Metodologia para Desenvolvimento e Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em Empresas Construtoras de Pequeno e Médio Porte

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1 Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Construção Civil ISSN BT/PCC/190 Metodologia para Desenvolvimento e Implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em Empresas Construtoras de Pequeno e Médio Porte Roberto de Souza Alex Abiko São Paulo

2 Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de Construção Civil Boletim Técnico - Série BT/PCC Diretor: Prof. Dr. Célio Taniguchi Vice-Diretor: Prof. Dr. Eduardo Camilher Damasceno Chefe do Departamento: Prof. Dr. Vahan Agopyan Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Paulo Helene Conselho Editorial Prof. Dr. Alex Abiko Prof. Dr. Francisco Cardoso Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr. Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves Prof. Dr. Paulo Helene Prof. Dr. Vahan Agopyan Coordenador Técnico Prof. Dr. Alex Abiko O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenharia de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta Universidade. Este texto é um resumo da tese de doutorado de mesmo título que se encontra A disposição com os autores ou na biblioteca da Engenharia Civil.

3 SUMÁRIO 1 - APRESENTAÇÃO METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Os fundamentos da metodologia segundo uma estrutura modular voltada à auto-implantação pelas empresas Módulo 1 - Responsabilidade da alta administração Política da Qualidade Comitê da Qualidade Módulo 2 - Qualidade como satisfação total dos clientes externos e internos Ciclo da qualidade da empresa construtora Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade Módulo 4 - Plano de ação: sistema da qualidade, times da qualidade e cronograma de trabalho Definição do sistema da qualidade Times da Qualidade Módulo 5 - Padronização, documentação da qualidade, ciclo PDCA e ferramentas da qualidade para análise e melhoria de processos Padronização O ciclo PDCA e o processo de melhoria continua Módulo 6 - Qualidade no projeto Módulo 7 - Qualidade na aquisição Especificação de materiais Controle da qualidade de recebimento Operacionalização em obra Qualificação de fornecedores Módulo 8 - Qualidade no gerenciamento e execução de obras Qualidade na execução dos serviços Aplicação em obra Qualificação de fornecedores de serviços Módulo 9 - Qualidade na entrega da obra e Manual do Usuário Módulo 10 - Qualidade na assistência técnica e avaliação pós-ocupação Assistência técnica ao cliente Avaliação pós-ocupação Módulo 11 - Indicadores da qualidade e produtividade Módulo 12 - Manual da qualidade Piano da Qualidade da Obra...32

4 3 - ESTUDO DE CASO EM EMPRESAS CONSTRUTORAS DE PEQUENO E MÉDIO PORTE Objetivos do estudo de caso Fatores estudados no grupo de empresas Metodologia de coleta de dados Conclusões do estudo de caso CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Conclusões Recomendações REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS SUMÁRIO... 47

5 1 1 APRESENTAÇÃO Desde 1990, o país e o setor da construção civil têm passado por transformações aceleradas em seu cenário produtivo e econômico. São exemplos dessas transformações a abertura do mercado nacional, a criação do MERCOSUL, a privatização de empresas estatais, a concessão de serviços públicos, a nova lei de licitações, a concorrência acirrada e a redução dos preços praticados pelo mercado imobiliário e pelos contratantes de obras públicas, industriais e privadas. Delineia-se, assim, uma nova realidade que coloca desafios importantes para as empresas de construção civil, entre eles o da sua sobrevivência em um mercado cada vez mais exigente e competitivo. No campo econômico, depois de muitos anos de convivência com uma economia inflacionária, o país e as empresas começam a trabalhar em urna economia estabilizada. A organização e gestão da produção, antes relegadas a um segundo plano, pois a ênfase estava na "engenharia da ciranda financeira", passam a ter importância fundamental no controle de custos, dos desperdícios e do retrabalho dentro das empresas. Acostumadas a uma economia em que o preço do produto final era resultante da soma dos custos de produção da empresa e do lucro previamente arbitrado, as empresas iniciam urna nova formulação, em que o lucro passa a ser resultante do diferencial entre o preço praticado pelo mercado e os custos diretos e indiretos incorridos na geração do produto. A lucratividade torna-se decorrência da capacidade da empresa em racionalizar seus processos de produção, reduzir seus custos, aumentar sua produtividade e satisfazer as exigências dos clientes. Além dessas transformações no cenário econômico, existem outros fatores indutores da competitividade atuando no ambiente nacional. Os clientes privados aumentam as exigências em relação à qualidade das obras nos seus editais de concorrência e algumas empresas do Estado passam a exercer seu poder de compra, exigindo requisitos da qualidade para materiais, projetos e obras. No aspecto legal, entra em vigência o Código de Defesa do Consumidor que estabelece urna série de regras para as relações entre produtores e consumidores (BRASIL, 1990). O Código impõe sanções pesadas aos projetistas, fabricantes e construtores, no caso de o produto apresentar falhas em uso ou vícios de construção e veda à colocação no mercado de produtos e serviços em desacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas. No aspecto institucional, entra em vigor o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP, cujo objetivo é apoiar o esforço brasileiro de modernidade, através da promoção da qualidade e produtividade com vistas em aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no país (1990). O setor da construção civil tem participação ativa no PBQP, e várias ações setoriais são deflagradas nas áreas de normalização técnica, gestão da qualidade, certificação da qualidade e inovação tecnológica (PBQP, 1992). Destacam-se ainda, neste período, as ações das entidades de classe do setor da construção civil, que têm pautado sua atuação através de programas setoriais de melhoria da qualidade, tanto nos segmentos produtores de materiais quanto nos segmentos de empresas construtoras, com forte ênfase na conscientização setorial para a qualidade e produtividade.

6 2 Na realidade interna das empresas e dos seus canteiros de obras ganha corpo o combate ao desperdício, bastante relevante na construção civil e oriundo de urna série de falhas que ocorrem ao longo das várias etapas do processo da construção. O diagnóstico desse conjunto de falhas atuando na empresa, no processo de produção e mesmo na fase de pós-ocupação das obras e sua conversão em custos da não qualidade, possibilitam a identificação de um enorme potencial nas empresas construtoras para a introdução de programas da qualidade visando a melhoria de produtos e processos. A motivação do presente trabalho surge dentro desse contexto de rápidas mudanças dos paradigmas do país e da construção civil, levando as empresas a uma forte pressão competitiva, no qual os programas da qualidade se apresentam como um dos instrumentos gerenciais que permitem às empresas focar sua atenção no cliente, racionalizar e padronizar seus processos, reduzir seus custos e aumentar sua competitividade. O presente trabalho tem pois como escopo: (1) A proposição de metodologia específica para desenvolvimento e implantação de sistema de gestão da qualidade, baseada nas normas ISO 9000 e nos conceitos da qualidade total, e adequada à realidade das empresas construtoras de pequeno e médio porte; (2) A descrição de estudo de caso realizado com um grupo de doze empresas para as quais foi feito o repasse da metodologia, verificando sua aplicabilidade e identificando os principais gargalos e dificuldades encontrados pelas empresas no processo de implantação do sistema de gestão da qualidade; (3) A formulação de conclusões e recomendações para aperfeiçoamento da metodologia e desenvolvimento de novos estudos e pesquisas no âmbito da gestão empresarial.

7 3 2 - METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 2.1. Os fundamentos da metodologia segundo uma estrutura modular voltada à auto-implantação pelas empresas Para se estruturar a metodologia partiu-se inicialmente dos conceitos da qualidade total e dos modelos de sistemas de gestão da qualidade contidos nas normas NBR ISO 9000 (ABNT, 1994), aplicados à realidade das empresas construtoras. Um segundo aspecto considerado foram as características específicas das pequenas e médias empresas construtoras. Dentre essas características destaca-se o reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem funções múltiplas na empresa, envolvendo os aspectos estratégicos, táticos e operacionais e também a pequena familiaridade dos proprietários e colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gestão empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas. Tais aspectos colocaram ao autor o desafio de estruturar uma metodologia que propiciasse, de um lado, o repasse dos aspectos teóricos envolvidos na gestão da qualidade e os instrumentos práticos para sua efetiva implantação na realidade das empresas construtoras. De outro, o desafio colocado era o de desenvolver a metodologia e os conteúdos de seus módulos em uma linguagem, ordenação seqüencial e num prazo global de implementação, que tornasse a tarefa de concepção e implantação do sistema de gestão da qualidade viável às empresas, considerando a disponibilidade de tempo de seus diretores, gerentes e colaboradores, a capacitação de seus recursos humanos e as características de sua estrutura empresarial e de seu processo de produção. A fim de subsidiar a estruturação da metodologia, duas experiências foram analisadas: (1) a experiência do NBRI - Norwegian Building Research Institute -, instituto de pesquisas tecnológicas norueguês ligado ao setor da construção civil, que desenvolveu programa cooperativo de implantação de sistemas de gestão da qualidade para empresas construtoras (NBRI, 1989) e; (2) a experiência do SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -, em seu projeto de qualidade total aplicado a grupos de micro e pequenas empresas de diversos setores de atuação (SEBRAE, 1993). Identificaram-se como pontos positivos da experi6ncia do NBRI: a adequação da linguagem ao setor da construção civil, a importância da estrutura modular de aplicação da metodologia, o prazo de implantação do sistema de gestão situado em torno de 24/36 meses e o monitoramento do processo de implantação junto às empresas participantes do programa, por parte dos consultores do NBRI. Identificaram-se como pontos positivos do programa do SEBRAE: a estrutura modular da metodologia, a linguagem acessível à realidade da pequena empresa e o foco na autoimplantação por parte das empresas, preparando-se pessoas das mesmas para atuar como multiplicadores e facilitadores no processo de implantação do sistema de gestão da qualidade dentro da empresa. Como pontos negativos do programa SEBRAE ressaltaram-se: o pequeno tempo disponível para repasse e implantação do sistema de gestão da qualidade, fixado em três meses e meio e a falta de um acompanhamento mais intenso do processo de implantação nas empresas por parte dos consultores do projeto.

8 Como resultado das análises dessas experiências e dos desafios colocados inicialmente, optou-se por urna metodologia com as seguintes características: 1) Metodologia com estrutura modular composta de doze módulos seqüenciais sendo os primeiros cinco voltados à apresentação dos principais conceitos e normas internacionais sobre qualidade, elaboração da Política da Qualidade, criação do Comitê da Qualidade, elaboração do Ciclo da Qualidade, realização do diagnóstico da empresa, definição do sistema de gestão da qualidade a ser alcançado, elaboração do Plano de Ação para sua implantação e treinamento dos Times da Qualidade para utilizar ferramentas de análise, melhoria e padronização dos processos empresariais que afetam a qualidade. Em seqüência a esses cinco m6dulos iniciais foram definidos outros sete módulos temáticos voltados às etapas de projeto, aquisição de materiais, gerenciamento e execução de obras, entrega da obra e elaboração do Manual do Usuário, assistência técnica pós-entrega e avaliação pós-ocupação, elaboração de um sistema de indicadores da qualidade e produtividade e elaboração do Manual da Qualidade da empresa. 2) Metodologia voltada à auto-implantação por parte das empresas, implicando capacitação e treinamento de multiplicadores e facilitadores indicados pelas empresas, com a tarefa de coordenar e gerenciar o processo de implantação interna do sistema de gestão da qualidade. O treinamento dessa equipe de multiplicadores é feito através do repasse periódico, em intervalos de trinta dias, do conteúdo dos doze módulos da metodologia. Após cada módulo, os multiplicadores recebem orientações para execução de tarefas práticas a serem implantadas na empresa durante um período estipulado. 3) Acompanhamento e avaliação periódica do processo de implantação de cada um dos módulos, por meio da verificação dos resultados obtidos pelas empresas na implantação da tarefas mensais e elaboração de recomendações de melhoria e aperfeiçoamento do processo de implantação do sistema de gestão da qualidade. Para efeito de visualização da metodologia apresenta-se na Tabela 1 a seguir os doze módulos e as respectivas tarefas de implantação. 4

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10 Módulo 1 - Responsabilidade da alta administração Política da Qualidade Um documento, importante que deve ser elaborado pela alta administração da empresa é a Política da Qualidade. Trata-se de um documento de caráter sintético que deve refletir o compromisso da alta administração com a qualidade e servir como guia filosófico para as ações gerenciais, técnicas, operacionais e administrativas, assim como para explicitar aos clientes externos o comprometimento da empresa com a qualidade. Os seus objetivos devem ser claramente definidos e totalmente exeqüíveis. A Política da Qualidade deve tamb6m refletir a especificidade da empresa e deve ser amplamente difundida e discutida com todos os colaboradores da organização. Embora específica para cada organização é desejável que a Política da Qualidade considere: Relações com os clientes externos Relações com fornecedores Relações com clientes internos e colaboradores Conceito de competitividade Garantia da qualidade de processos e produtos Melhoria contínua da qualidade Comitê da Qualidade Um mecanismo que tem se mostrado eficiente na coordenação do processo de implantação do sistema da qualidade nas empresas é a constituição de um Comitê da Qualidade, ligado diretamente à diretoria da organização. Recomenda-se que o Comitê da Qualidade seja assim constituído: representante(s) da Diretoria; representante(s) das gerências técnicas e administrativas; representante(s) das obras; consultoria externa (se necessário). As funções básicas do Comitê da Qualidade são as seguintes: gerenciar todo o processo de concepção e implantação do sistema de gestão da qualidade coordenar a elaboração do diagnóstico da empresa em relação à qualidade, analisar seus resultados e definir as prioridades de ação; definir o, sistema da qualidade a ser implantado na empresa com base nas normas NBR ISO 9000 e o Piano de A95o para sua implementação; definir métodos de treinamento e sensibilização de funcionários e da gerência executiva para a qualidade; definir os Times da Qualidade para elaborar procedimentos padronizados no âmbito gerencial, técnico e operacional da empresa; definir a documentação da qualidade e treinar os Times da Qualidade em análise, racionalização e padronização de processos e implementação do ciclo PDCA: avaliar os resultados do trabalho dos Times da Qualidade e orientar e acompanhar o processo de implantação dos procedimentos padronizados;

11 7 criar grupos de auditoria interna do sistema da qualidade e planejar as auditorias; elaborar o Manual da Qualidade e implementá-lo em toda a empresa; avaliar os resultados obtidos com a implantação do sistema de gestão da qualidade e promover as ações corretivas necessárias ao seu aperfeiçoamento contínuo Módulo 2 - Qualidade como satisfação total dos clientes externos e internos Muitos são os conceitos da qualidade adotados na bibliografia nacional e internacional e nos trabalhos de consultoria empresarial. Alguns altamente sofisticados e de pouca aplicabilidade à realidade das empresas de construção civil. Visando uniformizar e facilitar o diálogo entre os vários intervenientes da cadeia produtiva e dos agentes da empresa que estão envolvidos no processo de implantação dos sistemas de gestão da qualidade, conceituamos a qualidade como "satisfação total dos clientes externos e internos da empresa". Embora aparentemente simples, o exercício prático e aprofundado desse conceito, tem um efeito bastante poderoso, no dia a dia empresarial Ciclo da qualidade da empresa construtora A elaboração do ciclo da qualidade da empresa permite uma clara visualização dos seus clientes externos e de suas necessidades, além de possibilitar a identificação dos processos empresariais que a partir dos clientes externos, formam a cadeia de fornecedores e clientes internos, que paulatinamente Ao agregando valor aos serviços e produtos intermediários até a entrega do produto final ao cliente. A elaboração do ciclo da qualidade da empresa deve ser de responsabilidade do Comitê da Qualidade. Os seguintes passos devem ser conduzidos para elaboração do ciclo: 1) Identificação dos segmentos de atuação da empresa: construção imobiliária, construção privada ou obras públicas, e dos respectivos grupos de clientes em cada nicho de atuação; 2) ldentificação das necessidades e exigências desses clientes em termos de qualidade do produto, prazos, pregos, condições de pagamento ou outras condições contratuais específicas, inclusive fornecimento de projetos e especificações de produtos e serviços pelos clientes; 3) Identificação dos processos seqüenciais existentes na empresa que são responsáveis pelo desenvolvimento de atividades comerciais, técnicas, administrativas e de produção que, partindo das necessidades do cliente e do contrato, recebem insumos de fornecedores externos e geram produtos e serviços intermediários para os clientes internos, até a entrega do produto final; 4) Identificação das relações fornecedor/cliente existentes entre os vários processos da empresa, permitindo a visualização clara de quais são os clientes internos de cada processo e da malha de relações dentro da empresa. Caso a empresa atue em mais de um nicho de mercado, é necessário a elaboração de tantos ciclos da qualidade quantos forem os tipos de obras e clientes externos atendidos pela empresa. Na Figura 1 é apresentado de forma ilustrativa o ciclo da qualidade para uma empresa construtora que atua no mercado imobiliário, no qual estão identificados os vários processos empresariais, seus fornecedores externos e o universo de relações fornecedor/cliente existentes entre esses processos. As relações entre fornecedor interno e cliente interno são representadas pelas setas que saem do fornecedor e chegam ao cliente. Os fornecedores externos são representados pelas setas situadas fora do circulo e que chegam a um processo específico.

12 Módulo 3 - Diagnóstico da empresa em relação à qualidade O Ciclo da Qualidade da empresa retrata a empresa como ela é no momento atual. Sua análise permite detectar as falhas e oportunidades de melhoria visando transportar a empresa para uma condição diferente da atual e igual ao que a alta administração gostaria que fosse. Essa análise pode ser feita criticamente pelos membros do Comitê da Qualidade, identificando-se que processos faltam à empresa para que ela cumpra sua função de total satisfação dos clientes internos e externos e garanta a sua competitividade. Para subsidiar essa análise, as perguntas - constantes do check-list da Tabela 2 - devem ser feitas em relação aos processos necessários à gestão da qualidade da empresa. Essa tabela considera de forma ampla os requisitos da qualidade aplicáveis a uma empresa construtora que atua nos setores imobiliário, industrial e obras públicas e se baseia nas normas NBR ISO 9000 (ABNT, 1994). O check-list deve ser utilizado da seguinte forma: para cada um dos requisitos apresentados deve ser atribuída uma nota de 1 a 5, de acordo com o nível de desempenho que caracterize a situação mais próxima da empresa, conforme os crit6rios apresentados a seguir.

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14 10 De posse do Ciclo do Qualidade da empresa, o Comitê da Qualidade deve aplicar o check-list em questão e identificar em que estágio está hoje a empresa em relação aos processos necessários à implantação do sistema de gest5o da qualidade de acordo com as normas ISO Módulo 4 - Plano de ação: sistema da qualidade, times da qualidade e cronograma de trabalho A partir do Ciclo da Qualidade, do diagnóstico da empresa e da abordagem sistêmica da qualidade proposta pela normas NBR ISO 9000, é possível elaborar o Plano de Ação que consiste na definição do sistema da qualidade a ser implantado na empresa (meta), do planejamento de ações a serem implementadas pelos Times da Qualidade para equacionar cada um dos problemas detectados no diagnóstico da empresa, estabelecer procedimentos padronizados para tais processos e implementá-los, sempre com o objetivo de atingir o sistema da qualidade que a empresa deseja alcançar. A Figura 2 apresenta o desencadeamento lógico das etapas para se atingir o Plano de Ação e ilustra seu conteúdo. A responsabilidade pela elaboração do Plano de Ação é do Comitê da Qualidade que deve consolidá-lo em um documento específico.

15 Definição do sistema da qualidade A definição do sistema da qualidade a ser alcançado pela empresa é o primeiro passo a ser dado para a elaboração do Plano de Ação. A definição de tal sistema deve tomar por base dois grupos de informações: 1) o ciclo da qualidade da empresa e os resultados gerados pelo diagnóstico geral da empresa e de seus processos. Os processos faltantes ou não documentados e os problemas inerentes a cada processo são pontos que devem ser contemplados na definição do sistema da qualidade a ser alcançado pela empresa. O diagnóstico identificou problemas que tem que ser superados atrav6s da implantação do sistema de gestão da qualidade que neste momento está sendo planejado; 2) as diretrizes das normas NBR ISO 9000, considerando a abordagem sistêmica da qualidade, e sua adequação à realidade das empresas construtoras. O sistema da qualidade deve contemplar a garantia da qualidade dos vários processos identificados no ciclo da qualidade da empresa, incluindo além dos processos técnicos e das obras, os processos comerciais, administrativo-financeiros e de informática. No mínimo, o sistema da qualidade a ser alcançado deve incluir os requisitos da qualidade previstos nas normas ISO 9000, traduzidos para as empresas construtoras pelos seguintes elementos: 1. Política e Organização do Sistema da Qualidade 1) Responsabilidade da administração e Política da Qualidade 2) Documentação da qualidade e Manual da Qualidade 3) Organização e responsabilidades para operar o sistema da qualidade 4) Controle de documentos e dados 5) Controle de registros da qualidade 6) Identificação e rastreabilidade de produto 7) Controle de produto não-conforme 8) Ações corretivas e ações preventivas

16 12 9) Auditorias internas da qualidade 10) Plano da Qualidade de Obras 2. Qualidade no processo comercial 1) Análise critica de contratos 3. Qualidade em recursos humanos 1) Treinamento 2) Segurança e higiene no trabalho 4. Qualidade no projeto 1) Análise critica de projetos 2) Qualificação de fornecedores de projetos 5. Qualidade na aquisição 1) Procedimentos e especificações para compra de materiais 2) Inspeção e controle de recebimento de materiais em obra 3) Controle de produto fornecido pelo cliente 4) Manuseio e armazenamento de materiais 5) Qualificação de fornecedores de materiais 6. Qualidade no gerenciamento e execução de obras 1) Procedimento para gerenciamento de obras 2) Procedimentos para execução de serviços de obras 3) Inspeção e controle da qualidade de serviços de execução de obras 4) Manutenção de equipamentos de produção 5) Aferição e calibração de equipamentos de medição e ensaios 6) Qualificação de fornecedores de serviços 7. Qualidade na entrega da obra e do Manual do Usuário 1) Procedimento para inspeção na entrega da obra 2) Procedimento para elaboração do Manual do Usuário 8. Qualidade na fase de uso e operação 1) Procedimento para o processo de Assistência Técnica pós-entrega 2) Procedimento para a Avaliação Pós-Ocupação 9. Indicadores da Qualidade e Produtividade Times da Qualidade A fim de assegurar o desenvolvimento e a implementação do sistema de gestão da qualidade da empresa, há a necessidade de se constituir equipes de trabalho denominadas Times da Qualidade. A conceituação e as orientações específicas para se trabalhar com Times da Qualidade são dadas por SHOLTES no livro Times da Qualidade: Como Usar Equipes para Melhorar a Qualidade (1992). É função do Time da Qualidade identificar as falhas que diminuem a qualidade e a produtividade de um determinado processo e, depois, propor ações corretivas para eliminar esses bloqueios, a fim de melhorar o desempenho e, gradativamente, evitar os erros. Após essa etapa o Time da Qualidade deve elaborar procedimentos padronizados para o processo em análise, treinar os envolvidos nesse processo e acompanhar a implantação desses procedimentos, implementando as ações corretivas necessárias. Tais funções estão descritas na Figura 3.

17 Módulo 5 - Padronização, documentação da qualidade, cicio PDCA e ferramentas da qualidade para análise e melhoria de processos Padronização Uma empresa de construção pode ser vista como um conjunto, de processos conduzidos em diversos departamentos (compras, orçamento, planejamento, contratos, obras, etc.). Cada processo é cliente e fornecedor ao mesmo tempo. Os insumos recebidos Ao processados em cada departamento que lhes agrega valor e os envia ao processo seguinte, conforme ilustrado na Figura 4.

18 14 Numa empresa não padronizada, os insumos serão processados de maneira variável ao longo do tempo. Assim, o próximo processo, encarado como cliente do processo anterior, ficará ora satisfeito, ora insatisfeito com as informações e/ou produtos recebidos. O produto final sofrerá os impactos dessa variabilidade na forma de custos maiores devido ao desperdício de materiais, tempo e retrabalho. O cliente externo, por sua vez, poderá ou não ficar satisfeito. Uma contribuição significativa sobre padronização de empresas e gerenciamento da rotina do trabalho é dada por FALCONI CAMPOS quando aborda os conceitos de padronização e gerenciamento da qualidade e os passos para implementação do Controle da Qualidade Total (CAMPOS, 1992b); (CAMPOS, 1994). Nessa abordagem, o objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema de padronização é reduzir a variabilidade dos processos, fazendo com que os insumos sejam processados sempre da mesma maneira e o valor agregado seja sempre o mesmo, gerando, assim, a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo. O produto final receberá os impactos benéficos da padronização na forma de redução de custos devido à utilização racional de materiais, equipamentos e mão-de-obra, sem desperdício nem retrabalho. O controle e o aperfeiçoamento da qualidade serão possíveis, uma vez que a qualidade dos processos é mensurável e qualquer problema é facilmente detectável. A padronização também é uma forma de registrar a cultura da empresa. É necessário ainda ressaltar que a padronização não se limita apenas ao estabelecimento de padrões, mas também à sua utilização. Ela incorpora os procedimentos já existentes, as propostas de melhoria e só termina quando a execução do trabalho segundo o padrão estiver assegurada. A participação total e ativa da gerência e dos funcionários no processo de padronização e aperfeiçoamento da qualidade é absolutamente fundamental. O Comitê da Qualidade desempenha o papel de coordenação do processo, orientando os Times da Qualidade formados especificamente para tal fim. Os padrões da empresa, embora possam tratar de assuntos os mais diversos, devem ser uniformes quanto ao seu entendimento, apresentação e aplicação. Nesse sentido, alguns aspectos básicos devem ser observados: a) sempre que for redigido um padrão deve-se perguntar: quem é o usuário? A padronização é conduzida para que os padrões sejam utilizados. Sob este aspecto, sua elaboração não pode se restringir à delimitação da seqüência do trabalho, deve ir mais adiante, sendo voltada ao atendimento das necessidades do trabalho. A própria redação deve seguir o espírito de que o usuário é cliente do redator; b) sempre que for redigido um padrão deve-se perguntar: este documento está na forma mais simples possível? O padrão deve ter o menor número de palavras possível e ser colocado em forma simples, de fácil entendimento e manuseio, fácil e conveniente para duplicar. Padrões de muitas páginas que descrevem o trabalho de várias pessoas são de difícil acesso e utilização. Desta forma, uma linguagem coloquial e a colocação da idéia em forma de itens é permitida, bem como o uso de tabelas, figuras, fluxogramas ou quaisquer outros meios que auxiliem o entendimento; c) o padrão pode ser cumprido? Padrões que não equivalem à situação atual podem ser inúteis. Os padrões têm que expressar o domínio tecnológico da empresa. Nesse sentido, todo o conhecimento técnico e administrativo deve fluir para os padrões como forma de ser utilizado pelos operadores para o benefício de todos; d) o padrão, sendo a base do aperfeiçoamento, deve ser revisto periodicamente, devido à incorporação de inovações; e) indicar claramente as datas de emissão e de revisão, o período de validade e a responsabilidade pela elaboração e revisão, mantendo-se um controle de manutenção dos padr6es e do número de revisões; f) os padrões devem ter seus nomes e formas uniformizados para toda a empresa. Para uniformização do conteúdo dos padrões, pode-se adotar uma seqüência como:

19 objetivo; documentos de referência; clientes e suas necessidades; fornecedores e suas responsabilidades; procedimento descrevendo o processo que está sendo padronizado. lista de distribuição, identificando os usuários do padrão que devem receber uma cópia dos mesmos. Os padrões devem conter um título e uma numeração feitos dentro de um sistema de codificação metódico, definido pelo Comitê da Qualidade; O ciclo PDCA e o processo de melhoria continua Uma das grandes contribuições de JURAN (1988) para o movimento da qualidade foi a formulação do ciclo PDCA, que foi objeto de várias reinterpretações por parte de outros autores. CAMPOS (1994) enfatiza a necessidade de aplicação do ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina de trabalho e HARRINGTON (1988; 1993) aborda em profundidade o aperfeiçoamento dos processos empresariais e do controle da qualidade nas empresas americanas. Nesse sentido, após a fase de elaboração dos padrões e da documentação do sistema da qualidade, a sua implantação deve ser feita de acordo com o ciclo PDCA, que é apresentado na Figura 5, instrumento valioso de controle e melhoria de processos que deve ser de domínio de todos os funcionários da empresa. 15

20 16 Após a fase de elaboração dos padrões administrativos, técnicos e operacionais da empresa (considerada como a fase do Planejamento ou Padronização), passa-se por uma etapa de educação e treinamento para aplicação desses padrões. A seguir, os processos devem ser executados de acordo com os padrões e controlados, permitindo dessa maneira a verificação dos resultados obtidos e de sua conformidade aos padrões estabelecidos. A checagem da aplicação dos padrões estabelecidos é verificada através de itens de controle da qualidade dos processos (DELLARETT1 FILHO, 1994). Em caso de identificação de não-conformidade são implementadas as ações corretivas, primeiro visando reparar a falha, e, segundo, visando identificar as causas da não-conformidade ao longo do processo e tomar medidas para evitar repeti96es. Fecha-se o ciclo PDCA retroalimentando os padrões e a documentação da qualidade, podendo ocorrer alterações e revisões nos processos padronizados. A aplicação do ciclo PDCA de forma integral, permitirá um real aproveitamento do processo, visando a redução de custos e o aumento da produtividade (CAMPOS, 1992a); (CAMPOS, 1996); (FUNDAÇÃO CHRISTIANO OTTONI, 1994) M6dulo 6 - Qualidade no projeto As soluções adotadas na etapa de projeto têm amplas repercussões em todo o processo da construção e na qualidade do produto final a ser entregue ao cliente. MELHADO (1994) discute aprofundadamente a questão da qualidade do projeto na construção e faz aplicação prática ao caso de empresas de incorporação e construção. Neste módulo da metodologia várias recomendações desse autor são consideradas. É na etapa de projeto que acontece a concepção e o desenvolvimento do produto, que devem ser baseados na identificação das necessidades dos clientes em termos de desempenho e custos e das condições de exposição a que está submetido o edifício na sua fase de uso. A qualidade da solução do projeto determinará a qualidade do produto e, consequentemente, condicionará o grau de satisfação dos usuários finais. O conceito de desempenho apresentado no capitulo 2 é um instrumento valioso para essa fase de concepção e desenvolvimento do produto. A solução de projeto adotada tem também um forte impacto no processo de produção da obra, pois define partidos, detalhes construtivos e especificações que permitem uma maior ou menor facilidade de construir e afetam os custos de construção (SOUZA et al, 1995). Um outro aspecto relativo à qualidade no projeto refere-se à qualidade da descrição da solução ou da apresentação do projeto, resultante da clareza e precisão do projeto executivo, dos memoriais de cálculo e dimensionamento e das especificações técnicas. Para assegurar a qualidade da solução do projeto e a qualidade da descrição do mesmo, é necessário controlar a qualidade do seu processo de elaboração. Para tal, é necessário que a empresa contratante do projeto estabeleça diretrizes para o desenvolvimento do projeto, garanta a coordenação e integração entre os vários projetos, exerça a análise crítica dos mesmos e controle a qualidade quando do recebimento do projeto. Os aspectos anteriormente citados estão ilustrados na Figura 6.

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