PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A QUALIDADE

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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA A QUALIDADE Prof a Regina Cleide Figueiredo Teixeira, MEng. - Docente CSE/UFPA Prof o Ivandi Silva Teixeira, MSc. - Docente CSE/UFPA Doutorandos do Programa de Engenharia de Produção - UFSC/EPS Cx. Postal 5067-CEP: Fpolis/SC-Brasil. Fonefax (048) irteixei@uol.com.br Abstract: This study evidences a strategic management in a basic condition for this relationship, so this must be inserted in their organisational features. However is always more expensive to fix a wrong activity. In this context, the environmental variables are becoming more and more important for a competitive market, this is due the consumer are more interested about to be responsible to an ecosystem maintenance. Área: Estratégia e Organizações Key word: strategic management, quality and productivity, strategy actions. 1- INTRODUÇÃO Analisando-se o contexto atual pode-se perceber que as empresas estão passando por uma mudança radical onde a tônica é a busca pela modernização, para que possa se desenvolver nos aspectos tecnológico-econômico-financeiro - social. e ecológicos. Para tanto, é preciso se observar que é necessário para a empresa se desenvolver, uma grande revolução na sua cultura se faz necessário, onde p/ex., no caso desta indústria: o jeitinho brasileiro que já é tão famoso em todo o mundo, deve ser trabalhado para produtividade, onde se possa tirar proveito destas peculiaridades para a evolução. Fica bem nítida esta afirmação quando se tem empresas que não tem por objetivo investir na produtividade, em suas atividades fins, procurando retroalimentar o ciclo produtivo, e sim a sêde de ganhar lucratividade de forma mais fácil. Entretanto, o mercado competitivo esta forçando o empresário a redirecionar este pensamento, fazendo-o retornar a investir nos objetivos sociais de suas empresas. 2 - ENTENDENDO O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico volta-se para o exterior da empresa, preocupando-se basicamente com o futuro. E este, como se sabe ou se deveria saber, é constituído fora e não dentro da empresa. Na formulação estratégica, algumas perguntas básicas se impõem: ❶ Qual é o negócio da empresa? ❷ Se está empregando os recursos de maneira eficaz? 1

2 ❸ Se poderia melhorar o desempenho por meio de mudanças profundas nas normas existentes, ou de uma redistribuição dos recursos? Uma das grandes contribuições para a Administração Estratégica é o fato de ser o executivo estimulado a examinar a sua unidade ou empresa a partir de uma perspectiva abrangente do todo, proporcionando-lhe uma visão do alto, hoje tão limitada pela influência da Tecnocracia, unicamente preocupada com o How to do. Examinando-se o posicionamento de alguns autores, observa-se haver um consenso quanto às características que um Planejamento Estratégico contém: Definição do escopo futuro da empresa; É projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências; Esta direcionado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais Identificação explicita da base sobre a qual ela deseja diferenciar-se de seus concorrentes ( vantagem competitiva ); Declarações das especificações do desempenho futuro desejado; Declaração de distribuição de recursos, planejada sob um futuro previsível; Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. O processo estratégico intimamente se liga aos problemas de crescimento e sobrevivência da empresa. Não se trata de mais um modismo. Contém certos aspectos não somente importantes mas diria até indispensáveis à conjuntura em que ora vive o sistema empresarial. O planejamento estratégico elaborado a nível institucional deverá refletir uma abordagem orgânica e contingencial, devido se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamento e não em dados para poder fundamentar o planejamento tático e operacional, que devem ser crescentemente mecanísticos e rígidos, de modo a viabilizar o êxito da atividade empresarial. Assim desta forma compreende-se que os níveis de planejamento apresentam as seguintes dimensões: NÍVEIS Institucional intermediário Operacional Níveis de Planejamento Estratégico Tático Operacional Conteúdo Genérico e Sintético Menos genérico e Detalhado e Analítico mais detalhado Tempo Direcionado para longo prazo Direcionado para médio prazo Direcionado para curto prazo Abrangência Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente Grau de Incerteza Elevado, face às coações e contingências que não pode prever Figura: Dimensão Dos Níveis De Planejamento Limitação das variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação Reduzido, graças à programação e à racionalização de todas as atividades A partir do entendimento de qual a postura estratégica adotada por uma empresa, torna-se evidente a filosofia de ação que fundamenta a elaboração de um planejamento. Um planejamento efetivo consiste na tomada antecipada de decisões, em decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade gerencial a nível institucional da empresa. A formulação da estratégia empresarial não consiste simplesmente na previsão das decisões que serão tomadas no 2

3 futuro, mas na tomada de decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras. A tomada de decisões é a própria essência da administração, pois a escolha por um determinado estilo de gestão reflete a opção por um determinado tipo de planejamento, que irá refletir a seleção de um curso de ação, a fim de se alcançar uma solução para um dado problema. O Planejamento Estratégico é genérico e abrangente, e este fato leva a necessidade de profissionais criativos e competentes, pois se requer no momento de sua criação de muita originalidade, devido o fato de que este se tornará o referencial para o desdobramento da trajetória a seguir na busca dos objetivos empresariais. Observa-se que o Planejamento Estratégico é um referencial, mas também se percebe que este não possui um ponto de referência que possa lhe orientar o rumo correto no processo de seleção das alternativas estratégicas que irão dar sustentáculo as suas decisões estratégicas, durante o processo de realização das fases básicas da sua elaboração e implementação. Para que um planejamento estratégico possa atingir êxito no seu papel de idealizador e direcionador para os demais planos organizacionais este precisa ser realizado em fases que se interrelacionam de maneira dinâmica e sinergicas. Estas fases do processo de formulação do planejamento estratégico estão contidas no seguinte esquema: Controle e Avaliação FASE 4 Figura: Fases Do Planejamento Estratégico Diagnóstico Estratégico FASE 1 Instrumentos Prescritivos e Quantitativos FASE 3 Missão da Empres FASE 2 A fase 1 do Diagnóstico Estratégico deve ser realista, completo e impessoal, de modo a se evitar possíveis problemas futuros no desenvolvimento e na implantação do planejamento estratégico e das estratégias empresariais. Esta fase corresponde a identificação da visão do empresário em relação as suas expectativas e desejos dentro de um período de tempo mais longo; a análise ambiental externa (ameaças e oportunidades ); a análise interna ( pontos fortes, fracos e neutros vantagens e desvantagens potencialidades e vulnerabilidades da empresa ) e a análise dos concorrentes. Com base nas informações obtidas na fase 1, é que se realiza o estabelecimento da Fase 2 da Missão da Empresa, que deve ser desenvolvida dentro de um raciocínio estratégico considerando as variáveis do ambiente de tarefa e geral, que propiciam a visualização de um processo de estruturação para facilitar o estabelecimento da missão da empresa, ou seja, onde a empresa quer ir através da geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas. A fase 3 de Instrumentos Prescritivos e Quantitativos, tem como finalidade indicar como se chegar na situação que se deseja e assim orientar o processo de desenvolvimento das potencialidades. Controle e Avaliação é a última fase, e nesta se verifica como a empresa está indo para a situação desejada. Deve-se realizar processos de: avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos mesmos; tomada de ação corretiva provocada pelas análises 3

4 efetuadas; acompanhamento para avaliar a eficiência da ação da natureza corretiva; e adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Nesta fase é fundamental o processo de retroação, de modo a propiciar uma análise crítica das decisões estratégicas tomadas, viabilizando-se desta maneira o redirecionamento dos planos na direção dos objetivos empresariais. O fluxograma apresentado em seguida elucida o entendimento que se tem do desdobramento das fases do planejamento estratégico explicitadas anteriormente como se pode observar: PROCESSO DE RETROAÇÃO Formulação de Objetivos Empresariais Análise Interna da Empresa Análise Ambiental Externa Geração, avaliação e seleção de alternativas estratégicas Implementação através de Planos Táticos e de Planos Operacionais POTENCIALIDADES OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Medida e Controle do Progresso Figura: Fases do Desdobramento do Planejamento Estratégico O planejamento estratégico como pode ser observado, considera a empresa como um todo. Este fato é de extrema relevância e importância para que se possa entender o interrelacionamento existente entre as fases inerentes ao processo de elaboração, execução e acompanhamento do planejamento estratégico. A principal finalidade que deve ser evidenciada em um planejamento estratégico é o processo de integração, no qual os vários níveis hierárquicos existentes em uma empresa devem apresentar os seus planejamentos de forma integrada. Desta forma, se ressalta que o planejamento estratégico elaborado de forma isolada é considerado insuficiente, devido não propiciar o estabelecimento dos objetivos empresariais e muito menos o seu alcance, resultando em uma situação irreal. Este fato ocorre pela inexistência de condições imediatas que possam operacionalizar o planejamento estratégico. Para que isto não venha à ocorrer se faz necessário o gerenciamento estratégico, através de desdobramento do planejamento por toda à empresa, realizado pelo desenvolvimento e implantação dos planos estratégicos, táticos e operacionais realizados dentro de uma abordagem sistêmica, ou seja, de uma forma interrelacionada e integrada. Assim compreende-se que o gerenciamento estratégico e a gestão da qualidade estão totalmente relacionados, pois o processo de planejamento como foi visto envolve todas as áreas funcionais e operacionais da empresa, contemplando e compatibilizando o planejamento de longo com o de curto prazo, a partir do momento em que propicia a atualização da missão da empresa e da definição de objetivos e metas, estratégias e fatores 4

5 críticos inerentes ao negócio, incluindo questões referentes a qualidade, produtividade, satisfação de clientes e redução de desperdícios. 3- TÉCNICAS PARA ANÁLISE DE POSIÇÃO COMPETITIVAS Com a finalidade de auxiliar a gestão empresarial no desenvolvimento dos processos de elaboração do Planejamento Estratégico, que permitem identificar estratégias alternativas para os negócios e para os produtos da empresa e, conseqüentemente, subsidiar as decisões relativas à distribuição de recursos entre unidades estratégicas de negócios, produtos ou linha de produtos. Estas técnicas, também denominadas portfólio de negócios ou portfólio de produtos, dependendo da abrangência da análise que se irá realizar. Para facilitar a atuação do gestor no desenvolvimento de suas estratégias empresariais, serão apresentadas a seguir algumas destas técnicas básicas de análise de posição competitiva como pode ser visto a seguir: Matriz de portfólio de negócios ou de produtos (Matriz de Crescimento/Participação - BCG) A utilidade concreta desta Matriz BCG do Boston Consulting Group de Massachusetts reside em seu uso para marcar as posições relativas de unidades dentro de um portfólio, o que possibilita identificar líderes de mercado e determinar se há um equilíbrio entre as unidades nos quadrantes da matriz. De acordo com a Matriz BCG, as unidades em indústrias ou setores de crescimento rápido necessitam de um constante insumo de capital para que possam expandir sua capacidade. Já as unidades empresariais ou operacionais em indústrias ou setores de atividade de crescimento lento, por outro lado, tendem a gerar um fluxo positivo de caixa. Assim pode-se observar que cada quadrante da matriz busca evidenciar os seguintes fatores: Estrela: São as unidades empresariais com grande participação no mercado em indústrias ou setores de atividade em crescimento. Vaca Leiteira: São as unidades com elevada participação no mercado em indústrias ou setores de atividade consolidados. Ponto de Interrogação ou Bezerros: São as unidades com pequena participação no mercado em indústrias ou setores de atividade de crescimento rápido. Cachorro: São as unidades empresariais com baixa participação em um mercado estagnado.? Figura: Matriz BCG de Crescimento/Participação Ciclo de vida do negócio ou do produto 5

6 O Ciclo de Vida do Produto ou do Negócio ( CVP ), faz um paralelo entre as fases de vida de uma pessoa e o correspondente ciclo para um negócio ou um produto ou serviço lançado pela empresa. Este é muito importante no desenvolvimento de uma estratégia empresarial para o composto de produto, podendo ser utilizado na identificação de aspectos significativos nas tendências de vendas dos produtos atuais, bem como na distinção de alternativas competitivas no ambiente, quando se considera o lançamento de um novo produto pela empresa. A gestão empresarial através da análise das alternativas estratégicas de produtos com base no Ciclo de Vida do Produto, pode avaliar naturalmente qual produto pode ser considerado de potencial, um produto diferenciado e qual não tem potencial esperado, e assim correlacionar à sua posição competitiva no mercado quanto as implicações para a estratégia a ser selecionada, dentro da situação apresentada no quadro ao lado : Estágio do Ciclo de Vida do Produto, do Negócio ou Serviço Posição Competitiva Introdução Crescimento Maturidade Líder Grande Participação Investir em pesquisa e Desenvolvimento Lançar novos produtos Reduzir preços para desencorajar novas capacidades dos competidores Utilizar toda sua capacidade Manter a participação no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforço de vendas, divulgando Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo investimento e divulgação, Declínio desenvolvimento, despesas etc. (participação no mercado declinará) Figura: Implicações Estratégicas Para Análise De Posição Competitiva Matriz de Liderança Seguidor Baixa Participação Ir no vácuo da empresa líder Investir para aumentar a participação no mercado Concentrar em um seguimento que pode ser dominado Retirar-se do mercado ou manter a posição sustentando preços e custos abaixo dos líderes do mercado Retirar-se do mercado Esta abordagem evidencia que a localização da marca de um produto/serviço ou empresa na Matriz de Liderança indica uma tipologia competitiva que esta intimamente relacionada com o desempenho obtido pela de um produto/serviço ou empresa, em termos de participação de mercado. É importante ressaltar, que a matriz refere-se exclusivamente a uma única unidade representativa ótima, entre todas as que poderiam estar inserida num mercado de um mesmo produto/serviço ou empresa. Com este entendimento se observa que a análise deve ser desenvolvida em cada um e em todos os segmentos, ou seja, a mesma marca de um produto/serviço ou empresa pode atuar/utilizar ao mesmo tempo, mais de uma das tipologias competitivas, devido ser possível observar que seu desempenho em seus mais distintos segmentos pode ser diferenciado. Assim compreende-se que a matriz apresenta os seguintes conceitos básicos: Compatibilizacão: É entendida como a capacidade da marca de um produto/serviço ou empresa de criar valor subjetivo no negócio. Para isto, o valor deve ser obtido através da capacidade do negócio gerar satisfação no consumidor. Dominância: É entendida como a habilidade de inovação constante, de modo a propiciar a criação de vantagens competitivas que possibilitem ao negócio condições de obter mais valor que os negócios dos concorrentes. 6

7 Assim a matriz de liderança apresenta-se fundamentada em quatro tipologias competitivas para a análise de cada marca de produto/serviço ou da empresa: Líder Absoluto: Esta categoria evidencia um alto grau de dominância e alto grau de compatibilização. Isto significa que a marca do produto/serviço ou a empresa se afasta totalmente da pressão competitiva dos produto/serviço ou das empresas concorrentes. Assim compreende-se que este quadrante propicia ao líder absoluto mais vantagens competitivas que o protege dos demais concorrentes existentes no mercado. Forte Seguidor: Nesse caso o seguidor consegue alta compatibilização em relação aos atributos esperados, mas menos compatibilização que a marca do produto/serviço ou a empresa do líder. Assim entende-se que o grau de dominância é, então, negativo. Desta forma, é possível que uma inovação que possa ser percebida e esperada consiga produzir relevante melhora no processo competitivo da marca do produto/serviço ou da empresa. Líder Precário: Apresenta alto grau de dominância, mas baixo grau de compatibilização. Isto significa dizer que a marca do produto/serviço ou a empresa domina o mercado, mas com baixo desempenho em termos de satisfação do consumidor. Observa-se desta maneira, que o líder precário com uma configuração de atributos percebidos que obtém pouco valor em relação aos atributos desejados pelos consumidores, este domina o mercado. Este fato evidencia que qualquer concorrente capaz de incorporar mais atributos esperados/desejados pelos consumidores poderá eliminar o líder precário do mapa de preferências. Seguidor Atrasado: Este apresenta baixo grau de compatibilização e grau de dominância negativo. Desta forma, compreende-se que esta característica indica a posição estratégica de um produto/serviço ou empresa que tenha ficado totalmente fora da corrida do processo de transformação do mercado competitivo. Figura: Matriz de Liderança Modelo de Porter Além destas técnicas tem-se vários modelos de estratégia competitiva, onde destacase o Modelo de Análise Competitiva de Porter devido propiciar a gestão posicionar uma empresa visando maximizar o valor de suas capacitações que a distinguem de seus concorrentes, ou seja, o objetivo é fazer com que a gestão posicione a empresa de tal forma que está possa aproveitar ao máximo suas vantagens. Deste modo o modelo busca facilitar o estabelecimento do direcionamento estratégico e competitivo de qualquer tipo de empresa ou negócio. A Análise Competitiva significa uma análise realizada em profundidade sobre a competição, que é um elemento importante da formulação de estratégias, com o propósito 7

8 de analisar e obter uma apreciação sobre as mudanças estratégicas que os concorrentes tenderão a fazer. Para se realizar este tipo de análise Porter evidencia quatro componentes para a elaboração de diagnóstico na análise competitiva como pode ser visto no esquema seguinte: Figura: Componentes da Análise de Competição Com um conhecimento claro desses quatro componentes, pode-se fazer previsões relativas aos perfis de reação dos concorrentes. Assim se compreende que as estratégias competitivas derivam de um entendimento das regras de competição que governam um setor ou ramo de atividade e determinam seu poder de atratividade de influenciar essas regras em favor da empresa com faz Michael Porter através das cinco forças competitivas que são: Entrada de novos concorrentes na arena; Ameaça de similares produzidos com tecnologia diferente; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores; e Competição entre as empresas estabelecidas no mercado 4- CONCLUSÃO A forma como os executivos de uma empresa percebem as transformações no mundo que os cerca é um dos condicionantes na definição de uma ação estratégica que busque a uma melhor adaptação da empresa. Uma determinada estratégia tem um conjunto lógico de conseqüências: o desafio é reconhecê-las antecipadamente. Passando da estratégia para as conseqüências, um conjunto diferente de fatores será considerado estratégico por uma empresa apenas os fatores que estiverem relacionados com a sua atividade empresarial. Um modelo estratégico conceitual, então, será um instrumento analítico útil se for desenvolvido com base no conjunto de fatores estratégicos apropriados para a atividade empresarial. A estratégia é um meio de planejar, de programar a ação antecipadamente. Uma gestão empresarial ativa deve ultrapassar suas barreiras perceptivas normais a fim de formular a estratégia eficazmente, a análise estratégica, por meio de uma fundamentação teórica, que possa ajudar substancialmente esse processo. 5 - BIBLIOGRAFIA. ANSOFF, Igor. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, GRACIOSO, Francisco. Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado. 2a. ed. São Paulo: Atlas, KARLÖF, Bengt. Conceitos Básicos de Administração. São Paulo: Nobel, MINTZBERG, Henry. The Fall and Rises Of Strategic Planning. Harvard Business Review. Jan/Feb p OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 9º. São Paulo: Atlas,

9 . LEVY, Alberto. Estratégia em Ação. São Paulo: Atlas, PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. 6 a ed. São Paulo: Campus,