e gestão da performance

Transcrição

1 2. Estrutura organizacional e gestão da performance 2.1 Estrutura Orientação para a Performance 1 O princípio! Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 2

2 Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 3 O Onde Estratégico Clientes Área Ge eográfica Prod duto Necessidade Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 4

3 Do Onde para o Como Onde Planeamento Estratégico égco Como Planeamento Táctico co Da empresa de Hoje À empresa do Futuro Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 5 11 Comparar os resultados com os padrões 12 Tomara as medidas correctivas 1 Definir os Objectivos 2 Estabelecer os programas de acção 10 3 Medir os Determinar os resultados Orçamentos actuais 9 Formar 4 Departamentalizar 8 5 Comunicar 7 6 Precisar as relações de autoridade Motivar Definir as tarefas Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 6

4 Do Controlo à Avaliação Controlo Gestão Avaliação e Gestão da Performance Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 7 Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 8

5 Sistemas de controlo Controlo estratégico A estratégia é adequada? A performance está de acordo com o alcance dos objectivos estratégicos? Controlo de gestão Os gestores e colaboradores compreendem o que deles se espera? Estão a trabalhar suficientemente para o objectivo pretendido? São capazes de realizar um bom trabalho? Se não, o que pode ser feito para resolver o problema Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 9 Relação entre planeamento e controlo Actividade Planeamento Estratégico Natureza do Produto Final Objectivos, estratégias, e políticas Controlo de Gestão Implementação e controlo de objectivos e planos de acção para alcance da estratégia Controlo de Tarefas Controlo da performance: eficiência e eficácia das tarefas individuais Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 10

6 Pirâmide hierárquica e controlo de gestão Direcção Controlo Geral Estratégico Gestão 1ªs. Linhas Controlo de Gestão Gestão Operacional Controlo de Tarefas Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 11 O controlo de gestão deve ser O esforço permanente dos PRINCIPAIS RESPONSÁVEIS da empresa para atingirem os OBJECTIVOS Quem deve controlar é o RESPONSÁVEL OPERACIONAL e não o CONTROLADOR DE GESTÃO Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 12

7 O papel do controlador de gestão Montar um sistema que efectivamente conduza a comportamentos e decisões coerentes com a estratégia Fornecer os instrumentos adequados para que cada responsável operacional controle a sua área de actividade: o controlador não tem o papel de gestor Criar instrumentos adequados para que os responsáveis hierárquicos exerçam o controlo de gestão, pois descentralização não é independência Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 13 Óptica de marketing do controlo de gestão Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 14

8 Óptica de marketing do controlo de gestão: Produtos INSTRUMENTOS DE ORIENTAÇÃO INSTRUMENTOS DE PILOTAGEM INSTRUMENTOS DE DIÁLOGO Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 15 Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 16

9 Múltiplas necessidades Direcção geral Hierarquia intermédia Instrumentos de pilotagem Localizar os obstáculos a ultrapassar Instrumentos de orientação do comportamento Tornar possível uma delegação formalizada Instrumentos de diálogo Assegurar a coerência Adequar a estrutura à Difundir os longo prazo/curto prazo estratégia objectivos e a estratégia Antecipar Delegação Incentivar e Acompanhar Manter um poder de avaliar os Manter o controlo orientação responsáveis subordinados Responsáveis operacionais Ajuda à decisão Meio de auto-controlo Precisar objectivos e meios Definir os limites da autoridade e da responsabilidade de cada um Estabelecer bases do contrato com a hierarquia para a avaliação do desempenho Envolver-se Participar Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 17 Sistema de Controlo de Gestão Valores corporativos Limites de actuação Valores principais Riscos a evitar Estratégia da empresa Incertezas estratégicas Variáveis críticas de Desempenho Sistemas de controlo o o interactivo Sistemas de controlo de diagnóstico Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 18

10 2. Estrutura organizacional e gestão da performance 2.22 Centros de responsabilidade 19 Estruturas organizacionais Modelo mecanicista Modelo orgânico Seja qual for a estrutura devem-se observar algumas condições Gestão por objectivos Estruturas descentralizadas Responsabilização e delegação de autoridade Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 20

11 Organização em centros de responsabilidade Centros de responsabilidade É centro de responsabilidade toda unidade que Disponha de chefe Tenha objectivos próprios O chefe tenha poder de decisão sobre os meios necessários à realização dos seus objectivos Os centros devem ser definidos de acordo com os objectivos estratégicos da empresa Devem procurar aumentar a eficiência e a eficácia Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 21 Avaliação do desempenho Desempenho dos gestores Desempenho económico-financeiro da unidade Avaliação do desempenho Eficiência: Rácio output pelos input Eficácia: Relação entre o output e o objectivo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 22

12 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de custos Aqueles em que o responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos Controláveis Não controláveis Centro de custos padrão ou de produção Centro de custos discricionários Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 23 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de custo padrão ou de produção Desempenho financeiro: eficiência em custo Inputs podem ser medidos em termos monetários e/ou em termos fisicos Outputs t podem ser medidos em termos físicos É possível estabelecer um coeficiente técnico de relação entre os inputs e outputs ou um custo por unidade de output Outras responsabilidades: Qualidade dos produtos Volume de produção Formação, recrutamento, t etc... Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 24

13 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de despesas discricionárias Características Não se consegue medir o output em termos físicos A função do gestor é decidir quanto ao tipo de tarefas que devem ser executadas Discricionário não significa arbitrário Custo e qualidade de serviço Tipo de tarefas Repetitivas (v.g. Contabilidade, orçamentos) Especiais (v.g. Análise de investimentos) Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 25 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de despesas discricionárias Controlo económico do desempenho: Controlo de custos Tarefas a executar, nível de esforço Desempenho económico: Não ultrapassar o orçamento Desempenho operacional: Qualidade e nível de serviço (opiniões) Problemas Dificuldade de quantificação orçamental Difícil garantir congruência entre objectivos do departamento e os da empresa Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 26

14 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de proveitos A actividade do responsável é medida em termos de volume de negócios Normalmente tem um orçamento de despesa agregado Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 27 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de resultados O seu responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem em resultados, ou seja, em proveitos e custos Não é necessário que a produção seja vendida ao exterior, pode ser uma prestação interna Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 28

15 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de resultados Critérios de definição de um centro de resultados Os gestor deve ter poder de decisão sobre os custos e os proveitos desse centro Deve haver mercado para o seu produto A lei da oferta e procura deve funcionar A existência de um centro de resultados não deve influenciar negativamente a empresa O gestor deve aceitar a forma como o seu desempenho é medido Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 29 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Centro de investimento O responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem não só em termos de custos e proveitos, mas também em activos e/ou passivos O objectivo traduz-se num resultado que considera o resultado e os custos dos activos e passivos gerados por si O responsável orienta as suas decisões para melhorar o resultado global Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 30

16 Imputação dos gastos gerais aos centros de resultados e investimentos Argumentos contra Estes custos não são controláveis pelo responsável do centro Difícil criar bases de imputações aceitáveis ou minimamente racionais Argumentos a favor Alguma restrição na tendência para as grandezas Resultado mais realista para efectuar comparações com o exterior Mensagem mais realista para o responsável do Centro Se houver imputação deve e ser baseada no orçamento e não nos custos reais Custos comuns (v.g. Agência Bancária) Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 31 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Que tipo de centro escolher? Depende de Quem deve ser responsável por quê? Quem deve estar atento a quê? Da estrutura organizacional Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 32

17 Os conceitos de centro de custos, de resultados e de investimento Que tipo de centro escolher? D.R. Centro de Proveitos Centros de custos Centro de resultados Centro de investimentos Vendas X X X Custos das mercadorias vendidas X X X Margem bruta X X Publicidade e promoção X X X I&D X X X Lucros antes de impostos X X Impostos X X Lucros depois de impostos X X Balanço Contas a receber X Existências X Activos fixos X Contas a pagar X Dívida X Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves Estrutura organizacional e gestão da performance 2.3 Preços de transferência 34

18 Preços de transferência interna É um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou serviços entre centros de responsabilidade Objectivos Motivar os responsáveis a tomar boas decisões Permitir uma correcta avaliação de desempenho Transferência de lucros entre filiais Instrumento de orientação estratégica Permitir o auto-controlo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 35 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Baseados no custo Custo real Custo marginal Custo padrão Custo padrão com margem Partição de margem Baseados no preço de mercado Preços negociados Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 36

19 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Exemplo Custo real VS Custo Padrão Orçamento Centro Resultados A Orçamento Centro Resultados B Descrição Orç CReal PP&CR Descrição Orç CReal CPadrão Proveitos Proveitos Serviços internos* Serviços internos Custos Custos Pessoal Serviços de A* Amortizações Pessoal Outros Amortizações Energia Outros Resultados Resultados * Actividade prevista: Hh * Cedências previstas do Centro A: Hh Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 37 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Baseados no preço de mercado Bem A Preço de mercado = EUR 5.000/unidade Despesas comerciais = EUR 150/mês Condições de pagamento: 60 dias Custo financeiro 1% ao mês Perspectiva do vendedor Perspectiva do comprador Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 38

20 Preços de transferência interna Perspectiva do vendedor Zona de Entendimento Negocial Perspectiva do comprador Preço mínimo a que o vendedor está disposto a vender internamente Preço máximo a que o comprador está disposto a comprar internamente Preço Preço Poupança Despesas comerciais 150 Custo Financeiro 100 Prov. financeiro perdido 100 Preço de indiferença Preço de indiferença Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 39 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Baseados no preço de mercado Condições Existência de mercado Existência de preço de mercado Existência de liberdade de escolha Nem o comprador nem o vendedor estejam demasiadamente dependentes da transferência interna Não exista excesso de capacidade produtiva na empresa e na indústria Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 40

21 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Baseados no preço de mercado Situações de restrição na compra e venda Mercados limitados Dependência de uma das partes do volume interno de transacções Excesso ou falta de capacidade da industria Falta de preços de concorrenciais i Preços publicados Preços de leilão O comprador compra no exterior O vendedor vende no exterior Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 41 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Outros tipos de preços Custo marginal mais componente fixa Preço de transferência duplo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 42

22 Preços de transferência interna Tipos de preços de transferência Ordem ideal Preços de mercado Custo padrão Preços negociados Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 43 Preços de transferência interna Processo de fixação do preços Identificar os fluxos a quantificar Determinar o preço de transferência Os preços devem ser Estáveis Aceites por todos Preços dos serviços centrais Imputação de custos padrão Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 44

23 2. Estrutura organizacional e gestão da performance 2.4 Avaliação da performance por centros de responsabilidade 45 Avaliação da Performance Controlo de gestão propriamente dito Centros de Controlo da Avaliação da Responsabilidade performance performance Contabilidade d de Gestão Controlo de gestão Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 46

24 A performance financeira dos centros de responsabilidade Realizar um Contrato de Gestão Conhecer as regras do jogo A utilização de critérios económico-financeiros permite Dispor de elementos objectivos para avaliação e remuneração Avaliação justa e equitativa Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 47 A performance financeira dos centros de responsabilidade Controlo da performance Características dos critérios Simplicidade Objectividade Convergência Coerência Controlabilidade Integralidade d Equidade Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 48

25 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de custos Principal critério é a diferença entre custos realizados e custos orçamentados (análise de desvios) Apenas se consideram os custos directos controláveis pelo responsável do centro Centro de custo padrão custos unitários i de produção ou actividade Centro de custos discricionário controlo do orçamento de despesa, com o qual devem ser atingidos centros objectivos Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 49 Análise de desvios Designação Financeira 0 M E P ORÇAMENTO V Forma de cálculo Tipo de desvio ORÇAMENTO AJUSTADO AO VOLUME ORÇAMENTO AJUSTADO AO MIX ORÇAMENTO AJUSTADO À EFICIÊNCIA REAL V r V V r r M M M 0 E 0 P 0 r r V M r r E 0 P 0 E r E r P 0 P Desvio de Volume Desvio de Mix Desvio de Eficiência Desvio de Preço Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 50 r

26 Análise da causa dos desvios ANÁLISE DE DESVIOS POR CAUSA Rubrica Orçamental TOTAL TOTAL Segmento: Centro de Responsabilidade Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 51 Exemplo: Análise de desvios Orçamento Produto Q Mix Tempo Produção Custo/ Hora Total Cadeiras 60 60% Portas 40 40% Total % Real Eficiência Preço Produto Q Mix Tempo Produção Custo/ Hora Total Desvio Cadeiras % Portas % Total % Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 52

27 Exemplo: Análise de desvios Desvio de Quantidade Produto Q Real Mix Orc Efic. Orc Preço Orç Total Desvio Cadeiras 60% Portas 40% Total % Desvio de Mix Produto Q Real Mix Real Efic. Orc Preço Orç Total Desvio Cadeiras 50% Portas 50% Total % Desvio de Eficiência Produto Q Real Mix Real Efic. Real Preço Orç Total Desvio Cadeiras 50% 100% Portas 50% 300% Total % Desvio de Preço Produto Q Real Mix Real Efic. Real Preço Real Total Desvio Cadeiras 50% Portas 50% Total % Desvio Total Produto Desvio Cadeiras Portas Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves Total A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de resultados Margem de Contribuição Variável quidos Resu ultados lí Avaliação da performance de Centros de Resultados Resultados operacionais líquidos de impostos Ma Contrib argem de bução dir e ecta Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 54

28 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de resultados Margem de contribuição variável (MCV) MCV = Vendas Custos Variáveis Não é um critério adequado porque não considera custos fixos que resultem de decisões do responsável Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 55 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de resultados Margem de contribuição directa (MCD) MCD = MCV Custos Fixos Directos É um bom indicador de gestão, diz, nomeadamente, quando se abandonar ou acrescentar um novo produto Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 56

29 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de resultados Resultados operacionais líquidos de impostos (ROLI) Resultado Operacional p (RO)) = MCD Custos Indirectos Imputadosp ( ) ROLI = RO t 1 c A imputação dos custos indirectos serve para lembrar os gestores dos custos fixos da empresa e que teriam de suportar se fossem autónomos Não é a mais adequada para efeitos de controlo de gestão por criar distorções de custos e de resultados Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 57 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de resultados Resultados líquidos RL = RO Custos Financeiros - Impostos Sobre os Lucros Não é adequado ao controlo de gestão devido às distorções que a imputação de custos provoca e por considerar itens não controláveis pelo responsável do centro Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 58

30 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Centro de investimento O critério utilizado deve reflectir o impacto das decisões nos resultados e nos activos e passivos utilizados Rendibilidade dos Capitais Investidos CV VA Avaliação da performance de Centros de Investimento CFR ROI EVA Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 59 A performance financeira dos centros de responsabilidade Miopia Investimento Reduzem ou adiam investimentos para obter melhores resultados no curto prazo Deriva de duas dificuldades da contabilidade Principio da prudência Não considera os activos intangíveis Operacional Redução excessiva dos custos que deteriore a posição competitiva ii do produto e da empresa Descontos e promoções Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 60

31 A performance financeira dos centros de responsabilidade Para ultrapassar a miopia Os colaboradores da empresa devem perceber que os accionistas não são míopes Utilizar medidas directas de avaliação de valor como a variação do VAL entre dois períodos Não considerar as despesas de investimento no cálculo dos critérios de avaliação Efectuar ajustamentos à contabilidade de modo a reflectir o valor económico da empresa Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 61 A performance financeira dos centros de responsabilidade Para ultrapassar a miopia Considerar períodos de avaliação mais longos Considerar na avaliação outros factores de influenciem o valor Value Drivers medidos pelos KPI s (Key Process Indicators) Quota de mercado Taxa de crescimento Introdução de novos produtos Satisfação do cliente Reduzir a pressão para os resultados de curto prazo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 62

32 A performance financeira dos centros de responsabilidade Critérios de avaliação da performance Os objectivos de desempenho económico podem-se basear em Dados históricos Negociação Modelos Puros Com recurso a pressupostos Devem estar associados a outras variáveis criadoras de valor Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves Estrutura organizacional e gestão da performance 2.5 Sistemas integrados de avaliação da performance 64

33 Sistemas integrados de avaliação da performance Planeamento (Objectivos e Meios) Acção Controlo Decisões correctivas Revisão dos Objectivos Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 65 Sistemas integrados de avaliação da performance Visão integrada Indicadores de Input Indicadores de Processos Indicadores de Resultados Relação Causa-Efeito Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 66

34 Sistemas integrados de avaliação da performance Características Indicadores financeiros e não financeiros que permitam uma visão geral da empresa Indicadores suficientes para dar uma visão dos aspectos mais relevantes Indicadores com natureza diversa Indicadores em cascata Indicadores que expressem uma relação causaefeito Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 67 Sistemas integrados de avaliação da performance Tableaux de Bord Balanced Scorecard Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 68

35 Definição de tableaux de bord É um conjunto de dados sobre resultados e variáveis i chave por um centro de responsabilidade para informação e controlo pelo gestor do centro e respectivo chefe hierárquico Que dados? Muitos, poucos? Que resultados e que variáveis i chave? E não só É o interessado directo Descentraliza, mas não se pode desresponsabilizar O tableaux de bord é um instrumento de informação rápida para actuar a curto prazo Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 69 Características dos tableaux de bord Instrumento muito rápido Tempestividade é mais importante do que a precisão Contém dados históricos e previsionais Contém indicadores financeiros e operacionais A informação é sintética Frequência adequada à necessidade de cada utilizador Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 70

36 Para que serve? Instrumento de comparação Histórico, previsional, concorrência Instrumento de diálogo Reuniões periódica para análise de desvio e compreensão do efeito das decisões Instrumento de acompanhamento e de avaliação do desempenho Instrumento de ajuda e estímulo à tomada de decisão Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 71 Que conteúdo Instrumento personalizado, de acordo com as necessidades e interesses de cada gestor Pode ter valores absolutos, rácios, indicadores financeiros e não financeiros, quadros, gráficos, etc. Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 72

37 Comparação com o controlo orçamental ELEMENTOS DE COMPARAÇÃO TB T.B. CO C.O. BASEADA NOS CENTROS DE RESPONSABILIDADE EVIDENCIA DESVIOS GESTÃO POR EXCEPÇÃO DEPENDE DO ORÇAMENTO DEPENDE DA CONTABILIDADE LINGUAGEM DIVERSIFICADA FONTE DE INFORMAÇÃO RAPIDEZ DE ELABORAÇÃO FLEXIBILIDADE NO TEMPO RELAÇÃO COM OS OBJECTIVOS E MEIOS GRAU DE SÍNTESE GRAU DE APLICABILIDADE Sim Sim Sim Não Não Sim Diversa Grande Muita Total Forte A todas as organizações Sim Sim Sim Sim Sim Não Contabilidade Reduzida Limitada Alguma Fraco Nem todas T.B. Tableaux de Bord C.O. Controlo Orçamental Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 73 Fases para a concepção: OVAR* 1. Definição da estratégia da empresa 2. Definição dos centros de responsabilidades (organograma) 3. Definição dos objectivos e das variáveis chave de acção 4. Descentralização da responsabilidade com atribuição de objectivos 5. Selecção dos indicadores do tableau de bord de cada centro de responsabilidade 6. Identificação das fontes de informação, construção e definição das regras de utilização *Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 74

38 Estrutura dos tableaux de bord DIRECÇÃO GERAL 1ª DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA 2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS 3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADAS TB S TB S RESPONSÁVEIS DA HIERARQUIA INTERMÉDIA 1ª REPORTE SUPERIOR 2ª DESEMNHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS 3ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES DELEGADAS TB S RESPONSÁVEIS OPERACIONAIS 1ª REPORTE SUPERIOR 2ª DESEMPENHO DAS ACTIVIDADES PRÓPRIAS Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 75 OVAR Objectivos, Variáveis de Acção e Resultados Plano de acção Plano de acção Variável de acção 1 Variável de acção 2 Objectivo A Objectivo B Variável de acção 4 Variável de acção 5 Variável de acção 3 Plano de acção Plano de acção Plano de acção Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 76

39 Escolher bem os indicadores Variáveis que tenham impacto sobre o resultado Indicadores líderes (relação de causalidade): Indicadores d de processo Indicadores de plano de acção ex: Número de visitas a novos potenciais clientes Indicadores de resultado Volume de negócios Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 77 Escolher bem as variáveis de acção Modelo de Pareto Encontrar as 2 ou 3 variáveis de acção com mais impacto sobre o objectivo Objectivo Variáveis de acção Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 78

40 Os indicadores Cada elemento do tableau de bord deve conter indicadores: objectivo Variáveis de acção Plano de acção Poderá haver mais do que um indicador para cada elemento a avaliar Escolher os benchmarks (um indicador precisa de um referencial): Histórico, objectivo, concorrência, limites aceitáveis Escolha do período: mensal, quinzenal, trimestral Escolha do dado: mensal, acumulado Escolha da apresentação: quadro, gráfico em linha, em diagrama, etc. Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 79 Exemplo Objectivos Variáveis de Acção Indicadores Aumento de vendas Aumento da Rendibilidade d Penetrar nas empresas da região com frota automóvel Prospectar os potenciais novos clientes Melhorar o serviço ao cliente Melhorar as fontes de fornececimento Melhorar a rotação de stocks Taxa de penetração N.º de novos contratos em outsourcing Taxa adecrescimentode veículos em outsourcing N.º de visitas a potenciais clientes Taxas de reclamações Custo médio das peças Curva ABC das existências Rotação das existências Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 80

41 Tableaux de Bord O que não se deve fazer Tableaux de Bord financeiros Tableaux de Bord puzzle Tableaux de Bord de controlo orçamental Tableaux de Bord encicloplédicos (livros de bordo) Não têm: Interligação com a estratégia Relação causa-efeito Pedro Rino Vieira e João Carvalho das Neves 81