mais o estudo. Entre elas se encontra a pesquisa bibliográfica por fontes secundárias através da leitura de livros e documentos oficiais, e também fontes primárias através do contato direto por meio da pesquisa de campo, tabulação e análise dos dados. 3.2 Técnica de Coleta de Dados O instrumento de pesquisa utilizado foi à entrevista, esse teve como principal objetivo explicar, tirar dúvidas e obter informações importantes no momento de aplicação do DGC junto ao diretor geral da indústria ALFA. Antes da aplicação do DGC foi realizada também, junto ao diretor geral, uma pré-avaliação através das Condições Capacitadoras da Gestão do Conhecimento, adaptado de Davenport e Prusak (1998). Esse modelo é composto por nove (9) afirmações, e tem como objetivo avaliar se na organização existe uma infra-estrutura que possibilite o uso eficiente da Gestão do Conhecimento. Após a pré-avaliação, foi aplicado o Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC). Segundo Bukowitz e Williams (2002), o DGC é composto por sete seções que discute cada passo do processo de Gestão do Conhecimento. E cada uma das sete seções contém uma lista de vinte (20) afirmações que avaliaram a organização ou algum setor dela. Para cada pergunta foi adotada uma escala de avaliação (ordem crescente) onde: F A afirmação é fortemente descritiva na minha organização; M A afirmação é moderadamente descritiva na minha organização; Fr A afirmação é fracamente descritiva na minha organização. Ainda segundo as autoras é simples interpretar a pontuação dos resultados do DGC. Quanto maior o percentual obtido nas respostas, melhor o desempenho de um passo específico do processo de Gestão do Conhecimento. Para calcular cada seção e também a média das sete seções é necessário: 8

9 Para cada uma da respostas foram atribuídos scores: ( Fs =3), ( M =2) e ( Fr =1), ou seja, somam-se o total de Fs e multiplica por três; o total de Ms e multiplica por dois e o total de Fr e multiplica por 1. A pontuação máxima para cada seção é de 60 pontos (20 afirmações X 3), já a pontuação máxima possível geral é 420 (60 pontos X 7 seções). A pontuação média de desempenho da GC nas organizações estabelecida pelas autoras para cada seção é de 30 a 70%, e para todas as seções é de 55%. 4. Resultados A partir da aplicação do primeiro modelo, condições capacitadoras, foi possível identificar se existia na indústria ALFA, uma infra-estrutura voltada para a Gestão do Conhecimento. Depois de verificada a infra-estrutura, foi possível utilizar o DGC e diagnosticar quais as áreas da GC que a organização apresentava deficiência. 4.1 Condições capacitadoras da Gestão do Conhecimento O modelo das condições capacitadoras, foi adaptado de Davenport e Prusak (1998). Para os autores o sucesso da implantação da Gestão do Conhecimento depende da existência de nove fatores (cultura, infra-estrutura técnica e organizacional, apoio da alta gerência, vinculação da GC ao valor econômico, orientação para processos, clareza de visão e linguagem, elementos motivadores não-triviais, algum nível de estrutura do conhecimento, múltiplos canais para a transferência do conhecimento). O quadro quatro apresenta os resultados obtidos. CONDIÇÕES CAPACITADORAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 1. Existência/ausência de uma cultura voltada para o conhecimento. Fortemente Descritiva F Moderadamente Descritiva Fracamente Descritiva 9

10 2. Existência/ausência de uma infra-estrutura técnica e organizacional. 3. Existência/ausência de apoio da alta gerência. M 4. Existência/ausência de alguma vinculação da GC ao valor econômico. 5. Existência/ausência de alguma orientação para processos. F 6. Existe/ausência de clareza de visão e linguagem. F 7. Existência/ausência de alguns tipos de elementos motivadores não-triviais. 8. Existência/ausência de algum nível de estrutura do conhecimento. 9. Existência/ausência de múltiplos canais para a transferência do conhecimento. TOTAL TOTAL GERAL* (5X3) =15 (4X2) = 8 0 PORCENTAGEM (%)** F F (15/27) =55,56 M M M (8/27) =29,63 PORCENTAGEM TOTAL (%) (55, ,63) = 85,19% *( de Fs, X 3 + dos Ms X 2 + Fr X 1). **( do total geral por 27). QUADRO 4: Capacitadores da Gestão do Conhecimento. Fonte: Davenport e Prusak (1998) [adaptado] Para analisar a existência das condições capacitadoras na indústria ALFA foi adaptado nesse modelo à mesma escala e os mesmos scores do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento. Das nove afirmações pesquisadas, cinco foram classificadas como fortemente descritiva e quatro como moderadamente descritiva, tendo como média geral de 85,19%. Diante dos resultados é possível inferir que a indústria apresenta uma infra-estrutura eficiente que dar suporte a Gestão do Conhecimento. Após comprovação do uso formal da GC foi analisado, através do DGC, se existia alguma deficiência nas suas áreas. O quadro cinco apresenta mais detalhes dos resultados obtidos. SEÇÃO PONTUAÇÃO TOTAL DA ETAPA PERCENTUAL DA ETAPA (%)* P. TÁTICO Obtenha 56 (56/60) = 93,33 Utilize 53 (53/60) = 88,33 Aprenda 53 (53/60) = 88,33 Contribua 51 (51/60) = 85 P. ESTRATÉGICO Avalie 55 (55/60) = 91,67 Construa/ Mantenha 56 (56/60) = 93,33 Descarte 51 (51/60) = 85 TOTAL TOTAL (375/420) GERAL** = 82,29% - *(Pontuação total dividido por 60). **(somatório da pontuação geral de cada seção dividido por 420). QUADRO 5: Principais resultados da aplicação do DGC na indústria ALFA. Fonte: Pesquisa de Campo O quadro cinco explicita a pontuação das sete seções e também da média geral. Para melhor entendimento desses resultados cada seção será analisada separadamente. 0 10

11 O processo Tático - Obtenha Para a seção foi obtida a média 93,33%, essa superior à estipulada (30% a 70%) pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). Diante desses dados é possível inferir que na indústria estudada as pessoas conseguem descrever qual é a informação pretendida, utilizam fontes confiáveis e de fácil acesso, além de existir uma sólida estrutura de Tecnologia da Informação. A única limitação encontrada pelo DGC foi de não existir cargos específicos, como o de gestor do conhecimento e/ou ciberotecários. - Utilize Esta seção apresentou como resultado a média de 88,33% o que demonstra na indústria ALFA que as pessoas não só utilizam o conhecimento interno, mas estão sempre interagindo com os demais parceiros externos melhorando o fluxo das informações, estabelecendo novas perspectivas e possibilidades. - Aprenda A terceira seção obteve média de 88,33%. De acordo com o resultado é possível compreender que na indústria em estudo existe uma cultura para o aprendizado, além disso, as pessoas acham importante contribuir para o crescimento do conhecimento organizacional. A organização incentiva as técnicas do aprender fazendo e tenta captar da melhor forma erros e discordâncias. - Contribua A última seção do processo tático apresentou média de 85%. Como exposto na seção aprenda, o funcionários acham importante contribuir para o engrandecimento das bases do conhecimento organizacional. Além dessa predisposição a indústria oferece estrutura tecnológica e diferentes tipos de encontros formais. O processo Estratégico - Avalie Refere a primeira seção para avaliar o processo estratégico. A indústria ALFA obteve média de 91,67%. De acordo com informações colhidas nas entrevistas, existe uma forte avaliação dos conhecimentos (novos ou já existentes/ tático ou estratégico), esse fato acontece devido ao alto grau de competição do setor, exigindo que a indústria tenha o conhecimento certo para desenvolver novos produtos/serviços ou inovar nos seus processos e em decorrência disso conseguir manter os níveis de competitividade. - Construa Obteve média de 93,33%. Essa seção como na obtenha alcançou a média mais alta de todas as seções avaliadas. Para esse resultado é possível inferir que a organização tem conhecimento do potencial do seu capital intelectual, canalizando de maneira eficiente seus recursos para a elaboração de novos conhecimentos internos. Também foi possível identificar através da entrevista que existe um ambiente de colaboração entre fornecedores e clientes, o que gera parcerias criativas. - Descarte Alcançou média de 85%. Como já explicitado na seção avalie, os conhecimentos são periodicamente avaliados. A indústria percebe que não é a quantidade de conhecimento 11

12 disponível que gera valor, mas sim a sua qualidade e aplicabilidade. O descarte de conhecimento que não agrega valor evita decisões denominadas míopes e fazem fluir novos conhecimentos. 5. Considerações Finais A Gestão do Conhecimento apresenta-se como um novo e eficiente modelo do ponto de vista científico e empresarial, isto porque há certo consenso de que o mundo está vivendo a era do conhecimento, onde a busca incessante desse fator é imprescindível para a sobrevivência de indivíduos e organizações. Como exposto na introdução, o artigo teve como objetivo realizar um Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC), numa indústria fabricante de painéis de madeira localizada no estado do Paraná, denominada de ALFA. O modelo utilizado foi proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). Após os resultados de cada seção do DGC foi possível estabelecer a média geral, essa foi de 82,29%, (acima da média considerada ideal pelas autoras, que é de 55%). Diante desses dados é possível diagnosticar que a Gestão do Conhecimento acontece na organização tanto no processo tático quanto no estratégico. Deve-se destacar que os conceitos e modelos apresentados são de relevante importância para se entender a verdadeira natureza da gestão do conhecimento junto às organizações. No entanto, as teorizações e evidências apresentadas não têm a pretensão de ser uma teoria definitiva e sim visam estimular o debate e a crítica junto à comunidade acadêmica e empresarial. Referências BARCLAY, R. U. e MURRAY, P. What is Knowledge Management. In: A Knowledge Praxis BUKOWITZ, W.R.; WILLIAMS, R.L. Manual de Gestão do Conhecimento: Ferramentas e Técnicas que criam valor para a empresa. Tradução Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre: Bookman, CASTRO, G. Gestão do Conhecimento em Bibliotecas Universitárias: Um instrumento de Diagnóstico fls. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) Programa de Pós-Graduação em Ciência da informação, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis CHOO, C. W. The Knowing Organization. New York: Oxford University Press WIIG, K. M. Knowledge management has many facets Disponível em: Acesso em abr TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Senac, LEONARD-BARTON, D. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovação. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 11ªed. Tradução Ana Beatriz Rodrigues e Prsicilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, O Dell, C., Grayson J. C. J. Ah... se soubéssemos antes o que sabemos agora. São Paulo, Futura, TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora, SILVA, E. L. MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, Agradecimentos: Os autores agradecem a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CAPES pelo financiamento da pesquisa, e ao Grupo de estudo BIOPRODUÇÃO. 12