Administração do risco - Definição

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1 Administração do risco - Definição 4 Administração de risco é o processo de minimizar: - probabilidade de ocorrência de riscos - impacto no negócio se o risco ocorrer

2 Riscos e recompensas 4 A estratégia que selecionarmos deve ter o objetivo de maximizar as recompensas para todos os participantes, e minimizar os riscos, repetindo, de todos os participantes.

3 Um plano de contingência? 4 A análise de risco/ recompensa deve sugerir um plano de contingência para ser utilizado se: O que assumimos ficar invalidado; O mercado mudar; Nossa estratégia falhar, no todo ou em parte; Ocorrerem eventos imprevistos.

4 Desenvolvimento da Estratégia de Categoria Avaliação Strategy evaluation da Estratégia Análise Data dos analysis dados 5. Plano Implementation de Implementação plan plan CONTÍNUO Plano de implementação Definir Strategy Estratégia definition 3. Definir Goal setting objetivos

5 5 Agora temos que sair do ambiente de treinamento e voltar ao mundo real Desenvolver planos de ação, Implementar, e Medir Avaliação Strategy da Estratégia evaluation 2. Analise 2. Data dos analysis dados 5. Plano Implementation de Implementação plan plan CONTÍNUO Definir Strategy Estratégia definition Definir Goal setting objetivos

6 Entregando um Plano de Ação viável 5 Os objetivos aqui são: Montar um plano para a estratégia da Categoria (definição/execução) Preparar o plano que a Direção irá comprar Planejar a ação, para remover quaisquer pontos em branco; Planejar a execução da estratégia; Preparar para vender nosso caso para a Direção; Levar em conta potenciais dificuldades.

7 categorias COMMODITY FAMILY Estratégia de Categoria versus Fornecedores fornecedores SUPPLIERS A B C D E F G Revisão Descreva a estratégia da categoria Coleta de dados Analise do Gap Definição das metas Desenvolvimento da estratégia 4 Descreva a estratégia do fornecedor específico Volume, fatores motivadores, mix e negócios, administração do fornecedor, outros

8 Modelo para seu Plano de Ação de Desenvolvimento da Estratégia Tema: a. Avaliar a estratégia atual e o time (coisas a coletar para a revisão final) b. Analise dos dados (disponibilidade de dados relevantes) requisitos dos clientes interno & externo requisitos dos itens comprados (correntes vs. futuro) estrutura da indústria, tendências e características do mercado fornecedor direcionadores de custo do fornecedor, capabilidades e desempenhos, características do negócio Responsável Data c. SWOT e analise do Portfólio visão das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças visão dos compradores, posicionamento da categoria visão dos fornecedores, posição da nossa empresa d. Definição de metas e analise do gap medição do desempenho & métrica desempenho atual informação de benchmark objetivos e metas (no tempo) + metas soft e. Desenvolvimento da Estratégia (seis quadrantes) elementos da base de fornecedores elementos das fontes elementos da contratação elementos do desenvolvimento de fornecedores características do produto / serviço elementos da cadeia de suprimentos planejamento do tempo e dos recursos

9 Conteúdo do relatório de Estratégia de Categoria Sumário Executivo Estratégia atual e resultados, comparados com os objetivos Participantes do time de desenvolvimento da estratégia Nossas necessidades/prioridades para essa categoria, com fatos principais. Base de fornecedores para a categoria, com fatos que demonstrem a situação. Objetivos Hard + Soft com suas lógicas, baseados na análise dos gaps. Estratégia com todos os elementos claramente especificados, cobrindo necessidades de curto, médio e longo prazo, incluindo posicionamento de fornecedores e análise da preferência, análise SWOT, com justificativas sobre os custos e os benefícios resultantes. Plano de Contingência (onde necessário) Plano de ações detalhado, com atividades, responsáveis e prazos.

10 Estratégia de Categoria - Sumário Executivo Exemplo (intentionally left in english) Commodity: Electro Mechanical Device (EMD) Date: Annual Volume (Units): --- Annual Spend $60 Million Risk / Return Criticality: Mod/High CURRENT SUPPLIERS PERFORMANCE NAME ANNUAL SPEND AVG. PRICE QUALITY DELIVERY Commodity/Article Team (Price Range) Members: AAA $30.0 M XX to YY 1000 PPM 80-90% OTD BBB CCC DDD REST $ 7.0 M $ 4.0 M $ 2.0 M $ 7.0 M Current Strategy and Expected Results Short-Term Strategy (one year) and Expected Results Situation Objectives Strategies Results Future Situation Objectives Strategies 3000 parts; 80 suppliers; performance lacking Competitive prices Typically multiple sourcing; key suppliers; short-term agreements with competitive bidding; volume leveraging is not company-wide Poor performance: significant improvement required; prices too high; many suppliers Emerging technologies; growing volumes 1) 2% price reduction on market basket; 2) 100% OTD; 3) Six sigma quality 1) Match supplier competencies to technology requirements; 2) consolidate volume 3) Use longer-term contracts; 4) examine supply chain Longer-Term Strategy Future Situation (up to 3 or more years) Objectives and Expected Results Strategies 1) Continuous price reduction; 2) utilization of best technology early 1) Align with suppliers based on technology; 2) early source; 3) standardization: 4) Longer-term contracts

11 Comentários Apresentação de voluntários Explicar a estratégia construída pelo grupo Explicar as principais dificuldades práticas no processo de elaboração da estratégia

12 AVALIAÇÃO DA GESTÃO DE COMPRAS

13 Como avaliar? 1 Recursos Suficientes (equipamentos, pessoas) Atualizados (tecnologia, treinamento) 2 Processos Comparar com padrões de excelência (Qualitativos e quantitativos) 3 Resultados Alinhados com a alta direção Compatíveis com recursos e processos Fazem a diferença para a competitividade?

14 Desenvolvimento de Estratégias Como 9, mas com envolvimento dos fornecedores na formulação da estratégia, estabelecimento de metas e avaliação de risco/recompensa. Avaliação do risco de mercado é parte integrante da estratégia. WCE Como 8 e o desenvolvimento da estratégia inclui também benchmarking e análise dos gaps internos e externos. 9 Como 7, porém com evidência de comunicação regular da estratégia para os principais envolvidos (stakeholders) internos e externos. 8 Tal como 6, mas incluindo metas ambiciosas, alinhadas com o negócio. Acompanhamento estruturado e revisão das metas com planos corretivos. Evidência de obtenção de resultados. 7 Como 5, com a adição de alinhamento das necessidades tecnológicas internas (cliente) e externas (fornecedor) para o futuro (roadmaps). 6 Documentação formal e estruturada do desenvolvimento da estratégia, baseada nos requisitos internos e externos, incluindo um processo formal para estabelecimento de prioridades em termos de qualidade, custo, entrega, tecnologia, serviço, meio-ambiente. Plano de ação detalhado, mostrando responsabilidades e tarefas. 5 Tal como 3, porém baseado também na identificação das necessidades do cliente externo (consumidor). Foco no longo prazo. 4 Tal qual o grau 2, porém tomando também em conta o mercado de fornecedores, sua estrutura e tendências assim como considerando fornecedores potenciais. 3 Times multifuncionais para desenvolver estratégias estão em operação. Há pessoas encarregadas de estabelecer e coordenar os times e decidir quais os participantes essenciais para aquele processo. Evidência de atas de reunião. O desenvolvimento da estratégia é baseado mais nos requisitos internos da empresa e o foco é no curto prazo. Alguma evidência de desenvolvimento de estratégia no Depto. de Compras. Não há estratégia por escrito. Não há comunicação formal da estratégia para os demais envolvidos (stakeholders) Não há uma estratégia visível em uso

15 Integração do Fornecedor no Processo de Atendimento de Pedidos Benchmarking multi-organizaçional da cadeia de suprimentos, resultando em programas de melhoria de Classe Mundial. WCE Como 7, e existe evidência de maximização de toda a cadeia de suprimentos através do desenho de sistemas e procedimentos resultando em práticas tais como demanda real confiável e uso limitado de previsões para gerenciamento de pedidos, estoques mínimos de componentes básicos, localizados nos fornecedores de primeiro e segundo nível, planejamento integrado de recursos (ERP) e sistemas de resposta rápido. Como 7, e existe alinhamento completo e integrado da cadeia de suprimentos com múltiplos níveis de fornecedores e clientes, para planejamento, redução de estoques, faturamento, etc. (ex.: auto-faturamento, estoques no fornecedor, kanban fora dos limites da organização. Como 6, e sistemas de informação permitem troca externa de informação com vários níveis de fornecedores e clientes (ex.: Extranet e EDI) Como 5, mas há evidências de times multi-organizacionais (comprador e fornecedor) para reduzir estoques, tempo de resposta e prazos de entrega. Evidência de um plano de ação, implementação e revisão de metas. Como 4, e há evidência de um processo ativo para reduzir as inspeções de recebimento e alguma evidência de processos avançados de suprimento, tais como: entregas no estoque, entregas na linha, código de barras automático, resultando em menos etapas no processo e redução de estoques. Como 3, e há evidência que a primeira linha de fornecedores é envolvida no planejamento de requisitos e programação. Previsões são automaticamente partilhadas com estes fornecedores Como 2, porém existe evidência de metas para redução de tempo de resposta e prazos de entrega como parte do plano de melhorias de compras (discutidos apenas internamente) 3 Como 1, porém existe uma programação integrada e automatizada e um sistema de processamento de pedidos, para otimizar a troca de informações interna. 2 Evidência de otimização interna do processo de planejamento de produção. Existe comunicação formal interna envolvendo marketing, produção, logística e compras para alinhar a demanda de mercado, capacidade de produção e de fornecedores. 1 Nenhuma ou muito pouca evidência de atividades voltadas à integração dos fornecedores no processo de atendimento de pedidos. 0

16 Desenvolvimento e Gerenciamento da Qualidade de Fornecedores Como 9, com pesquisas e programas de treinamento comuns sendo organizados para aprendizado em dupla mão e estabelecimento de programas de melhoria em comum. WCE Como 8, com medições avançadas de qualidade:custo da não-qualidade é medido e metas são fixadas e comunicadas aos interessados. Evidência de Programas Zero Defeito. Evidências de melhorias nos resultados e metas. 9 Como 7, e há evidencia de Estratégia de Desenvolvimento do Fornecedor: resposta pro-ativa, concentrando esforços nos produtos e serviços mais importantes. Pessoal treinado e disponível para desenvolvimento de qualidade do fornecedor. Avaliações no site são organizadas (ex.: supplyer scans). 8 Como 6, e sistemas de controle de processo foram acertados com fornecedores apropriados. Há informação estatística de estabilidade e capabilidade de processo destes fornecedores e medidas corretivas. 7 Como 5, e há evidência de estudos de processos e auditorias de todos os fornecedores-chave para entender sua capacitação atual e futura. Esta informação é documento, revista e comunicada aos interessados. 6 Como 4, com visitas organizadas aos fornecedores para efeito de reconhecimento de fornecedores e comunicação estruturada de estratégias e objetivos de compras. Auditorias de fornecedores são realizadas regularmente. 5 Como 3, mas existe um procedimento formal para reclamações e comunicação eficaz para o fornecedor. Evidência de acompanhamento das medidas corretivas e conseqüências para a gradação do fornecedor. 4 Como 2, porém com resposta reativa aos problemas do fornecedor. 3 Como 1, e há um sistema formal de medida de desempenho do fornecedor (ex.: gradação do fornecedor). Pouca evidência de comunicação dos resultados para o fornecedor, com análise apropriada e medidas corretivas. Todos os fornecedores-chave foram externamente certificados e/ou passaram por um processo Philips de qualidade. 1 2 Nenhum ou pequeno acompanhamento dos programas de qualidade dos fornecedores. 0

17 Gerenciamento Estratégico de Custos Como 9, mas com processo formal e estruturado envolvendo várias empresas do setor para decisões relativas à redução de custos em que tanto o lado dos clientes como o dos fornecedores é considerado. WCE Como 8, mas com times multifuncionais de fornecedor e cliente para o estabelecimento de metas de redução de custos e medição de resultados. Evidência de acompanhamento destas ações e de obtenção de resultados. 9 Como 7 e existe um programa formal e organizado de incentivos para solicitar ao fornecedor idéias de redução de custos. Por exemplo, remuneração de idéias, etc. Tal qual 6, e há evidência de esforço conjunto entre comprador/fornecedor para identificar oportunidades de redução de custos, como, por exemplo, times mistos para programas de análise de valor (VA), programas de treinamento comum. Evidência de ações e resultados. 7 8 Como 5, e há evidências de aplicação estruturada de modelos de custo para selecionar fornecedores e conduzir à programas de melhoria da estrutura de custos. Evidência de que o custo de compra segue pelo menos a erosão de preços do produto final. 6 Como 4, porém com evidência de Metas de Custo no Processo de Criação de Produtos: custo retroativo, começando com o preço que os consumidores estão dispostos a pagar até o custo que o componente deveria ter. 5 Como 3, mas os contratos de longo prazo com fornecedores incluem esquemas de incentivo para melhoria da eficiência ou contenção de custos. Alguma evidência de esforço conjunto para identificar oportunidades de melhoria. 4 Tal como 2, mas com sugestões dos funcionários e times multifuncionais para discutir oportunidades de redução de custos. Pouca evidência de envolvimento dos fornecedores e aplicação de modelos de redução de custos na seleção destes fornecedores. Como 1, mas com evidência de implantação estruturada de TCO (Total Cost of Ownership), isto é, custo total de aquisição. Existe um processo estruturado de TCO para os principais commodities. 2 3 Evidência de gerenciamento básico de preços de compra. Foco em negociação e alavancagem de volume. 1 Não há evidência de programas de melhoria de custos. 0

18 SUGESTÃO: Vejamos alguns tópicos:

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20 Tendências em Compras - Transformação em organização mais estratégica - Primeiro nível na empresa - Envolvimento em decisões estratégicas do negócio - Alianças estratégicas - Pessoas / processos / ferramentas mais sofisticados - Inteligência de mercado - crescente - Centralização de decisões / operações locais - Escritórios de compras China / Índia / FarEast - Compras cooperadas (baixo valor / baixo risco) - Terceirização de atividades burocráticas de compras

21 Conclusão - Compras (e Supply Chain) em transição - Modelo estruturado é importante - Há diversos modelos de organização - Mais inteligência e menos operacional - Falta de profissionais treinados - Certificação local de profissionais em Compras - Evolução técnica, atualização das pessoas - Organizações de classe em início no Brasil - Excelente campo de trabalho (ÉTICA)

22 ALGUM CONCEITO QUE ABORDAMOS AO LONGO DA DISCIPLINA QUE VOCÊS QUEIRAM PERGUNTAR PARA CONTRIBUIR JUNTO AO SEU TCC? TCC - Trabalho e Conclusão de Curso PEA - Projeto Empresarial Aplicado + Artigo Científico OU Monografia + MES Metodologia do Ensino Superior sustentare

23 FLAVIO TAIOLI (11) (11)

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