Modelagem de Processos

Transcrição

1 Modelagem de Conceitos fundamentais Por André L. N. Campos

2 André Campos

3 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Ciclo de vida da gestão de processos Planejamento Refinamento Análise Controle e monitoramento Desenho e modelagem Implementação Adaptado de BPM CBOK (2010)

4 O QUE É GESTÃO DE PROCESSOS Ciclo de vida da gestão de processos

5 André Campos

6 Nós criamos modelos para compreender a realidade, que é complexa.

7 Para comunicar essa realidade.

8 E finalmente para intervir na realidade a partir da compreensão do modelo que a representa.

9 André Campos

10 Uma tentativa é utilizar o texto para descrever processos. O usuário traz uma autorização assinada pelo chefe, para solicitar a passagem. Após solicitada, a passagem é enviada emitida e enviada imediatamente. Ao retornar da viagem o bilhete de passagem deve ser entregue em no máximo 48 horas.

11 Quem envia? Uma tentativa é utilizar o texto para descrever processos. O usuário traz uma autorização assinada pelo chefe, para solicitar a passagem. Após solicitada, a passagem é emitida e enviada rapidamente. Ao retornar da viagem o bilhete de passagem deve ser entregue em no máximo 48 horas. Que chefe? De que nível? Quem emite? Prazo? Onde deve ser entregue?

12 Outra forma de modelar é utilizando os fluxogramas. Mas quem faz o que, quando, onde e por quê? Onde estão as relações entre atores e artefatos? Quais são as regras do jogo (ontologia)?

13 Diagramas de fluxo de dados são utilizados em desenvolvimento de sistemas para modelar processos a serem automatizados.

14 Temos uma ontologia. Como foi definido o escopo? De onde vieram estas funcionalidades? Elas atendem mesmo ao negócio? Por que o desenvolvimento de sistemas continua sendo problemático?

15 A UML também é utilizada, ela pode melhorar o conceito de escopo, e também tem uma ontologia.

16 Os problemas do DFD persistem. Ainda é muito mais próximo do software do que do negócio.

17 Se não houver cuidado, o overhead da documentação pode inviabilizar o projeto.

18 André Campos

19 IDEF0 é uma notação ainda muito utilizada. Limites de crédito Demandas do cliente Planejar Plano de compras Equipe de planejamento Comprar Ordem de fornecimento Receber Atesto de recebimento

20 Segunda camada do processo Comprar. Plano de compras Especificar itens de compra Pedido de compras Cotar com diversos fornecedores Propostas dos fornecedores Selecionar melhor custo/ benefício Ordem de fornecimento

21 Aris é outra notação ainda usada em muitas organizações. Planejar Comprar Receber

22 Planejamento realizado Plano de compras Especificar itens de compra Pedido de compras Comprador Segunda camada do processo Comprar. Pedido de compras Itens especificados Cotar com diversos fornecedores Propostas dos fornecedores Comprador Cotação realizada Propostas dos fornecedores Selecionar melhor custo/ benefício Ordem de fornecimento Comprador Seleção concluída

23 BPMN é uma importante notação Processo GERENCIAR AQUISIÇÕES Departamento de Planejamento Departamento de Compras Demandas do cliente Planejar Plano de compras Comprar Material Receber Atesto de recebimento Solicitante Ordem de fornecimento Serviço Receber

24 Segunda camada do processo Comprar. Plano de compras Especificar itens de compra Processo COMPRAR Comprador Pedido de compras Cotar com diversos fornecedores Propostas dos fornecedores Selecionar melhor custo/ benefício Ordem de fornecimento

25 Múltiplas camadas de representação

26 André Campos

27 É importante questão é extrair informações do cliente com grau de precisão adequado para uma boa modelagem de processos. Muitas vezes ele próprio não tem todas as informações sobre o trabalho que executa. E talvez não esteja convencido disso.

28 Faço isso há 20 anos. Mas tem dificuldade com questões tais como: 1 Com que freqüência acontece? 2 Quanto custa pra fazer isso? 3 Por que gera esta informação? 4 Como manter o processo em caso de alguma falha?

29 Especialmente as questões de interface com outros processos são pouco compreendidas pelo cliente. Que informações ele precisa receber e gerar para os processos relacionados, e por que?

30 Pode haver, ainda, diferentes visões sobre o processo de trabalho. Isto ocorre normalmente entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos.

31 Um outro problema possível durante a modelagem de processos é quando parte dos clientes revelam a situação atual, e outra parte, a situação desejada. É importante compreender qual é a visão de cada um, e coletar as informações de maneira adequada ao objetivo do trabalho de modelagem.

32 Estas questões todas costumam aparecer em um trabalho de modelagem. É importante que os clientes cheguem a um consenso. Gestão de conflitos é uma habilidade necessária. Sem isso, é impossível produzir um trabalho de modelagem que gere os resultados esperados pela organização.

33 André Campos

34 O processo é realizado pelo cliente, e a modelagem vai atendê-lo de alguma forma. Por isso, é importante lembrar que ele é dono do processo e também da modelagem. Não adianta tentar obrigá-lo a aceitar um determinado modelo que ele não considere fidedigno.

35 Por isso é importante, durante o trabalho de modelagem, estabelecer pontos de verificação. O cliente deve validar os processos modelados, inclusive de maneira formal. Só então se deve prosseguir viagem.

36 Se isto não for feito ao longo do trabalho de modelagem, todo o trabalho pode ser perdido. No final, a solução de TI recomendada pelos modelos de processos, por exemplo, poderá ser incompatível com as reais necessidades do cliente.

37 A validação dos processos, em geral, é realizada por um pequeno grupo ou comitê, que representa o cliente. Este comitê precisa ter a autoridade necessária, e por isso, é bom que inclua alguém de nível gerencial. Comitês deste tipo funcionam melhor quando compostos de poucas pessoas, talvez duas ou três.

38 Embora a validação seja realizada por poucas pessoas, publicar informações sobre a evolução do trabalho e sobre os próprios processos permite que muitas outras pessoas contribuam. Algumas organizações publicam estas informações em suas Intranets.

39 André Campos

40 Conhecer os processos de uma organização é a primeira coisa que podemos fazer. E isto faz toda a diferença. Todos os dias as organizações cometem muitos erros, e conseguem realizar muitos acertos. Mas ela esquece isso, e não consegue evoluir reduzindo erros e repetindo acertos. É a amnésia organizacional. Também, o conhecimento da organização está apenas na cabeça de seus colaboradores. Quando eles vão embora, a organização perde inteligência e conhecimento. Conhecer a sim mesma é uma necessidade de qualquer organização.

41 Uma vez que os processos conhecidos, é possível eles poderão ser executados com determinado padrão. A execução de processos pode representar uma importante contribuição para as organizações, mantendo alinhamento entre operação e modelo de processos. A execução poderá acontecer com ou sem suporte de ferramentas computacionais.

42 Se executamos então é possível observar, monitorar. É possível estabelecer métricas e pontos de medição em um processo, para obter uma visão quantitativa da realização do processo. Se um processo não é monitorado, a percepção dele é apenas subjetiva, e varia muito dependendo do observador. Assim, não é possível saber se um processo é bom ou não, ou quão bom ou quão ruim ele é.

43 Quando se tem um grande volume de dados obtidos em monitoramento, é possível extrapolar essas sérias históricas para prever comportamentos futuros. Chamamos a isso de simulação. A simulação não é determinística, mas pode oferecer cenários bem prováveis do que acontecerá pela extrapolação do comportamento de um processo em determinado período de tempo. Permite corrigir erros antes de acontecerem, a aproveitar oportunidades antes que elas apareçam no mundo real.

44 Se você não pode medir, não pode gerenciar (Peter Drucker). A partir das medições e simulações, é possível gerenciar, ou controlar os processos. Isso significa que é possível intervir no em processos, ou em pontos específicos deles, para tornar sua realização mais próxima do que desejamos.

45 Já que conheço, meço e controlo, então posso melhorar. Quer dizer, posso mudar os processos para melhor. Se os processos de uma organização explicitam o que e como ela opera, então ela será tão boa quanto seus processos.

46 A utilização de processos pode ter aplicações diversas, o que também podemos chamar de perspectivas diversas. Isso significa que a aplicação da gestão de processos pode contribuir para objetivos diferentes em uma organização, e é importante determinar esses objetivos a priori para se obter resultados mais próximos dos desejados. Vejamos algumas aplicações possíveis, embora esta lista não seja exaustiva.

47 A principal norma de Qualidae, a ISO 9000, tem um enfoque por processos. Os resultados só são considerados sólidos apenas se estiverem sendo gerenciados como processos. Nesta linha, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem, entre seus requisitos de premiação, um capítulo dedicado a processos. De maneira nacional, o Prêmio Gespública, do governo federal, conta também com um capítulo de requisitos dedicados a processos. melhores tendem a gerar produtos melhores.

48 Uma organização possui diversos gargalos, ou seja, pontos onde há uma sobrecarga de trabalho, um acúmulo de estoque, ou outro fenômeno que traz prejuízos. A visão por processos possibilita identificar e corrigir esses gargalos, aumentando a eficiência e reduzindo os custos. Ainda, a visão por processos possibilita conectar as ações internas da organização às necessidades de seus clientes, facilitando a geração de valor para estes clientes.

49 Cada vez mais utilizado nas organizações, a gestão por indicadores analisa o desempenho organizacional por meio de macro indicadores, possibilitando ao administrador uma visão da organização através de um painel de cockpit, como o Balanced Scored Card. Para o estabelecimento dos macro indicadores é um pré-requisito que a organização tenha seus processos bem estruturados. Os macro indicadores estão ligados aos processos da organização.

50 A utilização de processos é fundamental para a gestão do conhecimento, mesmo que utilizada apenas como forma de fazer a organizar conhecer a si mesma. Mas além disso, há que se definir e implementar os processos de gestão de conhecimento. Ainda, a gestão dos processos organizacionais possibilita identificar os prontos de geração e consumo de informações, elemento essencial para a gestão do conhecimento.

51 Existem diversos tipos de risco em uma organização: do trabalho, financeiros, à informação, entre diversos outros. Para entender o tamanho do risco, ou seja, o grau de impacto que ele representa, é fundamental associar o risco aos processos de negócio. Há processos mais relevantes e menos relevantes, o que influi diretamente na quantificação do risco e nos planos de tratamento desses riscos.

52 Automatizar significa informatizar processos ou partes deles, de maneira que fiquem mais automáticos e menos dependentes de humanos. O modelo atual de automação baseia-se em opiniões individuais de colaboradores que não podem assumir os riscos desses projetos de automação, e nem devem. Um modelo baseado no conceito de processos permite automatizar com base no conhecimento coletivo, e transfere o risco de indivíduos para grupos que representam a organização.

53 Os modelos de representação organizacionais ainda são fortemente baseados na administração científica de Taylor e Fayol. Uma das características desse modelo é a visão funcional, onde os colaboradores são agrupados por suas características funcionais, criando unidades especializadas. No entanto, mais recentemente, uma superestruturação por processos tem sido aplicada com êxito nas organizações.

54 A visão funcional estimula o funcionamento otimizado de células organizacionais, ou seja, departamentos e setores. Estes, em geral, nem percebem o que se passa em outros departamento. O foco é na gestão eficiente de recursos, incluindo pessoas, e na geração do melhor resultado possível da célula organizacional. Há baixa comunicação entre as células e muitas vezes há barreiras que impedem esta comunicação. É possível a existência de feudos, ou seja, microestruturas de poder.

55 A visão por processos estimula a geração de resultados para os clientes, internos e externos. Trata-se de uma visão ponto a ponto, ou seja, da demanda até a entrega da solução. As células funcionais ainda existem, mas estão a serviço do processo. O objetivo não é a eficiência da célula, mas sim do processo que perpassa diversas células. Desse modo, a comunicação é intensa e não há barreiras à comunicação.

56 Modelagem de Conceitos fundamentais Obrigado. Por André L. N. Campos