PO 020 GESTÃO ESTRATÉGICA - 003

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1 PO 020 GESTÃO ESTRATÉGICA OBJETIVO Estabelecer as orientações para a elaboração, execução e monitoramento do planejamento estratégico pelo SESI e SENAI. 2 - AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE Atividade Autoridade Responsabilidade Definir as diretrizes estratégicas Analisar ambiente interno e externo Construir matriz SWOT Construir painel estratégico Definir posicionamento estratégico por linha de serviços Comunicar estratégia para organização Elaborar Plano de Ação conforme IN Plano de Ação Monitorar os resultados conforme IN Monitoramento de resultados Analisar e revisar painel estratégico 3 - DETALHAMENTO/GENERALIDADES Definir diretrizes estratégicas Com base nas diretrizes nacionais as instituições definem/revisam a missão, visão, valores com foco no cliente do SESI/SENAI Analisar ambiente interno e externo

2 Na analise do ambiente interno e externo deverão ser considerados: a. Ambiente interno Na análise do ambiente interno são considerados os resultados atualizados da pesquisa de clima organizacional, da pesquisa de imagem, as avaliações de reação de serviços, o histórico da produção por serviço dos últimos três anos, os resultados das análises críticas das instituições, a análise de infraestrutura física e tecnológica, os documentos elaborados pelos Departamentos Nacionais do SESI e SENAI que contem as diretrizes de atendimento para oferta de produtos, normas específicas, entre outros. A análise das informações oriundas de todos dados deve ser sistematizada e formalizada levando-se em consideração as forças e fraquezas observadas a partir dos seguintes temas: força de trabalho, imagem das instituições, portfólio de serviços, infraestrutura, capacidade de investimentos, entre outros aspectos relevantes. b. Ambiente externo: Na análise do ambiente externo são levadas em conta as forças impulsoras e restritivas, atuais e emergentes, decorrentes de aspectos conjunturais tais como sociais, econômicas, políticas e tecnológicas. E ainda, são monitorados dados do mercado de atuação, perfil de clientes e da concorrência. As principais fontes de dados desta análise são: Análise dos aspectos socioeconômicos, oriundos de levantamento de dados no Ministério de Trabalho e Emprego (RAIS e CAGED); Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e Ministério da Educação. Documentos elaborados pelo Departamento Nacional contendo dados do ambiente externo tais como: análises setoriais; avaliação de tendências de mercado; análise de cenários; dentre outros. Pesquisa qualitativa com as principais partes interessadas do SESI e SENAI com objetivo de levantar as principais necessidades e expectativas das mesmas com as instituições. Este levantamento é realizado a cada ciclo de 5 anos. Os dados citados acima são monitorados nas reuniões gerenciais (REGER) no item de análise de ambiente externo. A partir dos dados socioeconômicos, anualmente, após a publicação dos dados da RAIS- MTE é elaborado o Perfil do mercado industrial, conforme o as orientações para descrição do Perfil do cliente industrial SESI/SENAI, disponível no portal do SGQ/arquivos referenciais, com os dados sócio-econômicos do estado, suas tendências e segmentado por região de atuação das unidades operacionais Construir matriz SWOT Com os dados levantados nos ambientes externos e internos é construída a matriz contendo as principais forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT). A partir da matriz de SWOT são priorizados os aspectos legais, políticos, sociais, tecnológicos, econômicos entre outros do ambiente externo e interno para a definição das diretrizes estratégicas e a construção/revisão do painel estratégico Construir painel estratégico

3 Após a construção da matriz SWOT e a definição das diretrizes estratégicas, são definidos os fatores críticos de sucesso para a construção dos objetivos estratégicos. O mapa estratégico construído com base na metodologia do Balanced Scorecard (BSC) tem por objetivo traduzir e comunicar a estratégia para toda a organização (SESI/SENAI). O mapa estratégico traduz a missão, a visão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de objetivos, que direcionam o comportamento e o desempenho institucionais. A partir do entendimento das diretrizes estratégicas, na construção do mapa deve-se observar: a) Perspectivas são consideradas as perspectivas das pessoas, de tecnologia, de processos, de clientes, financeiro e de resultados. b) Temas estratégicos são definidos a partir das perspectivas; c) Objetivos estratégicos trata-se do conjunto de resultados que o SESI e o SENAI buscam em um determinado período, para alcançar a visão esperada; d) Causa e efeito devem-se verificar as relações de causa e efeito entre os temas estratégicos e os objetivos estratégicos Definir indicadores, metas de longo prazo e projetos estratégicos. Após a definição dos objetivos estratégicos é necessário definir os indicadores que sinalizam o desempenho do SESI e SENAI em cada um dos objetivos. Para cada indicador são definidas metas que representam o valor do indicador no futuro, ou seja, a expectativa de desempenho desejado para um determinado indicador. No conceito do Balanced Scorecard, metas de longo prazo definem o desempenho esperado por um indicador estratégico no mesmo horizonte de tempo da estratégia. A partir das metas de longo prazo definem-se as metas de curto prazo. As metas são estabelecidas com base nos requisitos das partes interessadas, a partir do documento - Sistemática para identificação das necessidades das partes interessadas disponível no portal do SGQ/arquivos referenciais, e quando possível em referenciais comparativos Construir painel de indicadores O painel de indicadores deverá conter o objetivo estratégico, nome do indicador, a descrição do mesmo, fórmula de cálculo, fonte de dados, periodicidade de coleta, comportamento, tipo de indicador, segmentação, disponibilidade, data de coleta. Os indicadores estratégicos são desdobrados em indicadores gerenciais e indicadores operacionais, que compõe o mapa de desempenho do SESI SENAI Definir os projetos estratégicos São iniciativas que auxiliam as organizações no alcance dos desafios estratégicos impostos pelas metas de longo prazo. São programas, projetos ou ações de intervenção que estão diretamente associados à implementação da estratégia. Todos os projetos devem estar descritos na carta de projeto, com etapas definidas, recursos disponíveis, prazos e responsáveis. 3.5 Definir posicionamento estratégico por linha de serviços A partir da definição dos objetivos estratégicos, elabora-se o Posicionamento estratégico por linha de serviços, que direciona a elaboração do portfólio de serviços das unidades operacionais, com base no Mapa Estratégico. Este documento deve ser revisado anualmente. É levado em consideração no posicionamento como linha de serviço:

4 a) Linha/modalidade de serviço Tem o objetivo de definir a linha, modalidade e tipo de serviço. Ex.: aprendizagem industrial, formação esportiva, etc; b) Diretriz Estratégica Visa descrever qual o rumo que a linha de serviço deve tomar. Ex.: expandir o número de matrículas, restringir o serviço somente para um segmento, etc. c) Regulamentação Define o tipo de regulamentação requerida para a linha de serviço, interna ou externa. d) Estratégia de atendimento Complementa a diretriz estratégica nos quesitos de realização dos serviços. Ex.: Presencial, EaD, na empresa, na UOP, em instalações de parceiros ou unidade móvel. e) Cliente alvo Definição do cliente-foco. É extremamente importante definir qual o clientefoco desta atividade, para quem a atividade foi concebida. Ex.: trabalhador da indústria, aluno da escola pública, egresso do ensino médio, indústria. f) Fonte de recursos utilizados Neste item é indicado de onde provem a receita utilizada para realizar cada serviço. Ex.: Receita compulsória, pagamento de clientes, projetos externos. g) Resultado esperado O objetivo aqui é verificar se o resultado está de acordo com a estratégia de atendimento. Neste item é definida a projeção de meta sendo que a % de subsídio para a linha de produto é de 0% a 100%, em relação aos custos diretos. 3.6 Comunicar estratégia para a organização A comunicação da estratégia para toda a organização é realizada diretamente por meio de reuniões nas unidades operacionais (RAC`s) e com a alta direção (REGER). Em todas estas reuniões a pauta é enviada antecipadamente, todas as decisões são registradas em ata e as ações registradas e acompanhadas no sistema de ocorrências (SOS). A comunicação se dá por meio de documentos na intranet; e por meio de impressos (banners e informativos) distribuídos às áreas e UOP`s. Todas as alterações realizadas na estratégia da organização, em decorrência das análises realizadas (revisão e/ou mudança) deverão ser comunicadas. 3.7 Elaborar Plano de Ação ação. O processo de elaborar plano de ação é tratado especificamente na IN Plano de 3.8 Monitorar os resultados O processo de monitorar os resultados é tratado especificamente na IN Monitoramento de Resultados. 3.9 Analisar e revisar painel estratégico A análise e revisão do painel estratégico são realizadas na REGER a cada semestre. É o momento de aprendizado em que a direção avalia e redefine os rumos das instituições. São levadas em consideração as seguintes etapas: Analisar ambiente externo, onde é verificada a tendência de curto prazo, os impactos esperados para o SESI e para o SENAI Goiás e os riscos existentes;

5 Analisar o caminho crítico, identificando o status dos objetivos com os marcadores: verde (esperado), amarelo (atenção) ou vermelho (abaixo do esperado), e fazendo uma análise das relações de causa-efeito; Verificar e aprovar as ações propostas para melhoria do desempenho; Avaliar o desempenho dos projetos, verificando a necessidade de finalizar, excluir ou criar novos projetos; Documentar as decisões tomadas para encaminhamento da comunicação; Avaliar o nível atual em relação aos requisitos das partes interessadas e quando possível, em relação aos referenciais comparativos; Anualmente, faz-se o levantamento das melhorias implementadas, registra-se e comunicase o aprendizado organizacional. 4 - REGISTROS DA QUALIDADE Item Formulário/Registro Descrição 1 2 Orientações para descrição do perfil do cliente industrial SESI/SENAI Sistemática para identificação das necessidades das partes interessadas Documento de orientação para levantamento do perfil do cliente industrial disponível no portal do SGQ/arquivos referenciais. Documento de orientação para identificação das necessidades das partes interessadas disponível no portal do SGQ/arquivos referenciais. 5 REVISÕES CONTROLE DE REVISÕES Revisão Data Ação Corretiva 03 10/04/2012 Reformulação geral do PO, redesenhado o seu fluxograma condizente com a atualidade. MELHORIAS Data 10/04/2012 Melhoria o processo O Processo foi redesenhado com melhor definição das atividades oferecendo maior clareza nas informações. 6 - APROVAÇÃO E VIGÊNCIA Este documento é aprovado pelo Gestor em 20/03/2007, com vigência a partir desta data. 7 - ANEXOS 7.1 Fluxograma

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