Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do Rio Grande do Norte

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1 UNIVERSIDADE POTIGUAR UNP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do Rio Grande do Norte Natal, RN 2010

2 SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do Rio Grande do Norte Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre área de concentração Estratégias e Competitividade. Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega. Natal, RN 2010

3 M141p Macedo, Susie Alves Silva de. Planejamento e gestão estratégica: um estudo sobre a adoção e prática em indústrias do Rio Grande do Norte / Susie Alves Silva de Macedo. Natal, f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação. Bibliografia: f Administração Dissertação. 2. Planejamento estratégico. 3. Gestão. I. Título. RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)

4 SUSIE ALVES SILVA DE MACÊDO Planejamento e Gestão Estratégica: um estudo sobre adoção e práticas em indústrias do RN Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre área de concentração Estratégias e Competitividade. Aprovada em: ~I /0 I Mio Prof. Dr. KIeb.E:L.C~:ak;am:t- Nóbrega Orientador Universidade Potiguar Prof. Dr. Domingos Fernandes Camos Universidade Potiguar rson Viegas~u..eJ~~~ ral.d rande do Norte

5 DEDICATÓRIA Ao meu esposo Roberto, amigo e companheiro de todas as horas, por acreditar e me estimular continuamente, para o alcance dos meus objetivos pessoais e profissionais, compreendendo verdadeiramente as vezes que precisei me dividir, e que mesmo assim, pude contar com seu apoio, assumindo sem restrições as responsabilidades de nossa família, com extrema dedicação e carinho. Aos meus filhos Fernando e Maria Luíza, razão da minha vida, pelo carinho, jovialidade e desprendimento, que me motivaram e contribuíram na superação das dificuldades e cansaço do dia-a-dia. Aos meus Pais, Ordelion e Alair, pelo amor incondicional dedicado ao longo da minha vida.

6 AGRADECIMENTOS Ao Prof. Kleber Cavalcanti Nóbrega, que contribuiu com ensinamentos e críticas para o desenvolvimento deste estudo. Ao meu esposo por ter partilhado dia a dia as dificuldades e vitórias alcançadas, vibrando e buscando contribuir de toda maneira para a conquista deste momento. Aos meus amigos de trabalho, Benilton Nunes, Vânia Cunha e todos aqueles que me apoiaram, contribuindo para a concretização deste projeto de vida pessoal e profissional. À minha prima-irmã Vera Lúcia, que mesmo a distância, sempre se fez presente com incessantes incentivos e carinho. A todos os empresários que se dispuseram a colaborar, contribuindo não apenas com dados para essa pesquisa, mais com o repasse de experiências alicerçadas na suas práticas diárias. Ao SENAI, por acreditar que o desenvolvimento de suas competências ocorre a partir do permanente processo de aprendizado, criando condições necessárias para o pleno desenvolvimento desta pesquisa.

7 Ou você tem uma estratégia própria, ou então é parte da estratégia de alguém, sintetizando nesta frase a importância de planejamento futuro da organização, seja qual for o seu tamanho ou área de atuação. Alvim Tofler.

8 RESUMO Este estudo tem por objetivo geral verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte no RN. Para tanto, buscou conhecer essas práticas a partir de bases conceituais que envolvem o planejamento e gestão. O problema de pesquisa configurou-se na verificação e compreensão do ato de planejar e gerir em ambientes organizacionais, portanto, conhecer as práticas de planejamento e gestão estratégica adotadas pelas empresas foi o foco dos estudos, fundamentados cientificamente em abordagens conceituais e metodológicas. A metodologia utilizada, concentrou-se inicialmente, em estudo do tipo bibliográfico, exploratório e descritivo, e por fim, a coleta de dados através de uma pesquisa de campo, para conhecer a aplicação dos principais conceitos e ferramentas referente a temática planejamento e gestão estratégica. Um dos principais resultados alcançados, foi a construção de um modelo de referência, capaz de associar as abordagens conceituais, estruturadas sob um conjunto de variáveis, para identificar ações que tratam aspectos práticos relacionados à identidade organizacional, processo de liderança, análise de mercado, estruturação de plano de ação, plano de comunicação, monitoramento e avaliação e ambientes voltados para a inovação, num constructo, intitulado Modelo de Referência. A partir do modelo desenvolvido, aplicou-se um questionário com perguntas fechadas e um campo aberto, em uma amostra de 24 empresas de grande porte no Estado do RN, extraídas da Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008). Assim, as análises efetuadas envolveram estudos comparativos relacionados à base conceitual estudada à prática implementada pelas empresas entrevistadas, dentre as quais se destacam: a constatação da aplicação do processo em si do planejamento, a formulação de estratégias, análises estratégicas, definição de competências, mudanças estratégicas, exigências mercadológicas, sistemática de mensuração e a aplicação de ferramentas apropriadas às empresas, bem como, constatações de oportunidades de melhoria nos apectos referente a prática de gestão, monitoramento, comunicação e inovação. O estudo apresenta ainda, considerações sobre os processos investigados, na busca de propor melhorias para os processos de gestão e tomadas de decisão em nível estratégico, visando facilitar o entendimento, e consequentemente, o uso do planejamento estratégico, em especial o sistema de gestão. A pesquisa pode ser ampliada por meio de análises que compreendam outras bases científicas, igualmente confiáveis, no intuito de propor novas práticas adequadas a realidade das empresas. Palavras-chave: Planejamento. Planejamento Estratégico. Gestão.

9 ABSTRACT This study has as general objective to check which concepts and methodologies for strategic planning and management are adopted by large industries in the RN. For that, a research was conducted in order to know these practices from concepts that involve the planning and management. The research problem was configured in checking and understanding the use of planning and management in organizational environment. So, knowing the practices of strategic planning and management adopted by the companies was the focus of the study, scientifically based on conceptual and methodological approaches. The methodology, initially focused on a theoretical study, exploratory and descriptive, evolved collection of data through field research, to check the application of key concepts and tools concerning strategic planning and management. One of the main benefits was the construction of a reference model, able to associate conceptual approaches, structured under a set of variables, to identify actions that deal with practical aspects related to identity to organizational, leadership process, market analysis, structuring action plan, communication plan, monitoring and evaluation and environment facing innovation in a construct, entitled "Reference Model". From the model developed, a questionnaire with both closed and open questions was applied in a sample of 24 large companies in the state of RN, extracted from the Relação Anual de Informação Social - RAIS (2008). So, the analysis involved comparative studies related to the conceptual basis as well as the practice by the researched companies. Some results are: the confirmation of the application process itself in planning, strategy formulation, strategic analysis, development of skills, changes strategic, marketing demands, systematic measurement and application of appropriate tools for businesses, as well as finding opportunities for improvement in aspects regarding practice management, monitoring, communication and innovation. The study also presents considerations on the processes studied in search of proposing improvements to the management processes and decision making at the strategic level, to facilitate understanding, and consequently, the use of strategic planning, in particular the management system. The study can be deepened through analysis to understand other scientific, equally reliable in order to propose new practices appropriate to business reality. Key words: Planning. Strategic Planning. Management.

10 SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADRO LISTA DE GRÁFICOS INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO PROBLEMA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos REFERENCIAL TEÓRICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF Aspectos Conceituais Aspectos Práticos ABORDAGEM DE MINTZBERG Aspectos Conceituais Aspectos Práticos ABORDAGEM DE PORTER Aspectos Conceituais Aspectos Práticos ABORDAGEM DE KAPLAN E NORTON Aspectos Conceituais Aspectos Práticos ABORDAGEM DE GARY HAMEL, C. K. PRAHALAD E RAMASWAMY Aspectos Conceituais Aspectos Práticos METODOLOGIA INTRODUÇÃO TIPO DE PESQUISA INSTRUMENTO DA PESQUISA DE CAMPO UNIVERSO / AMOSTRA DA PESQUISA TRATAMENTO DOS DADOS RESULTADOS E ANÁLISES MODELO DE REFERÊNCIA INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA - ABORDAGEM QUALITATIVA: OBRAS INTERFACE CONCEITUAL E METODOLÓGICA ABORDAGEM QUANTITATIVA: ARTIGOS ANÁLISE COMPARATIVA DOS ESTUDOS PRÁTICA DE PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA Identidade Organizacional... 80

11 4.5.2 Plano de Ação Liderança Análise de Mercado Monitoramento e Avaliação Plano de Comunicação Inovação CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAIS APÊNDICES APÊNDICE 1 ROTEIRO: APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO APÊNDICE 2 APRESENTAÇÃO DO QUESTIONÁRIO (PILOTO) APÊNDICE 3 APRESENTAÇÃO DA PESQUISA APÊNDICE 4 QUESTIONÁRIO

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Componentes da Estratégia Figura 2: Matriz de ANSOFF Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff Figura 4: As seis partes básicas da organização Figura 5: Síntese Visão Estratégica de Mintzberg Figura 6: Três estratégias genéricas Figura 7: Forças que dirigem a concorrência na indústria Figura 8: Síntese Estratégica de Porter Figura 9: Cadeia de Valor Figura 10: O Balanced Scorecard Tradução da Estratégia em Termos Operacionais 40 Figura 11: Definindo as relações de causa e efeito da estratégia Figura 12: Traduzindo a missão em resultados almejados Figura 13: Definição da Agenda de Competências Essenciais Figura 14: Síntese Áreas de Transformações - Hamel & Prahalad Figura 15: Escopo da Pesquisa Figura 16: Modelo de Referência Figura 17: Modelo de Referência Classificação e agrupamento das Variáveis Figura 18: Segmento Econômico - pesquisa... 80

13 LISTA DE QUADRO Quadro 1: Vetores de Crescimento Quadro 2: Escolas de Pensamento MINTZBERG Quadro 3: Grupos Prescritivas, Formulação de Estratégia, Integração das Escolas 30 Quadro 4: Configuração da Organização Quadro 5: Requisitos das Estratégias Genéricas Quadro 6: Para sair da Estafante Rotina Quadro 7: O Novo Paradigma da Estratégia Quadro 8: Caracterização da Pesquisa Quadro 9: Relação Anual de Informações Sociais - RAIS Quadro 10: Autores e obras pesquisados Quadro 11: Variáveis extraídas das Obras Acadêmicas Quadro 12: Identidade Organizacional Quadro 13: Liderança Quadro 14: Análise de Mercado Quadro 15: Plano de Ação Quadro 16: Plano de Comunicação Quadro 17: Monitoramento e Avaliação Quadro 18: Inovação Quadro 19: Seleção dos Artigos - ENANPAD 2007,2008 e Quadro 20: N de Citações Autor X Ano Quadro 21: Variáveis analisadas ENANPAD 2007, 2008 e Quadro 22: Agrupamento das Variáveis por similaridade conceitual Quadro 23: Perfil dos respondentes - pesquisa... 80

14 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1: Propósitos Organizacionais Gráfico 2: Parcerias e Alianças Gráfico 3: Participação dos Stakeholders nas Decisões Estratégicas Gráfico 4: Necessidade do Planejamento Estratégico Gráfico 5: A empresa faz Planejamento Estratégico Gráfico 6: Frequência da Revisão do Planejamento Estratégico Gráfico 7: Equipes para construção do Planejamento Estratégico Gráfico 8: Empresas que realizam desdobramento Estratégico Gráfico 9: Adequação do Plano de Ação para novos Investimentos Gráfico 10: Processos de Tomada de Decisões Gráfico 11: Capacitação e Formação das Lideranças e Gerências Gráfico 12: Competências alinhadas aos objetivos estratégicos Gráfico 13: Programas de Treinamento alinhados ao negócio Gráfico 14: Análise do Ambiente Estratégico Gráfico 15: Posicionamento Estratégico Gráfico 16: Adequação do Posicionamento Estratégico Gráfico 17: Desafios Estratégicos Gráfico 18: Inserção de Produtos e Serviços Gráfico 19: Compreensão dos Fatores Críticos de Sucesso Gráfico 20: Registros dos Resultado do PE Gráfico 21: Indicadores de Desempenho associados aos objetivos estratégicos Gráfico 22: Como são os Indicadores de Desempenho Gráfico 23: Ferramentas e Técnicas de medição de Desempenho Gráfico 24: Resultados das Empresas Gráfico 25: Comunicação das Decisões Gráfico 26: Canais de Comunicação Gráfico 27: Compreensão das Estratégias de Comunicação Gráfico 28: Implementação de ações de Melhorias Gráfico 29: Benchmarking Gráfico 30: Boas Práticas... 98

15 1 INTRODUÇÃO O Planejamento Estratégico tem sido muito citado em trabalhos científicos e relatos empresariais. As empresas enfrentam, cada vez mais, demandas crescentes por novos serviços, produtos e passam fortes pressões por retorno financeiro. É relevante destacar algumas lacunas existentes relacionadas à necessidade de pessoal qualificado, novas tecnologias, sustentabilidade, exigências mercadológicas, dentre outras igualmente críticas, que influenciam o desempenho de êxito das empresas. Sob esta ótica as empresas devem assumir uma postura empreendedora e futurista, voltada para o desenvolvimento de novas habilidades, competências e tecnológias que potencializem os resultados de suas ações e sobretudo, contribua para um crescimento estruturado estrategicamente. O Planejamento Estratégico - PE, neste contexto, pode representar um elemento de trabalho capaz de tratar essas transformações, direcionando esforços e ações para atender às necessidades dos novos cenários produtivos, atuando focado em demandas tecnológicas, sociais, econômicas, financeiras e ambientais, na busca do crescimento e do reconhecimento da empresa. Com o crescimento do porte das organizações e o incremento tecnológico, social e ambiental, relacionados à aceleração e dinâmica no ritmo das mudanças mercadológicas, percebe-se uma maior preocupação por parte das empresas quanto à capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os desafios de mercado e alcance dos objetivos de curto, médio e longo prazos. Esta mudança é percebida a partir da crescente implementação de atividades organizadas das empresas, por meio de orientações estratégicas, que buscam maior grau de interação com os diversos ambientes, considerando as necessidades de expansão e diversificação dos negócios apoiados e respaldados em processos decisórios focados na competitividade e lucratividade. Ou seja, o ato de planejar as ações de forma estruturada assume fortes dimensões, não se restringindo ao ambiente interno, focando intensamente os ambientes externos. Assim, atender a alguma necessidade humana passa ser a razão de ser das empresas. O conhecimento pleno do negócio requer controle sobre os fatores relacionados às ameaças e oportunidades na expectativa de dispor de soluções para estas necessidades, exigindo dos dirigentes e proprietários uma postura arrojada quanto à prática do planejamento e gestão estratégica. 13

16 De acordo com a literatura existem vários tipos de planejamentos estratégicos, e face a essa diversidade de métodos e processos torna-se importante para as organizações melhor defini-las e geri-las, através de escolhas estratégicas sustentáveis e competitivas. O entendimento sobre essas metodologias e ferramentas de gestão possibilitam perceber a realidade, avaliar os processos, construir referenciais de futuro e estruturar o melhor caminho, para obtenção de resultados positivos. Em síntese, o PE, mais que um processo mental, este deve traduzir ações que contenham estratégias compreensíveis, contribuindo para o alcance da missão, implementação de planos de trabalhos, sistemáticas de avaliação e resultados, unindo os interesses organizacionais em prol do atendimento aos anseios das pessoas, por meio da visão e delineamento de uma trajetória a ser seguida. Desta forma, esta pesquisa foi organizada em cinco capítulos, o primeiro capítulo contém a introdução, contextualizando o estudo, a situação problema e objetivos, com o intuito de discutir a importância do tema de estudo proposto. O segundo capítulo apresenta uma revisão da literatura utilizada, objetivando reunir os principais conceitos sobre planejamento e gestão estratégica, fundamentando as base teóricas que deram sustentação a pesquisa desenvolvida. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada, descrevendo sistematicamente as fases de sua realização. O quarto capítulo apresenta os resultados e análises efetuados. Por fim, o quinto capítulo, apresenta as considerações finais do autor, estabelecendo conclusões sobre a temática planejamento e gestão estratégica, indicando possibilidades para continuidade do mesmo. O conjunto destes capítulos representam a pesquisa desenvolvida na dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar na área de concentração Estratégias e Competitividade. 14

17 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO O cenário econômico mundial, alicerçado em dados recentes, divulgados pelo Fundo Monetário Internacional FMI (2008) aponta para um crescimento negativo, e impulsiona as empresas a buscarem continuamente atuações mais proativas e dinâmicas. Estas constatações consideram principalmente a redução das ofertas no mercado de trabalho, em conseqüência do desaquecimento na produção de bens e de consumo, decorrente do turbulento momento que o sistema financeiro mundial enfrenta, após a crise financeira surgida em 2007 nos Estados Unidos, provocando alto déficit fiscal, elevado déficit da balança comercial e o enfraquecimento do dólar; moeda reconhecida como referência internacional. Indicadores econômicos e sociais divulgados no final de 2008 e no primeiro semestre de 2009 pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico OCDE, FMI, Banco Mundial e o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE, também revelam que quase todos os países estão sentindo os efeitos da atual crise financeira e econômica mundial, exigindo desta forma que os governos busquem alternativas e reúnam esforços para amenizar a desaceleração enfrentada pelas economias. Diante deste panorama o governo brasileiro vem adotando medidas para impedir que a crise financeira internacional afete de forma significativa os setores produtivos e o consumo no país, implementando novas políticas que estabelecem desde a ampliação do prazo para recebimento do seguro desemprego, isenção e ou redução do Imposto sobre Produtos Industrializados IPI, liberação de crédito para empresas do agronegócio, redução fiscal, ampliação do aporte de recursos do Fundo de Participação dos Municípios FPM, dentre outras medidas, com vistas a reduzir o impacto da crise financeira mundial instaurada. No Estado do RN esta posição governamental se replica, e está evidenciada nas ações de desenvolvimento sustentável promovidas, que estimulam e priorizam atividades que gerem crescimento socioeconômico, orientadas para a melhoria da qualidade de vida da população, através do reconhecimento das necessidades da população. E para enfrentar esses desafios e dar maior sustentação às ações, o governo estadual está incentivando a expansão dos setores produtivos para o alcance dos objetivos sociais e econômicos, assegurados pela eficiência e eqüidade na distribuição da riqueza e da renda, priorizando a reorganização do mercado de 15

18 trabalho considerando os avanços tecnológicos, o aumento da produtividade, criação de novas ocupações, investimento em qualificação profissional, sem relegar ações diretamente voltadas para as questões de preservação do meio ambiente, bem como, medidas adotadas de flexibilização das políticas monetárias, fiscais e investimentos em infra-estrutura tais como ampliação do porto, aeroporto, rodovias, energia e estruturas para armazenamento de produtos. Para intensificar estes crescimentos o Estado incentiva e fomenta algumas cadeias e arranjos produtivos, a exemplo da indústria da construção civil, do crescimento das atividades imobiliárias, abrangendo desde a indústria siderúrgica, material elétrico, madeira, móveis e minerais não-metálicos. Dados do IBGE (2008) apontam que no ano de 2000 o setor da construção civil registrava na Relação Anual de Informações Sociais - RAIS o número de empregos diretos. Em 2005 este número já alcançou empregos diretos, ocasionando uma evolução de 62% no período. A amplitude e a dinâmica deste setor são resultado da entrada de capital estrangeiro, do elo com a cadeia do turismo e lazer e os elevados investimentos realizados pelo Governo do Estado em obras de construção civil no período de 2003 a A Secretaria de Desenvolvimento Econômico - SEDEC (2009), também informa resultados dos pólos produtivos Têxteis e Confecções, Alimentos e Bebidas. Estes são outros arranjos produtivos com crescimento diferenciado no RN. O Setor têxtil e de confecções do Estado representou 62,2% de todo emprego formal na indústria de transformação do Estado do RN no ano de O importante desta cadeia é a disseminação em todo território do RN, de estabelecimentos e 32,3 mil empregos em 2005, cerca de 529 estabelecimentos e 8,3 mil empregos localizam-se no interior do Estado. Em relação ao emprego formal na indústria de confecções, destaca-se o crescimento do emprego formal de 16,1% ao ano. Em alimentos e bebidas o crescimento dos empregos formais no RN entre o ano de 2000 com relação a 2005 foram 1,7% e de 2% para novos estabelecimentos. Quanto ao volume de exportações em 1999 o Estado exportou US$ 115,7 milhões, enquanto que em 2004 foi exportado um volume de US$ 573 milhões, ou seja, o valor quase é multiplicado por cinco no prazo de 05 anos. Em 2005 o volume de exportação atingiu uma cifra de US$ 413 milhões, com destaque para os produtos: camarão, peixe e lagosta com 19%; frutas in natura, secas e congeladas com 21,5% e o Petróleo com 23,6% da pauta de exportação. O arranjo produtivo da 16

19 fruticultura tem um grande potencial de crescimento. Em 1999 foram exportados US$ 30,9 milhões de frutas in natura, secas e congeladas, em 2005 passou para US$ 88,9 milhões, com perspectiva de dobra até O sucesso obtido no desenvolvimento desta atividade se deve a um processo de associativismo estimulado pelo governo que compreende 167 produtores e o setor público. No setor de recursos minerais, o RN tem uma presença marcante, sendo bem diversificado, além do petróleo e gás, possui o granito, mármore, calcário, diatomita, scheelita, caulim, mica e gemas, destacando-se ainda por ser o maior produtor de sal marinho no país. Segundo a SEDEC (2009), as tendências socioeconômicas do RN se caracterizam essencialmente, pelo ritmo do crescimento geral da economia potiguar, que deverá acontecer num ritmo maior que a média da economia brasileira, incentivados pelas ações de interiorização e desenvolvimento, fortalecido pela retomada dos investimentos da Petrobrás por conta dos novos poços, do crescimento no segmento Têxtil, do impulso agropecuário, da possibilidade de incremento da atividade sucroalcooleira, da consolidação do Estado como pólo de pesca, da expansão das atividades turísticas, do incremento da indústria da construção civil e da expansão do setor imobiliário. Mesmo considerando este cenário favorável ao crescimento econômico no Estado, é importante que os setores produtivos implementem práticas que assegurem continuamente a manutenção e o desenvolvimento de ambientes produtivos competitivos, que possam consolidar e ampliar suas participações no mercado por meio da construção de desafios estratégicos diferenciados e inovadores. Esta ação investigativa se propôs a verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte no RN, bem como, quais ações são implementadas para o fortalecimento de suas posições face às transformações organizacionais, em detrimento do processo de gestão estratégica adotado. 17

20 1.2 PROBLEMA Segundo Ansoff (1990) somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro PE, sendo que a grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas de planejamento que se baseiam na extrapolação das situações passadas. A pouca utilização do planejamento e gestão estratégica, ocorre ora por falta de recursos, ora por questão cultural e na sua maioria pela inexistência de sistemas gerenciais que representem o desenvolvimento de ações sistematizadas e organizadas para o alcance de melhores resultados das empresas. Nota-se ainda, que as organizações apresentam características comuns e diferenciadas, simultaneamente, sobre seus processos de planejamento e gestão, e diante deste contexto o problema da pesquisa configura-se na verificação e compreensão do planejamento e gestão estratégica praticada pelas empresas do RN, ou seja, quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica, são conhecidos e adotados pelas empresas de grande porte do RN? Saber até que ponto a compreensão destes conceitos está fundamentada em abordagens científicas, investigando-se também, aspectos críticos que consideram os processos de lideranças, conhecimento e entendimento do cliente e mercado, iniciativas organizadas para alcance de resultados, processos de comunicação, sistemáticas de controles e monitoramentos, avaliações e ações inovadoras, facilitam o entendimento destas práticas e contribuem para o aperfeiçoamento do ato de planejar e gerir, estimulando e promovendo uma visão crítica, na busca de resultados competitivos e diferenciados para as empresas. 18

21 1.3 JUSTIFICATIVA Na sociedade as transformações nos mercados produtivos são constantes. Aqueles que buscam o conhecimento e entendimento real das necessidades dos clientes como diferenciais, ampliam as condições para continuidade de seus negócios. As mudanças nos ambientes ocorrem diariamente, exigindo por parte das empresas revisão e redefinição de prioridades e esforços estratégicos constantes para o alcance de posições mercadológicas mais favoráveis e competitivas. Neste contexto, a construção de estratégias diferenciadas e inovadoras vem sendo intensamente abordada no ambiente empresarial. O termo estratégia vem sendo usado desde antes da era Cristã, de acordo com a visão histórica, tendo sua origem no exército militar. Strategos é um título usado na Grécia Antiga para designar o cargo conhecido nos dias de hoje como general militar, referia-se ao papel de um general no comando de um exército, passando a significar habilidades gerenciais para administração, liderança, oratória e poder, caracterizando sistemas unificados de influência e controles globais. Os conceitos de estratégia vão se transformando e agregando novos valores em consonância com as mudanças sociais, políticas e econômicas que ocorrem em todo o mundo. Mintzberg (2000) afirma que o direcionamento estratégico das empresas é uma mistura de ações intencionais e não intencionais, que surge a partir da interação entre a empresa e o seu meio. Para Porter (2004) o ponto central da estratégia deve ser a criação de valor para os clientes da organização. O autor afirma, que a noção que fundamenta o conceito de estratégia é que a vantagem competitiva está no interior de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha. Ansoff (1990) defende que a estratégia corresponde a um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Enquanto para Oliveira (2001) estratégia pode ser definida como o caminho, maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa, ou seja, há um vasto entendimento acerca da conceituação de estratégia, mas o fato é que, independente do conceito adotado as empresas precisam de direcionamento para melhor ofertar seus produtos e serviços e, consequentemente, alcançar resultados mais satisfatórios. 19

22 Kaplan & Norton (1997) assinalam, que os dirigentes não dispõem, hoje, de um procedimento para receber feedback sobre suas estratégias e testar as hipóteses em que elas se baseiam, fortalecendo com isso a importância do aprendizado, da comunicação clara e acessível a todos. Drucker (2001), diz que a eficácia de uma estratégia de sucesso em longo prazo depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de modo distinto e impossível de ser copiado pela concorrência no curto prazo, ou seja, haverá sempre no papel do gestor, o compromisso e a responsabilidade na condução eficiente e eficaz das estratégias estabelecidas. Richers (1981) afirma que as empresas que sobrevivem e crescem são aquelas que administram com habilidade dois ajustes organizacionais: a adaptação de sua estratégia às condições ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste estrutural necessário para poder implementar a sua estratégia com um mínimo de conflitos e custos. Estes posicionamentos auxiliam os entendimentos inerentes às questões do processo de planejamento estratégico e das suas formas de gestão, reforçando sua importância, norteados em práticas estratégicas que consideram o ambiente interno e externo. Hamel & Prahalad (1995) afirmam que as empresas que desejam ter lugar no futuro, devem aprender a pensar diferente. O autor afirma que é preciso entender o significado de competitividade, da estratégia e da própria organização, na perspectiva de garantir seu futuro. Estes entendimentos favorecem a criação de um novo espaço competitivo, do desenvolvimento de competências essenciais, na ampliação dos horizontes de oportunidades e por fim, na construção de ambientes que favorecem a sabedoria coletiva da empresa, para que este alcance uma posição futura empreendedora, dinâmica, lucrativa e que aprende. Nesse sentido, a pesquisa proposta investiga práticas estratégicas que contribuem para consecução dos objetivos empresariais, fundamentada prioritariamente, na importância do planejamento e gestão estratégica, permitindo ainda, avaliar informações que subsidiam o processo de tomadas de decisões, compreendendo as ambiências internas, externas, exigências mercadológicas, ambientais e tecnológicas. Portanto, a prática do planejamento estratégico investigado busca saber por que as coisas estão sendo feitas, se estão sendo monitoradas e onde está se querendo chegar agindo-se desse ou daquele modo. 20

23 1.4 OBJETIVOS A partir de estudos sobre a adoção e prática do planejamento e gestão estratégica, o presente trabalho se propõe a responder aos seguintes objetivos: Objetivo Geral - Verificar quais conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica são adotados por indústrias de grande porte no RN Objetivos Específicos Realizar análise comparativa entre conceitos e metodologias de planejamento e gestão estratégica; Proceder análise comparativa entre autores considerados referência em estudos de planejamento e gestão estratégica; Desenvolver um modelo de referência para aplicação dos conceitos de planejamento e gestão estratégica, a partir da análise comparativa dos autores; Realizar pesquisa de campo para conhecimento da percepção de gestores sobre a compreensão de conceitos e adoção de práticas relacionadas ao planejamento e gestão estratégica por parte de indústrias de grande porte do RN. 21

24 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As metodologias e técnicas do planejamento estratégico resultam do crescimento e desenvolvimento histórico desde a época da Revolução Industrial, período caracterizado por mudanças e impactos nos processos produtivos, afetando questões econômicas e sociais no mundo. Estudiosos da época, conhecidos como pensadores desenvolveram conceitos, enfatizando ações econômicas e administrativas, influenciando desta forma o processo do sistema de planejamento das empresas. Estes estudos inicialmente, concentravam-se no campo orçamentário e financeiro, só depois passaram a contemplar aspectos de mudanças até então pouco percebidos. As teorias do planejamento estratégico, ao longo do tempo, foram desenvolvidas e transformadas em ferramentas administrativas e econômicas, por pesquisadores e estudiosos, e construídas sob perspectivas e busca de soluções para o alcance de objetivos organizacionais estabelecidos por cada empresa, considerando à obtenção de resultados sustentáveis e competitivos, caracterizando o planejamento estratégico como uma metodologia para enfrentar desafios em ambientes de turbulência política, social e econômica que requeiram desenvolvimento de competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ação estratégica. Segundo Ansoff (1977) Planejamento Estratégico PE é o processo de elaborar a estratégia, construído a partir da relação entre a organização e o ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual são estabelecidos procedimentos que a organização pretende seguir. Oliveira (2001), afirma ainda que o PE deve apresentar uma visão integrada e global da empresa, ou seja, deve partir de uma análise estratégica, que compreende o negócio, desenvolvida através dos seus setores de atividade, a fim de que os resultados passem a orientar as avaliações estratégicas, visando definir os grandes direcionamentos que devem ser seguidos dentro do horizonte planejado. A estruturação de sistemas de controles gerenciais que apóiam as ações da gestão auxiliam os processos de tomadas de decisões, possibilita prever 22

25 transformações que ponham em risco o alcance dos objetivos, bem como, contribui na identificação de oportunidades que reforcem e ajudem as empresas a alcançarem sua visão de futuro, através de uma gestão integrada e articulada. Um PE eficaz exige que as organizações disponham de profissionais capacitados e capazes de gerir estas mudanças, utilizando estratégias alinhadas às necessidades dos clientes, consequentemente ao mercado (ANSOFF, 1977). Na prática é necessário controlar todas as ações delineadas para o alcance do sucesso nos negócios, e para tanto, a compreensão dos resultados, o monitoramento constante das transformações mercadológicas, relacionadas aos incrementos técnicos, tecnológicos, ambientais e de gestão, são atividades críticas e relevantes. As conceituações referentes ao PE conduzem a uma série de questionamento quanto a sua aplicação, permeando conceitos e metodologias retratando que o sucesso do processo do PE está na implementação adequada de estratégias e na utilização de instrumentos apropriados que permitam às empresas gerenciar e tomar decisões (MINTZBERG, 2000). Assim, o trabalho de pesquisa proposto, considera estudos no qual foram analisadas as abordagens centrais dos autores Henry Mintzberg, Igor Ansoff, Michael Porter, Kaplan e Norton, Hamel e Prahalad e Hamel e Ramaswamy, visando verificar variáveis que apresentam aplicações práticas de planejamento e gestão estratégica. 2.2 ABORDAGEM DE H. IGOR ANSOFF Aspectos Conceituais Ansoff (1977) afirma que entender o planejamento apenas como um procedimento que deve ser formalizado e que resulte em decisões integradas não basta, é necessário que o planejamento seja implementado e mensurado de forma efetiva, evidenciado através do detalhamento na formulação de estratégias integradas ao negócio da empresas. O processo de formulação da estratégia, segundo Ansoff (1977) pode surgir dependendo das circunstâncias da empresa e da visão de seus gestores. Primeiro a 23

26 empresa pode agir de forma reativa : aguarda os problemas surgirem para depois tentar resolvê-los; los; segundo de forma planificadora : antecipam-spor último, empreendedoras : na qual se antecipam aos problemas face às oportunidades identificadas. aos problemas e Para Ansoff (1977) a estratégia tem alguns componentes e os caracteriza como produto-mercado, vetor de crescimento que delineia a direção dos negócios futuros da empresa, a vantagem competitiva e a sinergia que é a atuação e ajustamento entre a empresa e os novos produtos (figura 3), assinalando desta forma a importância atribuída aos ambientes em que a organização está inserida, no conceito de estratégia. Conjunto de Produtos e Mercado Vetor de Crescimento (desenvolvimento de produtos e diversificação) Vantagem competitiva (potencialidades superiores) Sinergia Figura 1: Componentes da Estratégia Fonte: ANSOFF, Ainda de acordo com o autor supracitado, este propõe um esquema para identificar as oportunidades de crescimento da empresa, no qual duas dimensões são determinantes e se concentram nas questões referente à expansão e diversificação do produto-mercado, demonstrando um posicionamento competitivo, no qual as decisões são tomadas do geral para o específico na busca de desempenho superior vantagem competitiva, caracterizados na figura 4. Figura 2: Matriz de ANSOFF Fonte: ANSOFF,

27 Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas: Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado; Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, intensificando os canais existentes de comunicação; Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porque está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade. Decorrem desta questão processos de avaliações das forças e fraquezas, para que as empresas possam analisar sua capacidade de solucionar problemas, através das oportunidades de crescimento e expansão. Uma dificuldade e ao mesmo tempo um grande desafio que os administradores enfrentam segundo Ansoff (1977) é que as empresas devem ser conduzidas para o futuro, sem que esta ação seja apenas uma repetição do passado, pois é necessário renovar continuamente, afinal, nem sempre as técnicas bem sucedidas do passado garantem iguais resultados no futuro. Este pensamento confirma o posicionamento de que a formulação estratégica respalda o processo de decisão, que ocorre a partir do estabelecimento de objetivos e da proposição de alternativas, para as quais se utilizam técnicas analíticas, e a escolha das alternativas consideradas mais aplicáveis, sendo que estas podem sofrer ajuste mediante os objetivos propostos iniciais, caracterizando a base do planejamento estratégico das empresas, para tanto as organizações precisam desenvolver esforços inovadores e transformar suas posturas estratégicas para se manter competitiva, descritos no quadro 1. 25

28 Diversificação horizontal Novos produtos são lançados em mercados atuais Quadro 1: Vetores de Crescimento Fonte: ANSOFF, Integração Vertical Decisão da organização para entrar nos negócios dos fornecedores ou clientes para garantir o fornecimento ou o uso dos seus produtos em produtos finais Diversificação concêntrica Produtos intimamente relacionados com produtos atuais são lançados em novos mercados Diversificação Conglomerado Produtos completamente novos, tecnologicamente não relacionados são introduzidos em novos mercados Para Ansoff (1990) a estratégia é um dos vários conjuntos de decisões para orientar o comportamento da organização, o autor cita como exemplo, que estratégias são padrões que permitem medir o desempenho presente e futuro da organização, que podem ainda, determinar através de regras quais produtos e tecnologias a ser desenvolvidos, onde e para quem os produtos serão vendidos, como obter vantagens sobre os concorrentes, orienta as relações e os processos internos e por fim, a condução das atividades da organização, formalizando essas ações. Para a compreensão do comportamento das organizações deve-se considerar a existência de variáveis ambientais, as turbulências, aspectos de previsibilidade, novidade da mudança, evolução da inteligência organizacional, escala de turbulência e impulso estratégico. (ANSOFF, 1990). É preciso ainda, considerar a relação entre turbulência e os sistemas administrativos na busca de respostas rápidas que consideram os ambientes. Assim, propõe um distanciamento dos sistemas tradicionais de planejamento estratégico para um posicionamento voltado para a administração estratégica, visando ampliar o horizonte organizacional na busca do atendimento às necessidades das empresas Aspectos Práticos Ansoff (1977) parte do estudo do ambiente numa perspectiva histórica e de tendências, para a estruturação dos modelos de comportamento orçamentário e turbulência ambiental, em que é considerado o processo de capacitação administrativa que inclui o modelo do potencial de desempenho estratégico. São analisados o modelo de dinâmica do poder, cultura e aspirações de comportamento organizacional, padrões de liderança estratégica, modelo para a escolha estratégica, e por fim, o modelo de comportamento de transição que caracteriza as respostas 26

29 aos impulsos externos e ao potencial de ação interna, como uma função das combinações especificas da cultura, poder e liderança estratégica, descritos na figura 3. Figura 3: Síntese Desempenho Estratégico de Ansoff Fonte: Autor, Ansoff (1977) considera ainda, a capacidade da empresa de se beneficiar com a entrada de um novo produto-mercado por meio do controle das sinergias. Na prática a empresa analisa a utilização das competências diferenciada já existente ou desenvolve / adquire uma nova competência, na qual possa atuar com uma estratégia defensiva de sinergia. Segundo esse autor, a empresa analisa a questão quanto a fazer ou comprar, que se refere à opção estratégica corporativa para crescimento. Desta forma, analisa uma matriz com cinco componentes da estratégia de negócios: abrangência do produto-mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e fazer ou comprar e assim a empresa opta sobre qual a estratégia seria mais benéfica, utilizando a matriz para descrever novas oportunidades de mercado. 2.3 ABORDAGEM DE MINTZBERG Aspectos Conceituais Segundo Mintzberg (2000), o planejamento estratégico é, não só um processo analítico-racional, mas também, um processo social e criativo, que pode provocar profundas mudanças no comportamento e nos arranjos das empresas. O autor apresenta um estudo da relação entre a formulação da estratégia e o planejamento, 27

30 caracterizando os conflitos existentes no entendimento, distinguindo-os da seguinte forma: a formulação da estratégia caracteriza a inter-relação entre as decisões na organização, constituída por processos dinâmicos e complexos, baseados nos objetivos e desafios estabelecidos, identificado através de diagnósticos estratégicos, respeitando a missão, os propósitos e a cultura da empresa, enquanto que o planejamento é um processo de tomada de decisão integrado que pode ser formulado e aprovado em um único momento. Ainda sobre a formulação da estratégia dentro das organizações, Mintzberg (2000) aponta que existem diversos fatores e condições que se alteram e se modificam constantemente, uma vez que as estratégias evoluem e mudam com tempo, pois, cada vez que são tomadas decisões futuras expressivas surgem novas oportunidades estratégicas. Mintzberg (2000) afirma que algumas decisões estratégicas são motivadas por problemas que surgem no cotidiano das empresas, enquanto outras resultam da busca por novas oportunidades. As decisões estratégicas não são planejadas, elas são tomadas no momento em que as oportunidades e os problemas ocorrem, ou seja, as decisões estratégicas são contingenciais e consideram juízo de valor do gestor. Nem sempre é possível prever com exatidão quando os problemas e as oportunidades surgirão, tornando-se muito difícil unificar as decisões estratégicas em uma única estratégia que seja de fácil compreensão e aplicação. O ambiente de formulação de estratégias é complexo e exige de seus gestores o exercício de desenvolver análises, referentes a questões estratégicas. Cada escolha estratégica requer reflexões de contextos diferenciados, respaldados em informações confiáveis que consideram oportunidades, resolução de problemas e relevância da situação empresarial de modo a aproveitar eficazmente estas oportunidades surgidas. Desta forma Mintzberg (2000) argumenta que as estratégias podem se formar ou serem formuladas, e surgirem em resposta a uma situação, através de um processo de formulação seguido da implementação. Mintzberg et al. (2006) em seus estudos apresentam dez escolas de pensamento sobre formulação de estratégia, que são as Escolas de Design, de Planejamento, de Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder, Cultural, Ambiental e de Configuração. Cada uma destas escolas 28

31 representam idéias a respeito da estratégia em si, salientando suas limitações e contribuições, descritas no quadro 2. Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Formulação de estratégia como um processo de concepção - potencializa as capacidades internas (pontos fortes e pontos fracos) e as possibilidades externas da organização (oportunidades e ameaças) Formulação de estratégia como um processo formal, na qual a estratégia é conduzida por um processo de planejamento formal (procedimento, treinamento e análise formais Formulação de estratégia como um processo analítico, aonde as estratégias são específicas, resumidas e possíveis Formulação de estratégia como um processo visionárioprocuram entender o processo de formação de estratégia à medida que esse se desdobra, de forma menos coletiva e mais individual, baseada na visão do líder, sua intuição, julgamento, conhecimento, experiência e critério Formulação de estratégia como um processo mental, que se preocupa com o pensamento em si e não com os requisitos para pensar Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configuração Formulação de estratégia como um processo emergente, na qual as pessoas atuam de forma individual ou coletivamente e aprendem sobre a situação e a capacidade da sua organização de lidar com ela, atuando ainda sobre padrões de comportamento Formulação de estratégia como um processo de negociaçãocaracterizada a formação de estratégia como um processo aberto de influência, destacando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses Formulação de estratégia como um processo coletivo, aonde é destacado o interesse comum, fundamentada na relação social da cultura da organização Formulação de estratégia como um processo reativo, na qual o ambiente é o ponto principal, determinando as diretrizes a serem seguidas pela organização Formulação de estratégia como um processo de transformação, descreve-se os estados da organização e do contexto que a cerca bem como, o processo de geração de estratégia (transformação) Quadro 2: Escolas de Pensamento MINTZBERG Fonte: MINTZBERG (2000) quadro 3. Mintzberg (2000) divide as escolas em três grupos, conforme descrito no 29

32 GRUPOS ESCOLAS SÍNTESE Prescritivas Formulação de Estratégias Integração: Prescritiva e de Formulação de Estratégia Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultura Ambiental Configuração Preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas Consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias preocupando-se mais em descrever como as estratégias são formuladas, do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal Combina as demais, busca-se a integração, reunindo-se vários elementos como processo de formulação de estratégias, conteúdos, estruturas organizacionais e seus contextos, em fases distintas Quadro 3: Grupos Prescritivas, Formulação de Estratégia, Integração das Escolas Fonte: MINTZBERG, Em seus estudos Mintzberg (2000) afirma que escolher uma das escolas como melhor ou pior, dificilmente atenderia às reais necessidades das empresas, ou seja, as empresas devem, a partir da descrição clara da situação futura desejada, propor estratégias objetivas que possibilitem conduzir suas atividades produtivas de forma a se obter lucro e crescimento. Dois aspectos precisam ser considerados, o processo de gestão e o posicionamento, que constituem os limitem que separam o sistema interno da empresa do meio externo, considerando suas interfaces. Esses aspectos são importantes para a concretização das estratégias e consequentemente, do planejamento estratégico organizacional. Mintzberg et al. (2006), propõe ainda, uma configuração organizacional que serve para entender o que motiva o modelo de gestão, analisando a forma pela qual as atividades de uma organização é dividida, organizada e coordenada, descritas na figura 4, que caracteriza as partes básicas de uma organização. Figura 4: As seis partes básicas da organização Fonte: MINTZBERG et al., 2006, p