ANAIS A GOVERNANÇA CORPORATIVA NO AUXILIO DO PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA FAMILIAR

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1 A GOVERNANÇA CORPORATIVA NO AUXILIO DO PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA FAMILIAR MILENA WAITIKOSKI DA SILVA PEDROSO ( wp.milena@gmail.com, mii_waitikoski@hotmail.com ) UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS Empresas familiares são administradas por uma ou mais famílias e possuem uma sucessão de poder hereditária. Entretanto, as famílias crescem em proporções maiores do que as organizações e, em determinado momento, não há espaço para todos. Assim, um dos maiores desafios de famílias empresárias é o processo sucessório. Dessa forma, este artigo tem como objetivo identificar se a governança corporativa auxilia o processo sucessório na empresa familiar. Para tanto, realizou-se um estudo de campo e entrevistas semiestruturadas. A partir da análise de dados, compreende-se que, a governança profissionaliza a gestão do negócio, facilitando a sucessão nas empresas familiares. Palavras-chave: empresa familiar, governança corporativa, processo sucessório. 1 INTRODUÇÃO A estrutura de empresas familiares, de acordo Bernhoeft (2007), é formada por uma família, ou mais, e possui a sucessão de poder hereditária. Assim, o controle é exercido por familiares, iniciando com o fundador e, posteriormente, pelos demais membros da família. Entretanto, essas organizações possuem divergências de interesses, pois envolvem agentes familiares e não familiares que reúnem diferentes valores e motivações. Assim, a estrutura dessas companhias abrange três círculos: a família, a propriedade e a gestão. Conforme Gersick e outros (1997), cada um desses núcleos possui características que auxiliam na administração da empresa, garantindo a perenidade do negócio no mercado. Entretanto, as companhias familiares possuem determinadas dificuldades, em função do modelo de gestão que adotam. Tondo (2008) explica que 33% das empresas familiares passam da primeira para a segunda geração. Destas, apenas 50% sobrevivem à terceira. Uma das justificativas desses índices é a inaptidão dos fundadores e dos sucessores para lidarem com a sucessão. Pode-se constatar que o ambiente de trabalho familiar auxilia a desenvolver problemas de transição de poder e que a sustentabilidade dessas empresas no meio familiar depende do processo sucessório. Assim, para melhor administrar conflitos relacionados à sucessão, pode-se utilizar o apoio da governança corporativa. A governança corporativa, conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, [201-]a), diz respeito à gestão de uma empresa, do relacionamento que ela possui com os seus acionistas e demais partes interessadas. Essa gestão procura solucionar conflitos entre os membros envolvidos, decorrente da divergência de interesses entre estes. Entretanto, a importância da governança não está centralizada somente em gerenciar as relações internas e externas de um empreendimento. Sua implantação possibilita aplicar práticas administrativas, tornando a gestão da empresa mais profissionalizada e reduzindo perdas de informações. 1/16

2 Observa-se que existem desafios, principalmente, no que diz respeito à troca de lideranças dentro da organização. Dessas premissas, situa-se a questão problema: o processo sucessório, na empresa familiar, pode ser facilitado com a governança corporativa? O objetivo geral é identificar se a governança corporativa auxilia o processo sucessório na empresa familiar. Desdobrando-o, como objetivos específicos, têm-se: descrever a formação e o funcionamento dos conselhos da governança corporativa, analisar como a governança corporativa gerencia conflitos familiares e compreender como a governança corporativa auxilia o processo sucessório. Encontra-se, a seguir, a revisão de literatura que apresenta conceitos da empresa familiar, o processo sucessório e a governança corporativa. 2 REVISÃO DA LITERATURA Para compreender como a governança corporativa atua no processo de sucessão, é necessário visualizar o conjunto que envolve a empresa familiar. Assim, esta seção apresenta conceitos da gestão familiar, o processo sucessório e o contexto da governança corporativa. 2.1 Conceitos de Empresas Familiares Para entender determinados conceitos sobre as empresas familiares, serão relembrados tópicos sobre a colonização do Brasil. Fausto (2003) explica que, em 1534, o Rei de Portugal dividiu o Brasil em lotes, formando as Capitanias Hereditárias. Corroborando com o próprio nome do sistema, as terras eram transmitidas de pai para filho, de forma hereditária. Posteriormente, o princípio adotado para essa transmissão foi a primogenitura: somente o filho, homem, e mais velho, herdava as terras. Nota-se que a origem da empresa familiar brasileira diz respeito ao século XVI, com as Capitanias Hereditárias, que correspondem à primeira forma de empreendimento privado no país. Assim, conforme negócios familiares foram ocorrendo no mundo, estudiosos desenvolveram conceitos sobre o tema. Gersick e outros (1997) diagnosticam que uma empresa familiar possui três esferas: propriedade, família e gestão, apresentadas na Figura 1. Figura 1- Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar Propriedade 2 Família Gestão/ Empresa 3 Fonte: Adaptado de Gersick e outros (1997). O modelo de três círculos (Figura 1) representa todos os sistemas e subsistemas que compõem uma empresa familiar. Nesse modelo, qualquer membro pode estar em um ou mais dos sete segmentos propostos, assim, a Tabela 1 explica todos os círculos e suas combinações. 2/16

3 Tabela 1 - Indivíduos Envolvidos no Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar Círculo Indivíduos Envolvidos no Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar 1 Todos os familiares. 2 Todos os proprietários, sócios ou acionistas. 3 Todos os funcionários. 4 Membros da família que são proprietários, sócios ou acionistas, mas que não são funcionários. 5 Proprietários, sócios ou acionistas que são colaboradores, porém não são da esfera familiar. 6 Todos os familiares que atuarem na empresa apenas como funcionários. 7 Proprietários, sócios ou acionistas que forem membros da família e que atuarem como staff. Fonte: elaborado pelo autor. Gersick e outros (1997) informam que o modelo de três círculos é um instrumento benéfico para a administração da empresa familiar. Ele auxilia a compreender os papéis de cada sujeito, especificando as responsabilidades e os limites que possuem. Entretanto, muitos problemas nos negócios familiares são oriundos das mudanças que ocorrem dentro do modelo dos três círculos. Com o passar do tempo, podem acontecer casamentos, realizando-se entradas no círculo familiar, ou saídas, quando acontecem mortes e divórcios. Por meio dessas adições ou subtrações, a família muda, e, em consequência disso, a organização também. Ainda, em determinado período, Gersick e outros (1997) explicam que surge o momento de transferência do comando. Deve-se decidir como será partilhada a liderança, o que requer sabedoria sobre as vontades e as capacitações dos sucessores, para que se tomem corretas decisões. Sabe-se que as transições ocorrem de forma inevitável nos negócios familiares e que, para melhor administrar essas passagens, existe o processo sucessório. 2.2 Processo Sucessório Uma sociedade jurídica familiar, em determinado momento, encontrar-se-á em transição sucessória, do fundador para a segunda geração de membros da família, da segunda geração para a terceira e assim sucessivamente. Tondo (2008) constata que esses grupos podem ter interesse em suceder o negócio ou podem pretender ingressar na sociedade para garantirem a sua participação no quinhão hereditário, o que gera, muitas vezes, conflitos na sociedade. Outra preocupação no momento da sucessão diz respeito ao número de familiares que podem estar envolvidos no processo. As gerações sucessoras podem ter, além dos seus filhos, outros sócios-irmãos, ou outros herdeiros do fundador, que também podem ter filhos, o que desencadeia uma geração sucessora numerosa. Assim, para Bernhoeft (2007), é normal que desentendimentos e eventuais vendas de participações societárias surjam, o que descapitaliza a empresa e a família, podendo comprometer a saúde financeira do empreendimento. Segundo Tondo (2008), outros motivos surgem para realizar o planejamento sucessório, quando se analisa o modelo de três círculos da empresa familiar. Deste modo, na esfera familiar, ao planejar a sucessão, evitam-se conflitos de transição de poder; já no círculo da empresa, viabiliza-se a continuidade do negócio. No eixo da propriedade, preserva-se o patrimônio a ser transferido. Observa-se que, para gerenciar a sucessão, deve-se, além de realizar um planejamento, compreender os interesses, as capacidades e os círculos envolvidos. Portanto, é fundamental que se desenvolva um planejamento sucessório com os donos do empreendimento ainda em condições de realizá-lo, pois mortes prematuras e demais incidentes podem ocorrer, gerando transtornos que poderiam ser evitados se o planejamento sucessório estivesse presente. Assim, destaca-se a explicação de Tondo (2008) de que não existe um modelo padrão de sucessão nos negócios familiares. Cada empresa deve desenvolver o seu modelo com base nas suas peculiaridades. 3/16

4 Nota-se que a sucessão é um dos pontos-chave para o sucesso da longevidade da empresa familiar. Caso se processe de forma indevida, conflitos de interesse podem afetar a saúde do empreendimento, motivando que a empresa seja vendida, ou implicando no encerramento de suas atividades. Para evitar tais acontecimentos, os fundadores devem fornecer uma boa formação para os seus sucessores e, além disso, ter consciência de que não são imortais. Bernhoeft (2007) explica que a sucessão remete à ideia de morte. Por isso, discussões acerca desse tema, muitas vezes, são adiadas. Em suma, conforme Bernhoeft (2007), o plano de sucessão significa o deslocamento do poder para os sucessores seguintes. A preparação dos herdeiros é fundamental para garantir a sustentabilidade do negócio, pois, de acordo com Bernhoeft (2007), existem três habilidades que os sucessores devem apresentar: a compreensão dos negócios, a sabedoria em dirigir a empresa e o comprometimento pessoal. Ainda, para que o planejamento sucessório obtenha sucesso, pode-se contar com o auxílio de um terceiro: a governança corporativa. 2.3 Governança Corporativa Para compreender os benefícios que governança corporativa possui, é importante conhecer a sua origem. Assim, conforme o IBGC ([201-]a), no início da década de 90, as crises e os escândalos corporativos internacionais dominavam o mercado. Isso fez com que a demanda das organizações por uma gestão mais transparente aumentasse, protegendo-as da instabilidade e das omissões que as auditorias apresentavam. A necessidade de um organismo que melhorasse a gestão das empresas era clara, assim, surgiu a governança corporativa. A governança desenvolveu ferramentas de incentivo e de monitoramento para garantir que o comportamento dos executivos estivesse sempre em sintonia com os interesses dos acionistas. O que ocorre através das linhas mestras da governança, descritas no King Report II (2002): transparência, prestação de contas, equidade e responsabilidade corporativa. Bernhoeft e Gallo (2003) explicam que cada esfera do modelo de três círculos da empresa familiar possui diferentes configurações, o que faz com que cada uma estabeleça, por meio de sua participação no capital, o controle da empresa. Avalia-se que cada círculo deve compor um conselho específico, que busque soluções para as suas peculiaridades. A Figura 2 apresenta a estrutura de governança na empresa familiar, com os respectivos conselhos. Figura 2 - Conselhos Envolvidos no Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar Propriedade/ Patrimônio Conselho Societário Conselho de Administração Família Conselho de Família Grupo Executivo Gestão/ Empresa Fonte: Adaptado de Bernhoeft e Gallo (2003). Pode-se observar, com a Figura 2, que os acionistas da empresa fazem parte do conselho societário; os membros da família, que não possuem ações da empresa, participam 4/16

5 do conselho familiar; e o grupo executivo, conforme Bornholdt (2007), é composto pela presidência. O conselho de administração, por sua vez, conta com conselheiros externos e membros da família. Nota-se que os órgãos da governança auxiliam a unificar e equalizar os subsistemas família, empresa e sociedade. Com a montagem dos conselhos, é possível reforçar a integração entre os círculos da empresa familiar, bem como atender as demandas da família e dos executivos. Além disso, a governança ajuda no processo sucessório. No processo sucessório, avalia-se que os conselhos devem entrar em consenso sobre o sucessor que dará continuidade às atividades do negócio. Além disso, os conselhos visam preparar programas de desenvolvimento para a sucessão. De tal forma, o planejamento sucessório é gerido por esses órgãos, que auxiliam na aplicação e avaliação do processo. 3 METODOLOGIA Apresenta-se a seguir a classificação da pesquisa, a caracterização da amostra, a coleta e o tratamento dos dados. 3.1 Classificação da Pesquisa O presente estudo contempla um método de pesquisa qualitativo no formato de pesquisa de campo e de modalidade exploratória. Uma das justificavas para a escolha desta pesquisa refere-se à limitação do tema. As empresas familiares possuem resistência em abrir dados relativos à sucessão e a conflitos familiares. Diante da dificuldade em conseguir uma empresa, a pesquisa de campo foi utilizada. Nota-se, conforme Minayo e outros (2007), que o estudo de campo é visto como forma de comprovar os dados obtidos na fundamentação teórica. Trata-se de um meio que oportuniza gerar pontos de vista sobre os argumentos desenvolvidos pelos autores apresentados. Portanto, aplicou-se a pesquisa com nove especialistas do tema. 3.2 Caracterização da Amostra A amostra da pesquisa possui profissionais que trabalham com a governança. Assim, cinco consultores de empresas familiares, cinco participantes de conselhos de administração, dois conselheiros familiares e um membro de família empresária foram entrevistados. A composição da amostra deu-se pelo critério de especialistas no tema e disponibilidade. Desse modo, realizaram-se nove entrevistas semiestruturadas. Além disso, trabalhou-se com diferentes profissionais, para abarcar as distintas percepções sobre o tema. As entrevistas ocorreram entre os meses de abril e maio de 2012 e tiveram duração de, em média, 50 minutos. A Tabela 3 identifica os entrevistados. Tabela 3 - Tabela de Apresentação dos Entrevistados Tempo de Profissional Formação experiência profissional Graduação em 1 Administração e 48 anos especializações Experiência profissional relevante Diretor e superintende de Órgãos de Representação Pública Vivência na governança corporativa Consultoria, conselho de administração 5/16

6 Graduação em 2 Psicologia e especialização em Psicoterapia de família Graduação e 3 especialização em Direito Graduação em 4 Engenharia Civil e pós-graduação em Finanças Graduação em 5 Ciências Econômicas, mestrado e doutorado em Administração Graduação e especialização em 6 Psicologia, mestrado em Administração e doutorado em Ócio e Potencial Humano Graduação em Filosofia, vários 7 cursos de especialização no Brasil e no exterior Graduação e pósgraduação em 8 Psicologia Graduação em 9 Tecnologia de Sapatos, pósgraduação em Marketing Fonte: elaborado pelo autor. 3.3 Coleta e Tratamento dos Dados 16 anos 18 anos 42 anos 35 anos 25 anos 38 anos 10 anos ANAIS Membro do conselho de administração de empresa familiar cerâmica. Membro do FBN. Sóciafundadora de consultoria em negócios familiares. C.E.O de três empresas familiares dos ramos imobiliário e tinteiro. Vice-presidente de planejamento estratégico de empresa familiar siderúrgica. Conselheiro de seis empresas familiares do RS. Diretor de empresa de energia elétrica e superintendente de agência bancária. Pró-reitor de uma universidade particular do RS. Consultoria na área de gestão de pessoas, desenvolvimento humano e qualidade de vida com empresas e organizações líderes, principalmente da região sul do Brasil. Consultoria em sucessão familiar. Autor de 16 livros do tema. Fundador de empresa voltada à famílias empresariais. Membro do FBN e do FBCGi. Consultoria para empresas familiares, foco em planejamento de carreira para sucessores. 30 anos Presidente executivo de uma empresa familiar brasileira líder do ramo de indústria química. Consultoria, conselhos familiar e de administração Consultoria, conselho de administração Conselho de administração Consultoria e conselho de administração Consultoria Consultoria Consultoria Conselho societário e familiar Conforme Minayo e outros (2007) podem ser adotados procedimentos metodológicos para a análise e tratamento dos dados. São eles: a categorização, a descrição e a interpretação. Ainda, os autores sugerem passos dentro da pesquisa qualitativa: (1) decompor o material em partes, (2) distribuir as partes em categorias, (3) descrever o resultado da categorização, (4) realizar inferências dos resultados e (5) interpretar os resultados com o auxílio teórico. Com base nisso, realizaram-se entrevistas semiestruturadas, que caracterizam-se pela existência de um guia previamente preparado. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. Para isso, elaborou-se um questionário com perguntas abertas. Desse modo, a análise dos dados é qualitativa, dada a subjetividade do tema de estudo. Sublinha-se que, de acordo com Minayo e outros (2007), foi feita uma análise de conteúdo, a qual criou categorias comparativas entre os entrevistados seguindo o tratamento de dados sugerido pelos autores. A seguir, apresentam-se os resultados da pesquisa de campo. 6/16

7 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Para apresentar os resultados, as considerações da pesquisa foram categorizadas. Portanto, esta seção realiza uma análise de dados, dividindo as questões das entrevistas em três categorias: formação e funcionamento dos conselhos de governança, conselhos de governança e conflitos familiares e governança corporativa e processo sucessório. A partir das experiências dos entrevistados pode-se ter percepções diferentes sobre as questões aplicadas. Destaca-se que não é possível trabalhar com organizações familiares sem elencar conflitos afetivos. Desse modo, conta-se com a participação de um membro familiar para analisar o ponto de vista da empresa. Assim, cruzaram-se as respostas dos profissionais externos, que inserem a governança na empresa familiar, com a família, que sofre as mudanças em sua estrutura de gestão. 4.1 Formação e funcionamento dos conselhos de governança A primeira categoria discute como as empresas familiares planejam o seu modelo de governança. Assim, a categoria está fundamentada nas questões identificadas a Tabela 4. Tabela 4 - Questões da Categoria Um: Formação e Funcionamento dos Conselhos da Governança N Questões 1 Por que as empresas familiares decidem montar os conselhos? Quais os primeiros passos? 2 Como ocorre o processo seletivo dos conselheiros externos? 3 Qual o papel dos conselheiros em uma empresa de gestão familiar? 4 Quais os principais desafios para montar a governança em uma empresa de gestão familiar? Fonte: elaborado pelo autor. Os resultados das entrevistas foram estudados e são expostos em uma análise única, que cruza as diferentes opiniões com literaturas do tema, apresentados a seguir Motivos e Primeiros Passos para a Montagem dos Conselhos da Governança Os participantes explicam que a governança está em processo de amadurecimento no mercado brasileiro, o que vai ao encontro da realidade prevista no King Report II (2002). O documento prevê que, no decorrer do século 21, aumentarão os trabalhos de inserção da governança corporativa. Neste sentido, o conselheiro 3 contextualiza o histórico da administração. O participante 3, seguindo o relatório King Report II (2002), explica que o século 19 foi marcado pelo empreendedorismo, pois, com a revolução industrial, passaram a existir grandes empresas. Dessa forma, o século 20 tornou-se o século da gestão, para garantir a perenidade desses empreendimentos no mercado. Já, o século 21 tende a difundir as práticas da boa governança e de ser reconhecido como o século da governança corporativa. Dessa forma, percebe-se, pelos relatos dos entrevistados, que, no Brasil, a governança está ganhando espaço e os motivos para a sua montagem são cada vez mais estratégicos. O participante 2 explica que a governança vêm sendo utilizada em empresas familiares, de pequeno e de médio porte, como uma ferramenta de organização da família com relação ao negócio, o que se alinha à teoria de Ricca (2011). O autor explica que, independente de fatores como porte, todos os negócios necessitam de aprimoramento. Conforme a teoria do relatório King Report II (2002) e a crescente profissionalização do mercado, destacada pelo participante 2, observa-se que as empresas familiares necessitam 7/16

8 profissionalizarem-se para sobreviverem à competição e à qualificação da concorrência. Ademais, é consenso entre os entrevistados que o motivo para a implantação da governança é a profissionalização da gestão, visando minimizar riscos e agregar valor ao empreendimento. No que diz respeito aos primeiros passos para montar a governança, o IBGC ([201-]b) explica que as obrigações são as mesmas para todos os negócios. O entrevistado 9 diz: No final dos anos 90, montamos o primeiro planejamento estratégico de longo prazo. Nele, previmos o crescimento de lideranças e a diversificação do negócio, que era exclusivamente calçadista, para três novos eixos. Assim, priorizamos a indústria de construção civil e a indústria automotiva e diversificamos a linha de produtos, ampliando-a para a área de plástico e compósitos. Na medida em que se acelerávamos as mudanças e realizávamos novas aquisições, aumentávamos os nossos riscos. Foi quando percebemos que precisaríamos de um acompanhamento de profissionais externos, experientes nessas questões, para nos ajudarem na administração desses riscos que eram novidades. Decidimos, então, iniciar a montagem da governança construindo, primeiramente, o conselho consultivo. Nota-se que, no caso do participante 9, a montagem da governança foi apontada como forma de a companhia ter uma gestão mais segura de risco. Assim, destaca-se Bornholdt (2007) que explica que a implantação da governança pode começar a qualquer momento e por qualquer conselho. Tanto os entrevistados, quanto a teoria, afirmam que existem inúmeras formas para a montagem da governança e que o principal motivo para inseri-la é a profissionalização. Assim, destaca-se Bornholdt (2007) que explica que, dependendo da empresa, a família decidirá como montará a governança. Entretanto, para que se obtenha sucesso, deve-se compreender o papel dos conselheiros Processo Seletivo e Papel dos Conselheiros Independentes O participante 4 ilustra o início do processo seletivo dos conselheiros: a família estipula um perfil, com a formação e os conhecimentos que os profissionais devem possuir. Para encontrar esses conselheiros no mercado, Bornholdt (2007) explica que os consultores podem indicar profissionais ou a família pode contratar uma agência de seleção de altos executivos. O papel dos conselheiros independentes é importante, conforme citam todos os entrevistados. Conforme Ricca (2011), o presidente da empresa participa do conselho não como presidente, mas é convocado para prestar contas quando o conselho solicitar. A Figura 3 mostra a hierarquia dos conselhos em empresas familiares. Figura 3 - Hierarquia dos Conselhos da Governança Corporativa Conselho familiar Conselho societário Conselho de administração Presidência Fonte: elaborado pelo autor. Grupo executivo 8/16

9 Os entrevistados explicam que o conselho familiar elege quem representará a família no conselho societário, que mostrará as diretrizes que o conselho de administração deve seguir. Assim, o conselho de administração cobrará do presidente se as decisões tomadas estão sendo executadas. Desse modo, de acordo com Bornholdt (2007), o presidente deve prestar contas ao conselho de administração, informando se as decisões estão sendo efetivadas pelo grupo executivo. Avalia-se, com base nos relatos dos entrevistados, descritos na próxima seção, que a perda do poder decisório da presidência desencadeia um dos principais desafios para a montagem da governança corporativa Principais Desafios na Montagem da Governança Corporativa É consenso entre os participantes que o principal desafio para montar a governança é o momento de implantação. O participante 2 afirma: mudança que envolve uma modificação de comportamento, através de diferentes práticas, resume-se a uma adaptação difícil. A mudança que a governança gera é, em muitos casos, uma dificuldade para a empresa. Decorre disso que confiar em agentes externos, profissionalizar relações informais e respeitar a hierarquia, principalmente por parte da presidência, que perde autonomia, são os grandes desafios eleitos pelos respondentes. Assim, é interessante transcrever a fala do respondente 9 sobre como iniciou a montagem da governança em sua empresa: O conselho consultivo foi feito antes do conselho de administração e funcionou por três anos, até estarmos maduros para implantarmos a governança. Nesse conselho montamos um planejamento sobre o conselho de administração. Queríamos a maioria de conselheiros independentes, para ser um contraponto, pois, como somos uma empresa familiar, não equacionaríamos a profissionalização. Assim, definimos o conselho com cinco posições, sendo três independentes e dois familiares, representando os acionistas. Definimos o perfil dos conselheiros que queríamos e então contratamos uma empresa de seleção de altos executivos. Analisamos mais de 50 currículos, entrevistamos em torno de 12 pessoas e fechamos com os três conselheiros atuais. Na sequência, criamos um conselho de acionistas, ocupado pelos cinco irmãos da segunda geração e, também, por conselheiros assessores, que representam a terceira geração. Cada conselheiro assessor foi eleito pelo seu núcleo familiar, para assessorarem os seus pais nesse conselho de acionistas. Ainda, os conselheiros assessores serão os suplentes e assumirão a posição dos seus pais quando eles não atuarem mais. Independente da geração ou do número de familiares que tivermos, serão sempre, cinco posições, representando os cinco núcleos da família. Isso simplifica a gestão societária como um todo na nossa empresa. Nota-se, pelas falas dos entrevistados e pela teoria apresentada, que não existe uma regra para a montagem da governança. Como explicado na empresa do entrevistado 9, é fundamental que a organização conheça o trabalho desenvolvido pelos conselhos antes de suas montagens e que a gestão se prepare antecipadamente para receber a nova estrutura. Ademais, conforme Bernhoeft (2007), todos os familiares devem compreender os conceitos do tema, para facilitarem a montagem e garantirem a sua sustentabilidade, evitando, assim, divergência no momento de inserção da governança e conflitos familiares. 4.2 Conselhos de Governança e Conflitos Familiares Os dados que são apresentados neste segundo critério também se originam das questões formuladas e aplicadas nas entrevistas. Tais questões são divulgadas na Tabela 5. 9/16

10 Tabela 5 - Questões da Categoria Dois: Conselhos e Conflitos Familiares N Questões 1 Existem conflitos entre os conselhos nos momentos de tomadas de decisões? Quais e porque ocorrem? 2 Os conselhos ajudam a resolver conflitos familiares? De que forma? Fonte: elaborado pelo autor. Através da análise das respostas obtidas, pode-se compreender como os conselhos gerenciam os conflitos familiares e como lidam com conflitos de tomadas de decisão Conflitos de Tomadas de Decisões Entre os Conselhos Entende-se, conforme Bornholdt (2007), que a governança é uma questão de hierarquia. O conselho de sócios, ou o conselho de família, é responsável por direcionar como a gestão estratégica da empresa deve ocorrer. Esses conselhos norteiam o conselho de administração sobre as metas da empresa. O conselho de administração orienta o grupo executivo, que operacionalizará os objetivos propostos. Assim, cabe ao conselho de administração supervisionar se as metas escolhidas estão sendo atingidas. O participante 2 completa a explicação da divisão de responsabilidades: cada conselho tem o seu foco, então não batem nos seus núcleos as mesmas tomadas de decisões. Assim, o entrevistado pensa como Bernhoeft e Gallo (2003), os quais explicam que os objetivos dos círculos são diferentes e, por isso, não discutem os mesmos assuntos. Todavia, às vezes, as empresas montam conselhos frágeis. O entrevistado 3 exemplifica: Em uma região do estado do Rio Grande do Sul, quatro empreendedores se desenvolveram juntos e, ao longo de 30 anos, se tornaram empresários de sucesso, além de amigos. Um deles estruturou um conselho de administração e convidou para participarem desse conselho, além de dois membros de sua família, esses três membros externos que eram seus amigos. O que aconteceu? Ele buscou conselheiros que eram notadamente empresários de sucesso nas, mas que eram amigos pessoais. Então esse conselho passou a ser de faz de conta. Era um conselho que estava formalmente constituído, mas, na prática, não era um conselho de decisões debatidas, de pontos de vista divergentes, com massa crítica que contribuísse para a minimização do erro e qualificação do foco da empresa. Era um grupo de amigos que estava lá para aplaudir e concordar com as decisões da pessoa que os convidou. A fim de evitar conselhos frágeis, avalia-se que se deve atentar para a capacidade de contribuição de cada representante do conselho. Com fundamento nas entrevistas e na literatura, afirma-se que não devem existir conflitos de decisão entre os conselhos, pois, além da hierarquia, cada circulo possui limites em assuntos e em poderes decisórios. Entretanto, os conflitos familiares estão presentes no contexto dessas empresas e os conselhos da governança podem auxiliar a gerenciá-los Conselhos e Conflitos Familiares Gersick e outros (1997) e todos os participantes afirmam que os conflitos familiares são intrínsecos a esses empreendimentos e que refletem na gestão da empresa. Entretanto, os conselhos ajudam a resolver esses conflitos porque, segundo o participante 8, representam uma oportunidade de discussão sobre os temas mal resolvidos: cada conselho facilita que as partes envolvidas se resolvam. Ademais, os conselheiros possuem maior capacidade de organizarem os conflitos familiares pelo posicionamento neutro e sem vínculo familiar. 10/16

11 Percebe-se, conforme as entrevistas realizadas e de acordo com Tondo (2008), que as empresas familiares possuem dois níveis de conflitos que se relacionam: gestão e sociedade. O primeiro reflete desavenças ou diferenças nos papéis de presidência, diretores e gestores. Os conselhos, com muita habilidade e ética, podem garantir a administração desses conflitos quando forem solicitados, ou quando, por meio de avaliações, forem indicados maus desempenhos técnicos por parte dos avaliados. O segundo nível de problemas trata de relações afetivas, que, muitas vezes, são inconscientes. Alguns exemplos são dados pelo participante 7: a inveja de irmãos, as brigas conjugais e os segredos familiares são alguns conflitos que atuam no inconsciente e afetam diretamente as relações na empresa. Para resolver problemas exclusivamente familiares, são necessários profissionais específicos, como psicólogos, terapeutas e consultores familiares, como afirma Tondo (2008). Conforme a teoria e segundo as entrevistas, os conselhos podem auxiliar as empresas familiares com seus conflitos. Tudo depende da qualidade e da formação dos conselheiros. Para isso, Bornholdt (2007) afirma que o processo de seleção deve ser eficiente, pois, se os conselheiros não forem bem escolhidos, ao invés de gerenciarem conflitos, podem acentuálos. Ademais, devem-se contatar profissionais específicos para cada núcleo de problemas e garantir que os conselheiros sejam confiáveis, porém que não se forme um conselho frágil. Nota-se que os conselhos contribuem para a perenidade da organização. Nesse sentido avaliase o auxílio da governança no processo sucessório. 4.3 Governança Corporativa e Planejamento do Processo Sucessório A terceira categoria tem por objetivo discutir como a governança auxilia a sucessão na empresa familiar. As perguntas aplicadas aos participantes estão identificadas na Tabela 6. Tabela 6 - Questões da Categoria Três: Governança Corporativa e Planejamento do Processo Sucessório N Questões 1 Como você percebe a importância da governança corporativa nas empresas familiares? 2 Como a governança corporativa contribui para o processo de planejamento sucessório? 3 Quais os principais desafios encontrados no momento da sucessão? 4 Qual o papel de cada um dos conselhos no momento da sucessão? Fonte: elaborado pelo autor. A Tabela 6 mostra as últimas questões aplicadas aos respondentes. Assim, a seguir descreve-se como a governança auxilia o processo de planejamento sucessório Importância da Governança nas Empresas Familiares O negócio familiar, de acordo com o participante 8, inicia com o fundador, que toma todas as decisões, com o poder extremamente centralizado. Assim, tanto Gersick e outros (1997), quanto o participante 8 explicam que, após o proprietário controlador, a família começa a crescer e surge a segunda geração, correspondendo a uma sociedade entre irmãos. Quando esses irmãos formam suas próprias famílias, a empresa conta com um consórcio de primos. Dessa forma, a família cresce em proporções maiores do que a empresa. Dadas essas características, a organização, no decorrer das gerações, fica pequena para tantas pessoas. Entretanto, através da governança, segundo Bernhoeft e Gallo (2003), as famílias podem cuidar do seu patrimônio sem, necessariamente, trabalharem no negócio como executivos. 11/16

12 Todos os respondentes da pesquisa afirmam que a governança pode abrir possibilidades aos demais familiares. O respondente 5 explica que não é necessário competirem pelos mesmos cargos, pois existem outros lugares para serem ocupados. Ele explica: um dentista pode estar no conselho de família e, assim, participar da empresa familiar. Assim, é consenso entre os entrevistados que a governança é importante para a empresa familiar porque aproxima os familiares da companhia, alocando-os em diferentes órgãos. Além disso, a governança recomenda que os papéis rodem e que as pessoas se experimentem, conforme o participante 8 explica no caso de uma empresa com nove sócios: Como o número de sócios era grande e o conselho de administração não comportaria todos, decidiu-se que apenas três participariam do conselho e que outros dois participantes seriam externos. Além disso, determinou-se que o conselho ficaria nessa configuração por dois anos. Ademais, os seis sócios da empresa que não estivessem participando do conselho estariam se preparando para tomarem posse dessa posição em algum momento. Logo, todos estavam envolvidos em atividades e contribuindo para a estratégia da organização. Avalia-se que a governança ajuda a clarear os papéis de cada membro da família nos processos e espaços existentes. Assim, o participante 7 cita: têm famílias com as estruturas bem separadas, como, por exemplo, o conselho de família, o grupo de sócios e o conselho de administração. Observa-se que o número de pessoas e das características pessoais dos familiares, influencia na forma como os conselhos atuarão. Entretanto, todos possuem o mesmo objetivo de agregar valor ao empreendimento e garantir sua perenidade no mercado Contribuição da Governança e o Papel dos Conselhos no Processo Sucessório Entende-se que a governança contribui para o processo de planejamento sucessório por meio da organização da família e dos sucessores para a transição do poder. Além disso, conforme diz o participante 3, a governança oferta espaços de atuação para quem está passando o bastão, com oportunidades disponibilizadas pelos órgãos da governança. Bernhoeft e Gallo (2003) explicam que os familiares podem participar do conselho de sócios, do próprio conselho de administração e podem ser executivos da empresa, dentre outros. Dessa forma, a transição torna-se mais atrativa e menos dolorosa. Além dessas afirmações, para o participante 9, a governança corporativa contribui, no momento da sucessão, para o processo seletivo dos sucessores: aqui na empresa a governança tem importância fundamental para selecionar, de forma profissional, os familiares que possuem perfil para cargos executivos e para a participação em conselhos. Assim, a governança corporativa ajuda na organização do processo sucessório, estabelecendo o perfil dos cargos gerenciais e garantindo a inclusão de programas de treinamento para sucessores. Para isso, os conselhos atuam de diferentes formas no momento da sucessão de poder. De acordo com Bernhoeft e Gallo (2003), o conselho familiar, ou societário, tem a responsabilidade de decidir quem são os possíveis sucessores do presidente. Já o conselho de administração determinará qual dos candidatos possui o perfil ideal para o cargo. Assim, o líder escolhido viabilizará o negócio. Entretanto, cada empresa estipula como o processo ocorrerá. É interessante destacar o caso de sucessão ocorrido na empresa do participante 9: Em primeiro lugar, é importante explicar que quem define o cargo de presidente, vulgo cargo mais importante a nível executivo, é o conselho de administração e que, da mesma forma, ocorre para os cargos de diretores. Isso ajuda para que a sucessão 12/16

13 seja bem feita, pois nós trabalhamos com o plano de sucessão em todos os cargos da empresa. Eu tenho que estar preparando os meus sucessores, e os diretores têm que preparar os seus sucessores também. Então, uma vez por ano, no comitê que criamos de desenvolvimento humano e ética, realizamos discussões de todos os planos de sucessão. Os resultados são reportados para o conselho de administração, que realiza uma reunião para tratar exclusivamente de talentos e de planejamento de sucessão. Dessa forma, eu sou cobrado pelo conselho diretamente, sobre a estrutura do meu plano de sucessão e sobre quem são as pessoas que eu estou preparando à nível de me suceder, o que ocorre nos demais níveis da organização também. Então o conselho tem o papel de assegurar que esses planos de sucessão de fato existam. Vale destacar que o conselho não se envolve na sucessão familiar e societária, pois isso está acima do conselho. Ele pode sugerir como ocorre em outras empresas, mas esse assunto é de outra esfera, o conselho está a par somente da área executiva. Nota-se que depende da família se preparar para a sucessão. O participante 1 explica que, se o desejo dos membros envolvidos no processo for de realizar a transferência de poder, esses deverão ser preparados para o momento, pois: de nada adianta a vontade de suceder sem a preparação da família. Tanto o sucessor, quanto o sucedido, devem passar por análises e conversas formais sobre o assunto, para que não se tomem decisões erradas. O entrevistado 1 completa: entretanto, se os detentores de poder não tiverem interesse em realizar a sucessão, eles atuarão na gestão do empreendimento até que dois fatores ocorram: problemas de saúde ou morte. Cabe destacar Bernhoeft (2007), o qual alega que os fundadores se idealizam imortais, por isso, muitas vezes, discussões dessa temática são adiadas. Dessa forma, avalia-se que a oportunidade, proporcionada pela governança, de preparação para a sucessão, fornecida pelos conselhos da governança, deve ser analisada. De acordo com Tondo (2008), quando a sucessão é esclarecida no conselho familiar, os indivíduos evitam conflitos decorrentes da transição de poder. No conselho de administração, viabiliza-se a continuidade dos negócios e se evitam mudanças na filosofia da gestão. No conselho societário, preserva-se o patrimônio a ser transferido para as próximas gerações. Observa-se que a governança auxilia a gerenciar os problemas da sucessão. Percebe-se, igualmente, que se deve compreender as vontades e a capacidade dos familiares, além de analisar em qual círculo cada um se encontra. Ao analisar as entrevistas e a literatura, a governança torna as relações mais formais, cria novas possibilidades para os familiares e prepara os herdeiros e fundadores para a sucessão. É consenso entre os entrevistados que a governança contribui para o processo de planejamento sucessório, em função do papel exercido por cada um dos conselhos. Ainda, a governança pode auxiliar os principais desafios no momento da sucessão, descritos em Principais Desafios no Momento da Sucessão Conforme as respostas dos participantes, são vários os desafios encontrados na sucessão. De acordo com Bernhoef (2007), o principal, em uma empresa de primeira geração, é o fundador decidir abrir mão do poder. O participante 4 diz: o primeiro desafio é para a pessoa que está deixando o lugar para o herdeiro. Abrir mão do poder não é fácil. Ele explica que em uma empresa metalúrgica do Rio Grande do Sul, o fundador trabalhou durante 60 anos. Ele teve que abrir mão do poder e ir para um conselho, pois não tinha mais condições de tocar o negócio. Este foi um trabalho que não pode ser apressado, foi maturado caso a caso, um processo de ida e volta. Ele concordava, daqui a pouco recuava e, então, ele ameaçava ceder e recuava novamente. Foi um jogo que não 13/16

14 pode ser apressado, nem combinado datas. Outra empresa referência mundial no ramo metalúrgico fez duas tentativas de sucessão. Em 2001, houve uma tentativa e um recuo, e só foi acontecer a transição de poder em É um processo em que entram muitas questões emocionais. Tem que ser trabalhado em conjunto com os conselheiros independentes e profissionais especialistas da área familiar. Nota-se que é fundamental, no momento de mudança para a segunda geração, o cuidado com o fundador da empresa. Posterior a esse momento, a atenção com a terceira geração deve ser maior ainda, pois a questão do poder estará mais diluída na maior quantidade de sucessores. Para que tal problema não aconteça, segundo Bornholdt (2007), é necessário que uma nova estrutura seja desenhada e que regras sejam estipuladas. Por esse motivo, é preciso fazer com que os envolvidos compreendam o seu papel na organização e evitem misturar assuntos familiares com assuntos empresariais. Os participantes concordam que outro desafio é encontrar o sucessor ideal, ou identificar alguém com as competências adequadas para ser o líder. Destaca-se Bernhoeft (2007), que cita três habilidades básicas que os sucessores devem ter: a compreensão dos negócios da empresa, a sabedoria em dirigir a organização e o comprometimento pessoal. Por isso, a preparação dos herdeiros é fundamental, para garantir a continuidade do negócio. A sucessão, conforme o participante 6, representa a possibilidade de ocupar um outro papel. Ele afirma que oportunidades surgem para quem está sendo sucedido: o ex-presidente pode entrar em um conselho, representar a empresa no mercado ou em reuniões de entidades de classe, dentre outros. Observa-se que deve-se encarar a sucessão não como uma aposentadoria ou morte, mas como uma nova possibilidade. Para isso, é fundamental respeitar e desenvolver o desejo de cada sucedido. Avalia-se que a própria sucessão é vista como um dos principais desafios da empresa familiar. O momento para ocorrer varia conforme a necessidade de cada organização, mas as discussões envolvidas nessa transferência de poder são sempre as mesmas. Analisa-se que a família deve indicar os candidatos à sucessão e que o conselho de administração determinará qual dos concorrentes possui o perfil ideal para suceder. Nota-se, pela literatura e entrevistas, que o processo sucessório é um momento de mudança nas empresas familiares, o qual gera angústias e conflitos. Assim, se a sucessão não for bem administrada, pode-se intensificar a disputa interna pelo poder e prejudicar o desempenho da corporação. Entretanto, por intermédio da montagem dos conselhos da governança, é possível definir uma estrutura de seleção de sucessores que beneficia tanto a gestão quanto as relações familiares. Portanto, a governança corporativa auxilia o processo de planejamento sucessório de empresas familiares. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Empresas de gestão familiar são complexas graças às relações familiares presentes no seu cotidiano. Assim, conflitos são intrínsecos à peculiaridade desses negócios, e a sucessão é vista como um de seus principais desafios. Nesse sentido, o presente artigo deve descobrir como o processo sucessório, na empresa familiar, ocorre com a governança corporativa. Para isso, utiliza-se o método de pesquisa de campo. Mediante essa metodologia, foram realizadas nove entrevistas semiestruturadas com profissionais que trabalham com governança. A análise de resultados demonstra que, para empresas familiares obterem sucesso, é necessário que a atuação das três dimensões (família, propriedade e gestão) estejam bem definidas. Além disso, devem-se criar mecanismos para administrar as diferenças. Com a 14/16

15 mediação da governança corporativa, pode-se ter um claro entendimento dos papéis, das responsabilidades e dos limites de cada círculo da empresa familiar. A profissionalização, decorrente da montagem dos conselhos da governança, formaliza as relações internas da empresa, o que diferencia os interesses da família, minimizando conflitos. No entanto, a governança enfrenta desafios no momento da implantação, porque determina posições hierárquicas que norteiam a postura dos administradores. Isso significa que as empresas familiares somente usufruem dos benefícios da governança quando os gestores estão maduros para lidarem com o novo modelo de gestão. Ainda, cada conselho possui sua contribuição para o planejamento sucessório, o que facilita o processo. O conselho familiar, ou societário, define o perfil que os sucessores devem possuir para gerirem o negócio, e os conselheiros externos definirão critérios de análise adequados para selecionar-se o sucessor ideal. Finalmente, cabe aos órgãos da governança averiguarem a excelência da alta gestão na operacionalização do negócio familiar, determinando tanto a entrada quanto a saída de membros familiares da equipe executiva. Portanto, a eficiência na transferência de poder entre as gerações é fundamental, pois se deve garantir que o sucessor tenha todas as habilidades necessárias para manter a saúde econômica do empreendimento. Nessa perspectiva, corroboram-se, de Bernhoeft (2007), as três habilidades básicas que os sucessores devem ter: a compreensão dos negócios da empresa, a sabedoria em dirigir a organização e o comprometimento pessoal com o negócio. Ademais, os resultados apresentam uma realidade de mudança no mundo da gestão e da sucessão das empresas familiares. Historicamente, percebe-se que os fundadores, com resistência a transferir o poder e a perder sua autonomia, dificultavam o processo de sucessão, que ocorria por mortes ou por impossibilidades de continuarem gerindo o negócio. Entretanto, com a intensificação da competitividade do mercado, uma gestão mais formal foi exigida. Acredita-se que as empresas familiares podem se beneficiar das informações aqui apresentadas, pois foram identificadas práticas da boa governança que profissionalizam as relações dentro das instituições familiares. Assim, por intermédio da montagem dos conselhos, que é extremamente flexível, o que facilita a adaptação da alta gestão para o novo modelo hierárquico, otimiza-se a comunicação, criam-se novos espaços e se realiza uma melhor gestão de risco. Além disso, a escolha dos sucessores é concretizada de forma imparcial, pois os candidatos podem ser preparados pelos seus familiares, porém, são aprovados mediante avaliações dos conselheiros externos, que não possuem vínculos afetivos com os pretendentes à sucessão. Portanto, é possível afirmar que a governança corporativa auxilia significativamente as empresas familiares no processo de planejamento sucessório. Como limitações de estudo, existe a possibilidade de o entrevistado ser influenciado pelo questionador, conforme Minayo e outros (2007). Outro aspecto é que, por se tratar de uma pesquisa interpretativa, as percepções podem se mostrar limitadas, uma vez que dependeram exclusivamente da visão da autora do documento. Entretanto, espera-se ter demonstrado hipóteses úteis sobre o auxílio da governança no processo sucessório em empresas familiares. A partir deste trabalho, ressalta-se que existe espaço para estudos sobre as tendências do uso da governança em empresas familiares. Assim, indica-se que o estudo seja realizado com um número igual de agentes externos e internos de empresas familiares, para equalizar a análise das diferentes atuações. Outra ideia é que os entrevistados tenham participado do mesmo processo de sucessão, para que se possa estudar o mesmo problema sob diferentes visões. Por fim, é possível proceder a análises de empresas de outras regiões ou outros países, com o fim de verificar diferentes aspectos culturais presentes nos negócios familiares. 15/16

16 REFERÊNCIAS BERNHOEFT, Renato. Cartas a um jovem herdeiro. Rio de Janeiro: Campus, cap. 2, p BERNHOEFT, Renato; GALLO, Miguel. Governança na empresa familiar: gestão, poder e sucessão. Rio de Janeiro: Campus, cap. 2, p BORNHOLDT, Werner. Governança na empresa familiar: implementação e prática. Porto Alegre: Bookman, cap. 5, p cap. 6, p FAUSTO, Boris. O Brasil colonial. São Paulo: Universidade de São Paulo, GERSICK, Kelin; DAVIS, John A.; HAMPTON, Marion McC.; LANSBERG, Ivan. De geração para geração. São Paulo: Negócio, cap 1, p IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Origem da governança. [201?]a. Disponível em: < Acesso em: 18 out IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Histórico. [201?]b. Disponível em: < Acesso em 18 out KING REPORT II. King committee on corporate governance Disponível em: < df>. Acesso em: 31 mai MINAYO, Maria C. S.; DESLANDES, Suely F.; GOMES, Romeu. Pesquisa social: teoria, método e criatividade. Rio de Janeiro: Vozes, cap. 1, p RICCA, Domingos. A importância do acordo de sócios nas empresas familiares. Ago Disponível em: < Acesso em: 18 out TONDO, Claudia. O processo de sucessão nas empresas familiares. In: PEREIRA, Daniela F; SILVA, Fernando C.; TONDO, Paulo.; BORHOLDT, Werner.; TONDO, Claudia. (Org). Desenvolvendo a empresa familiar e a família empresária. 1. ed. Porto Alegre: Sulina, cap. 3, p /16