possibilidades da tecnologia e as competências da empresa, num horizonte tal que permita que o negócio da empresa tenha continuidade.

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1 Blue ocean strategy e strategic roadmapping no desenvolvimento de novos produtos: uma proposta teórica de aplicação combinada para o planejamento estratégico da inovação Célio Eduardo Zacharias Trópia (UFMG) - celiotropia@hotmail.com Tiago Paz Lasmar (UFMG) - tplasmar@gmail.com Giovani Borges de Oliveira Santos (UFMG) gioborges92@gmail.com Paula Gonçalves Meneses (UFMG) - paulagomeneses@gmail.com Resumo: Atualmente, a competividade de uma empresa exige inovação em processos e produtos, além de diferenciação nas operações. Para isso, faz-se necessário que o desenvolvimento de novos produtos esteja alinhado com a estratégia da empresa para promover soluções no mercado atual ou em um novo nicho de mercado ainda não explorado. Sendo assim, este artigo visa a trazer uma proposta teórica de aplicação combinada de métodos que auxiliam no desenvolvimento de novos produtos para planejamento estratégico da inovação. Os métodos, Blue Ocean Strategy e o Strategic Roadmapping (SRM), se trabalhados conjuntamente, podem enriquecê-los e, consequentemente, criar produtos e serviços de uma forma mais eficiente e singular. Nesse contexto, o enfoque da proposta de integração é possibilitar com que as ferramentas do método Blue Ocean Strategy gere inputs para a criação de mercados ainda não explorados durante a execução do método SRM. Palavras-chave: Blue Ocean Strategy; Strategic Roadmapping; Desenvolvimento de Produtos 1. Introdução A Gestão do Desenvolvimento do Produto (GDP), estudada na sua total amplitude e de forma integrada, é recente na literatura (CHENG, 2000). Observou-se com o passar dos anos que o GDP se tornou um objeto de interesse da academia e de gestores nas empresas. De fato, os autores Clark e Wheelwright (1992) afirmam que a competitividade a longo prazo de uma empresa depende estritamente do sucesso das suas capacidades de desenvolvimento de novos produtos, sendo essa, possível justificativa para o esforço acadêmico e gerencial em tratar esse tema. Nesse contexto, o desenvolvimento de novos produtos torna-se uma atividade que deve ser gerida dentro da organização. Para tanto surge a necessidade da utilização de métodos e técnicas que auxiliem a empresa a alcançar excelência nesse desenvolvimento, em diversas dimensões. Num extremo teríamos o que usualmente denominamos de horizonte estratégico e no outro o operacional, e nesse intervalo um contínuo (CHENG, 2000). Segundo esse mesmo autor: O estudo de desenvolvimento de produtos, a nível estratégico, pode ser visto como uma permanente tentativa de articular as necessidades do mercado, as

2 possibilidades da tecnologia e as competências da empresa, num horizonte tal que permita que o negócio da empresa tenha continuidade. A formulação de estratégias para o planejamento da inovação em produtos ou negócios nos setores hoje existentes, os quais são chamados de oceanos vermelhos já que as fronteiras setoriais são bem definidas e aceitas assim como as regras de competitividade, é difundida nas organizações por meio do método Strategic Roadmapping (SRM). Esse método permite o alinhamento entre a estratégia comercial e a tecnológica de forma a viabilizar a integração de novas tecnologias ao negócio da empresa, possibilitando maior facilidade de comunicação entre as áreas organizacionais e suporte no processo de tomada de decisão. Nos mercados de hoje, existem aglomerados de concorrentes e a competição direta por resultados é, sobretudo, um oceano vermelho de rivais que disputam fatias de mercado por potenciais lucros continuamente decrescentes (KIM; MAUBORGNE, 2005). E nesse sentido, embora a maioria das empresas concorra nesses oceanos, configura-se cada vez menor a probabilidade de que a estratégia convencional gere crescimento lucrativo no futuro. Segundo Kim e Mauborgne (2005) o método Blue Ocean Strategy busca desafiar as empresas a transpor as barreiras dos mercados atuais, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornem a concorrência irrelevante, chamados de oceanos azuis. Sendo assim, o objetivo desse artigo é trazer uma proposta teórica de aplicação combinada de métodos que auxiliem no planejamento estratégico da inovação no desenvolvimento de novos produtos em mercados ainda não explorados. Os métodos abordados serão o Strategic Roadmapping e o Blue Ocean Strategy. Os tópicos seguintes do artigo apresentarão, primeiramente, um referencial acerca dos métodos, elucidando os principais conceitos e ferramentas, seguido da metodologia de levantamento e análises de bibliografias utilizadas no estudo, a proposta de aplicação combinada e por fim as considerações finais. 2. Revisão bibliográfica 2.1 Strategic Roadmapping Conceito Segundo Oliveira et al (2012), o Strategic Roadmapping (SRM) é uma abordagem utilizada para a identificação, definição e mapeamento das estratégias, objetivos e ações relacionados com a inovação em uma organização ou negócio. O método proporciona uma representação gráfica e visual das informações, atribuindo cores e formas para sua melhor compreensão. O produto final de um processo de roadmapping é um mapa, denominado roadmap, definida por uma matriz que integra, por meio de um caminho, perspectivas de distintas áreas em um horizonte de tempo, considerando curto, médio e longo prazo, conforme exemplificado pela figura 1. Essa arquitetura é flexível permitindo incluir outras visões e mudanças no horizonte de tempo. Segundo Phaal (2004), uma das razões pela qual as empresas se dedicam na aplicação do SRM é devido à sua adaptabilidade às necessidades específicas e ao contexto do mercado.

3 A principal finalidade do Strategic Roadmapping é o alinhamento das ideias de inovação entre áreas funcionais de uma organização e seus resultados desejados, visando a um melhor planejamento e gerenciamento da estratégia de desenvolvimento de novos produtos. Segundo Oliveira et al (2012), os novos produtos, serviços e tecnologias impactam diretamente no desempenho das organizações, pois influenciam, por exemplo, o comportamento dos concorrentes, que ficam mais competitivos, e dos clientes, que se tornam cada vez mais exigentes. FIGURA1 - Exemplo geral da arquitetura do roadmap. Fonte: Phaal, Farrukh e Probert, (2007) Estruturação do método O processo de desenvolvimento do SRM envolve seis etapas centradas em um workshop multifuncional que pode acontecer em um ou mais dias, conforme a necessidade da empresa (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2007). O processo é dividido entre as seguintes etapas:

4 FIGURA 2 - Etapas do workshop. Fonte: Phaal, Farrukh e Probert (2007). 1.Planning: No planejamento é definido a arquitetura a ser utilizada, os participantes, o escopo, a logística e a agenda de atividades. 2.Strategic Landscape (a): Os participantes selecionados elaboram uma análise do ambiente interno e externo da empresa, levando em consideração diferentes mercados, tecnologias disponíveis, nível de pessoal e turnover. O objetivo é captar o maior número de visões dos membros da empresa. 3.Identify innovation opportunities (b): Posteriormente as ideias sugeridas são destacadas como oportunidades ou ameaças, com o intuito de priorizar aquelas que podem oferecer maior benefício para a empresa no horizonte estabelecido. 4.Explore priority opportunities (c): Os participantes são divididos em grupos multifuncionais para discutir as oportunidades selecionadas na etapa anterior. A proposta é explorar cada um desses tópicos, estabelecer visões e objetivos a curto, médio e longo prazo, traçar estratégias de inovação e caminhos para alcançá-los. 5.Way forward (d): Os grupos multifuncionais apresentam seus resultados para os demais participantes do workshop que discutem e analisam de forma mais aprofundada essas oportunidades desdobradas, identificam gaps e propõem melhorias para aprimorar as ideias sugeridas, de forma que elas possam ser futuramente implementadas.

5 6.Review: Ao final do workshop são apresentadas as principais lições aprendidas e pontos de melhoria Exemplo de aplicação do método Segundo Oliveira et al (2012) o Strategic Roadmapping foi aplicado por mais de dez anos no setor automotivo da Inglaterra. Essa iniciativa ocorreu em 2002, quando uma rede colaborativa de organizações foi formada para o desenvolvimento de cinco áreas tecnológicas. O processo foi baseado em 10 workshops durante um período de 10 meses do qual participaram 130 pessoas e 60 organizações (indústria, academia e governo). O método possibilitou a criação de mais de 100 projetos envolvendo processos de manufatura e conceitos de produtos para o avanço do setor Blue Ocean Strategy Conceito Pode-se fazer uma analogia comparando-se o mercado e suas práticas com oceanos vermelhos e azuis. Nos oceanos vermelhos as regras competitivas já são conhecidas, com fronteiras setoriais já definidas e aceitas. O foco é na superação dos rivais buscando a maior fatia possível de mercado, com perspectivas de lucro e crescimento menores. Já os oceanos azuis estão caracterizados por espaços de mercados inexplorados, expansão das fronteiras setoriais vigentes, pela criação de demanda e um crescimento altamente lucrativo. A Blue Ocean Strategy é um método que propõe um conjunto de modelos analíticos e ferramentas de tal forma que as empresas possam atuar de maneira sistemática para enfrentar o desafio da criação de oceanos azuis partindo da dificuldade das empresas de produzirem inovações e sustentarem um crescimento lucrativo (KIM; MAUBORGNE, 2005). A necessidade crescente de criação de oceanos azuis pode ser explicada pela evolução do mercado: a medida que se tem os avanços tecnológicos, aumenta-se a produtividade setorial e o nível de fornecimento de produtos e serviços. Esse quadro é intensificado pela globalização, por meio da quebra de barreiras comerciais, redução de mercado, de nichos e intensificação da guerra por preços. Produtos e serviços passam a ser versões semelhantes da mesma solução para o cliente, acirrando ainda mais a competição. Nesse sentido, busca-se uma abordagem que se difere da convencional, na qual as empresas buscam vencer a concorrência ou por um preço mais atrativo ou buscando a diferenciação dos seus produtos ou serviços. Segundo Kim e Mauborgne (2005), o sucesso na criação de oceanos azuis está na lógica diferente de se encarar a estratégia, definida como inovação de valor, conforme mostrada na figura 3. A empresa busca atribuir simultaneamente a mesma ênfase ao valor e à inovação, por meio de ações que afetem favoravelmente a estrutura de custos da empresa e a proposta de valor para os compradores.

6 FIGURA 3 - Inovação de valor. Fonte: Kim e Mauborgne (2005). A inovação de valor consiste em redefinir o problema em que se encontra o setor da empresa em vez de descobrir soluções para problemas existentes, ocorrendo assim, apenas quando as empresas são capazes de alinhar inovação, com utilidade, com preço e com ganhos de custos, rompendo, consequentemente com o trade-off valor-custo Estruturação do método Para guiar o processo de exploração e criação de oceanos azuis são introduzidas ferramentas e modelos analíticos (KIM; MAUBORGNE 2005), de forma a transpor as fronteiras dos atuais mercados e minimizar os riscos. A primeira delas é a matriz de valor que tem tanto a função de diagnosticar a situação atual do mercado como a de um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul. A figura 6 apresenta a matriz de valor em um estudo de caso. O eixo horizontal dessa ferramenta gráfica representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete. Já o eixo vertical representa a performance relativa da empresa em cada um desses atributos. O resultado gráfico desse posicionamento da performance relativa da empresa com base nos atributos é a chamada curva de valor, a partir da qual a empresa possui o ponto de partida para a reorientação do seu foco estratégico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para clientes do setor. A segunda ferramenta, conforme exemplificado na figura 4 é o modelo das quatro ações que é utilizada para posicionar a nova curva de valor da empresa e para romper o tradeoff diferenciação e baixo-custo, reconstruindo os elementos de valor para o comprador, analisando: Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados. Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais. Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais. Que atributos nunca foram oferecidos pelo setor e devem ser criados.

7 Nova curva de valor FIGURA 4 - Modelo das quatro ações. Fonte: Kim e Mauborgne (2005). Uma vez definidos esses elementos, eles serão representados na terceira ferramenta, a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar, conforme figura 5 abaixo. Eliminar Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados. Reduzir Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais. Elevar Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais. Criar Que atributos nunca foram oferecidos pelo setor e devem ser criados. FIGURA 5 - Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar. Fonte: Kim e Mauborgne (2005). Kim e Mauborgne (2005) ainda descrevem quatro princípios para a formulação da Blue Ocean Strategy e dois princípios para a execução eficaz dessa estratégia, respectivamente descritos abaixo: Reconstrua as fronteiras do mercado que são padrões sistemáticos encontrados nos seus estudos denominados de modelo de seis fronteiras que auxilia na identificação de oportunidades de oceano azul comercialmente atraentes;

8 Concentre-se no panorama geral, não nos números que é o princípio que atenua a possibilidade do planejamento estratégico das empresas produzirem táticas de oceano vermelho. Vá além da demanda existente que é conseguir criar e capturar a maior demanda possível para a sua nova oferta de valor, questionando duas práticas da estratégia convencional que é o foco nos clientes existentes e a segmentação mais definida de compradores. Acerte a sequência estratégica de utilidade para o comprador, preço, custo e adoção para que você atinja uma estratégia de oceano azul comercialmente viável. Supere as barreiras organizacionais, uma vez que a nova estratégia representa um rompimento com o status quo e preciso que quatro barreiras sejam superadas: a cognitiva, limitação de recursos, motivacional e a política organizacional. Embuta a execução na estratégia para que se desenvolva a confiança e o comprometimento das pessoas que atuam na organização através do processo justo que é definido por três Es: Envolvimento, Explicação e clareza de Expectativas Exemplo de aplicação do método Kim e Mauborgne (2005) também sugerem que uma Blue Ocean Strategy deve conter três elementos: foco, singularidade e mensagem consistente. Para ilustrar a aplicação deste método, pode-se citar o caso da Southwest Airlines, empresa de aviação, que criou um oceano azul ao romper o trade-off entre a velocidade de aviões comerciais, e a economia e flexibilidade de um automóvel. O perfil estratégico da empresa é focado em três apenas três atributos: serviço amigável, velocidade e frequência de voos diretos. E a singularidade esteve em interpretar o mercado atual, na qual as concorrentes se posicionavam de maneira praticamente igual, e aplicar as ferramentas de maneira a criar uma nova curva de valor dentro do setor, tornando-se pioneira, por exemplo, nos voos diretos entre cidades médias nos Estados Unidos, substituindo longas conexões entre aviões maiores. A curva de valor da Southwest Airlines pode ser observada na figura 6. FIGURA 6 - Curva de valor Southwest Airlines. Fonte: Kim e Mauborgne (2005).

9 3. Metodologia Esse trabalho é fruto do conteúdo estudado durante a disciplina de Métodos e Técnicas de Desenvolvimento do Produto, ofertada pelo Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de Minas Gerais, no oitavo período de graduação. Inicialmente, foi feito um consistente levantamento bibliográfico de artigos e teses relevantes para os temas Blue Ocean Strategy e Strategic Roadmapping. Duas aulas de metodologia de pesquisa bibliográfica foram ofertadas para aprimoramento da capacidade de julgamento e seleção de artigo, que foram importantes para o andamento do trabalho. As bases de dados escolhidas foram ISI Web of Knowledge, Scopus e Scielo. A pesquisa foi direcionada para três tipos de artigos: artigos tutoriais, que fazem um levantamento do estado da arte do tema; artigos chave, que são referência sobre o tema; e artigos com estudos recentes, para se saber como o tema está sendo tratado atualmente. Os critérios de seleção foram a qualidade do jornal publicado (utilizou-se o Journal Citation Report como parâmetro) e a quantidade de citações. Após a primeira triagem, a partir de critérios como a data do artigo, a adequação ao objetivo do grupo e forma de abordagem do tema em cada artigo, além da opinião de especialistas na área, foram selecionados os artigos finais a serem estudados e considerados para compreensão dos temas. Após o contato inicial e entendimento dos métodos, foram levantados estudos de caso que apresentassem de forma didática a utilização dos métodos na prática, para ajudar na compreensão de como os métodos são realmente aplicados. A partir do entendimento dos métodos e percepção dos pontos fortes e limitações de cada um, uma proposta teórica de aplicação conjunta foi discutida e elaborada. Para realização de melhorias e complementos, uma futura aplicação prática dessa recomendação torna-se fundamental, a medida que, trata-se de uma proposta ainda não validada em casos reais. 4. Análise dos métodos e proposta de aplicação combinada 4.1 Análise: Strategic Roadmapping e Blue Ocean Strategy O Strategic Roadmapping tem se tornado uma das abordagens mais utilizadas para suporte à inovação e estratégia, seja para empresas ou setores. O benefício principal é a integração e comunicação entre os membros da empresa associada ao desenvolvimento e disseminação de roadmaps, particularmente por alinhar perspectivas tecnológicas e comerciais (PHAAL; FARRUKH; PROBERT, 2007). Como resultado, a aplicação do roadmapping geralmente tem sido adaptada para específicos contextos e necessidades de negócios, proporcionando a customização e reorganização dos processos. Entretanto, segundo Kappel (2000) os roadmaps podem ser usados para alinhar as organizações em termos de mudanças previsíveis, determinando assim um insight limitado para mudanças disruptivas. Partindo dessa limitação do método, alternativas podem ser desenvolvidas para enriquecimento dos roadmappings, proporcionando maior robustez e confiabilidade ao sistema de desenvolvimento de novos produtos. Kim e Mauborgne (2005) também perceberam a dificuldade de inovação das empresas que focam sempre em ser melhor que seus concorrentes, seja por custo ou por diferenciação.

10 Partindo de uma abordagem não convencional, a Blue Ocean Strategy é uma diretriz para uma nova forma de formular estratégia, buscando expandir seus objetivos para atingir novos mercados, e contribuindo, assim, para mudanças disruptivas para o crescimento acelerado e lucrativo de empresa. É importante salientar que a criação de Blue Ocean Strategy é um processo de constante dinamismo, e, embora, adoção do termo oceano azul seja novo, sua existência é antiga: os setores estão sempre em evolução e, a medida que uma empresa conquista um oceano azul, surgirão imitadores; a questão passa a ser como se reinventar e garantir a sustentabilidade desse oceano azul. Além disso, a Blue Ocean Strategy é um método que envolve riscos, mas esses podem ser assumidos de forma calculada, desde que sejam utilizadas corretamente as ferramentas e modelos analíticos, esse processo sistemático demanda tempo e dedicação Proposta de aplicação combinada entre os métodos A proposta de aplicação combinada dos métodos seria construída integrando a estratégia de oceano azul no workshop de realização do SRM proposto por Phaal et al (2007). A aplicação combinada seria praticada na etapa de mapeamento estratégico (Strategic Landscape), na qual seriam incluídas a utilização de ferramentas do método Blue Ocean Strategy, auxiliando na exploração de novas oportunidades de mercado, conforme a figura 7. FIGURA 7 - Workshop de aplicação combinada. Fonte: Elaboração própria.

11 Dessa forma, a etapa de mapeamento estratégico seria dividida em duas fases. No primeiro momento os participantes seriam instigados a analisar o ambiente interno e externo da empresa com o intuito de gerar novas ideias e identificar oportunidades de inovação existentes no mercado (oceano vermelho). Para o desenvolvimento dessa primeira fase são utilizadas ferramentas como matriz SWOT, inteligência de mercado, brainstorming entre outros. Na segunda fase, a proposta seria a tentativa de identificar mercados ainda inexplorados, possibilitando o surgimento de novas demandas para produtos ou serviços. Para isso, dispõe-se de ferramentas como a matriz de avaliação de valor, o modelo das quatro ações e a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar do método Blue Ocean. A principal finalidade dessa fase é dar suporte para a geração de inovações disruptivas, até então limitadas no processo tradicional de SRM, como afirmado por Kappel (2000). Além disso, a adoção da Blue Ocean Strategy tem como objetivo fazer com que as pessoas não restrinjam as estruturas setoriais já definidas. Sendo assim, a saída dessa etapa é a avaliação do estado atual de negócios voltados para o mercado já explorado e possíveis atributos que podem ser eliminados, reduzidos, elevados e criados para mercados inexistentes (oceano azul). Nesse contexto, na seguinte etapa, Identify innovation opportunities, são identificadas oportunidades de mercados, produtos ou serviços considerando o cenário previamente apresentado, na qual ocorrerá a triagem tanto das ideias geradas pela avaliação do cenário quanto as possíveis ideias advindas da aplicação da estratégia de Blue Ocean. É importante salientar a necessidade de uma triagem focada no panorama geral da empresa, não apenas em números, uma vez que a abordagem do Blue Ocean envolve maiores riscos. Como as ideias geradas pelo Blue Ocean Strategy podem ser muito diferentes do que atualmente o setor adota, é indicado que a viabilidade da ideia seja feita avaliando se o produto terá utilidade para o comprador, preço acessível, meta de custo atingível e se conseguirá superar as barreiras de adoção. 5. Considerações finais A proposta de aplicação combinada de SRM e Blue Ocean Strategy tem como objetivo preencher a lacuna que existe em cada método os quais, aplicados de forma complementar, podem proporcionar um sistema de desenvolvimento de produto mais robusto, dinâmico e assertivo. Como foi exemplificado, o Blue Ocean Strategy, que busca tornar a concorrência irrelevante através de soluções não ofertadas pelos concorrentes, supre a deficiência do SRM que tem dificuldades em gerar inovações disruptivas. No entanto, este artigo apresenta a proposta de maneira teórica, pois ainda não foi aplicada ao contexto de uma empresa, ou grupo de empresas. Assim, uma contribuição realmente efetiva academicamente seria possível com a continuação dos estudos atrelado a essa aplicação prática. Além disso, no âmbito do planejamento estratégico para o desenvolvimento de produtos, haveria a possibilidade de outros métodos serem aplicados conjuntamente aos dois aqui propostos, como a Gestão de Portfólio de Produtos e Plano Agregado de Projetos. Essa alternativa é uma sugestão para a ampliação deste estudo, que poderia ser também estudada de maneira prática.

12 6. Referências CHENG. L. Caracterização da Gestão de Desenvolvimento do Produto: Delineando o seu Contorno e Dimensões Básicas. Anais do II Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto, São Carlos, p. 1-9, KAPPEL, T. Perspectives on roadmaps: how organizations talk about the future. Journal of Product Innovation Management, v. 18, n. 1, p , KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, OLIVEIRA, M.; FREITAS, J.; FLEURY, A.; ROZENFELD, H.; PHAAL, R.; PROBERT, D.; CHENG, L. Roadmapping: uma abordagem estratégica para o gerenciamento da inovação em produtos, serviços e tecnologias. Rio de Janeiro: Elsevier, PHAAL, R.; FARRUKH, C.; PROBERT, D. Strategic Roadmapping: A Workshop-based Approach for Identifying and Exploring Strategic Issues and Opportunities. Engineering Management Journal, v. 19, n. 1, p. 3-12, PHAAL, R.; FARRUKH, C.; PROBERT, D. Technology roadmapping - A planning framework for evolution and revolution. Technological Forecasting and Social Change, v. 71, n. 1-2, p. 5-26, WHEELWRIGHT, S. C., CLARK, K. B.. Creating project plans to focus product development. Harvard Business Review, v. 70, p , 1992.