COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO

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1 Pós%Graduação em Ciência da Computação COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO Por Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro Dissertação de Mestrado Universidade Federal de Pernambuco posgraduacao@cin.ufpe.br RECIFE/2015

2 !!! Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO Trabalho apresentado ao Programa de Pós- Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Ciência da Computação. Orientadora: Carina Frota Alves, PhD RECIFE/2015

3 Catalogação na fonte Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB A686c Arteiro, Iveruska Carmen Jatobá Bastos. Como a cultura organizacional influencia iniciativas de gestão de processos de negócios: um estudo de caso exploratório / Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro. Recife: O Autor, f.: fig., tab. Orientadora: Carina Frota Alves. Dissertação (Mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CIN, Ciência da Computação, Inclui referências e apêndices. 1. Ciência da computação. 2. Engenharia de software. 3. Cultura Organizacional. I. Alves, Carina Frota. (Orientadora). II. Titulo CDD (22. ed.) UFPE-MEI

4 Dissertação de Mestrado apresentada por IVERUSKA CARMEN JATOBA BASTOS ARTEIRO à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGOCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO orientada pela Profa. CARINA FROTA ALVES e aprovada pela Banca Examinadora formada pelos professores: Profa. Simone Cristiane dos Santos Lima Centro de Informática/UFPE Prof. Henrique Cesar Muzzio de Paiva Barroso Departamento de Ciências Administrativas / UFPE Profa. Carina Frota Alves Centro de Informática / UFPE Visto e permitida a impressão. Recife, 26 de agosto de Profa. Edna Natividade da Silva Barros Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.

5 AGRADECIMENTOS- A Deus, que é poder e bondade, obrigada por iluminar minha vida e de minha família com muito amor e alegria, pela força nos momentos de provação e aflição, pela orientação e intuição nos momentos de decisão, e por me dar condições de poder realizar este trabalho, despertando talentos e sonhos que eu até então desconhecia. Agradecimento especial a minha amada FAMÍLIA, minha mãe Ivânova, meu pai Roosevelt, meu esposo Roberto e meu filho Pedro, fontes de minha inspiração diária e razão de minha existência. Nossa união é um encontro de almas que transcende o tempo e o espaço. Obrigada pelo amor incondicional e por sempre apoiarem meus ideais, dando todo o suporte necessário e suavizando os pedregulhos encontrados no caminho. Amo vocês por toda a eternidade. Ao meu querido esposo, Roberto Arteiro, pelas preciosas revisões e opiniões ao longo dessa jornada. À minha orientadora, PhD. Carina Frota Alves, pela oportunidade e compreensão dos meus diferentes momentos de vida, pelo profissionalismo, dedicação, ensinamentos, e confiança no trabalho desenvolvido. Aos queridos amigos do grupo de pesquisa de BPM da UFPE, os doutorandos George Valença, André Felipe Santana e Joyce Oliveira, que me incentivaram e apoiaram com ensinamentos, orientações e críticas ao longo dessa jornada. Sem vocês tudo teria sido muito mais difícil. Obrigada pela disponibilidade, atenção e carinho. Agradeço em especial ao querido amigo, André Felipe Santana, que acreditou em mim e incentivou esta jornada acadêmica quando ainda era um sonho distante e eu nem acreditava que seria possível. Obrigada pelos seus conselhos e por me apresentar ao grupo de pesquisa de BPM da UFPE. Agradeço a Glória Fraga pela amizade, por acreditar na importância do tema dessa pesquisa e por todo o apoio e patrocínio dentro da organização onde a pesquisa se realizou. Sem este apoio o resultado não seria possível. A todos, muito obrigada!

6 RESUMO- Gestão de Processos de Negócio (BPM) tem se tornado uma poderosa abordagem para aumentar a eficiência e eficácia dos serviços prestados nas organizações públicas e privadas. Entretanto, existe uma crescente consciência que BPM requer uma visão holística da organização, onde a cultura organizacional é um fator crítico de sucesso para a implantação de uma iniciativa de BPM. Assim, o objetivo dessa pesquisa é analisar o quanto uma cultura organizacional suporta a implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio. Em particular, pretende-se identificar valores e aspectos culturais da organização que atuam como facilitadores ou barreiras ao desenvolvimento de uma Cultura de BPM na organização, do ponto de vista de diferentes stakeholders, tais como: patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de processos, analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos. Para entender este problema a partir de uma perspectiva prática, foi realizado um estudo de caso exploratório em uma organização do setor público que está conduzindo uma iniciativa de BPM. Foram realizadas entrevistas, observações e análise de documentos para coletar os dados, que foram analisados através de técnicas de análise temática. O estudo de caso exploratório possibilitou a identificação de valores e aspectos culturais que influenciam a implantação e consolidação de uma inciativa de BPM, atuando como facilitadores ou barreiras. Essas características culturais e suas relações foram representadas através de um modelo de diagnóstico no qual foram explicitadas as influências positivas e negativas que as características culturais exercem sobre a iniciativa de BPM na organização. Assim, a realização dessa pesquisa e os resultados encontrados contribuíram para o aumento do conhecimento sobre quais valores e aspectos culturais influenciam a evolução de BPM, possibilitando a mitigação dos possíveis impactos negativos e o desenvolvimento daqueles valores culturais que atuam como facilitadores para fortalecer uma cultura alinhada com os princípios de BPM. Palavras-Chave: Gestão de Processos de Negócio (BPM). Cultura Organizacional. Princípios de BPM.

7 ABSTRACT- Business Process Management (BPM) has become a powerful tool for increasing the efficiency and effectiveness of services provided in public and private organizations. However, there is growing awareness that BPM requires a holistic view of the organization where the organizational culture is a critical success factor for the deployment of a BPM initiative. The objective of this research is to analyze how an organizational culture supports the deployment and evolution of a Business Process Management initiative. In particular, we intend to identify values and cultural aspects of the organization who act as facilitators or barriers to the development of a BPM culture in the organization, from the point of view of different stakeholders, such as sponsors, project leaders, functional managers, analysts processes, systems analysts, customers of the initiative and external consultants. To understand this issue from a practical perspective, it performed an exploratory case study in a public sector organization that is leading a BPM initiative. Interviews were conducted, observations and document analysis to collect the data, which were analyzed using thematic analysis techniques. The exploratory case study enabled the identification of values and cultural aspects that influence the implementation and consolidation of a BPM initiative, acting as facilitators or barriers. These cultural characteristics and their relations were represented by a model in which they explained the positive and negative influences that cultural characteristics have on the BPM initiative in the organization. Thus, the realization of this research and the results obtained contributed to increased knowledge about what values and cultural aspects influence the evolution of BPM, allowing the mitigation of possible negative impacts and the development of those cultural values that act as facilitators to strengthen an aligned culture with the principles of BPM. Keywords: Business Process Management (BPM). Organizational Culture. BPM Culture.

8 LISTA-DE-FIGURAS- FIGURA'2)1.'CICLO'DE'VIDA'TÍPICO'DE'BPM.'...'23' FIGURA'2)2.'OS'SEIS'ELEMENTOS'CENTRAIS'DE'BPM.'ROSEMAN'E'VOM'BROCKE'(2010).'...'27' FIGURA'2)3.'TRÊS'NÍVEIS'DE'EXCLUSIVIDADE'DA'PROGRAMAÇÃO'MENTAL.'HOFSTEDE'(2005).'...'29' FIGURA'2)4.'MODELO'DE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'DE'SCHEIN'(2010).'...'31' FIGURA'2)5.'ELEMENTOS'CULTURAIS'EM'UM'MODELO'ICEBERG.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA'INSPIRADO'NO'MODELO'PROPOSTO' POR'SELFRIDGE'E'SOKOLIK.'...'32' FIGURA'2)6.'FRAMEWORK'DA'INTER)RELAÇÃO'ENTRE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'E'BPM.'GRAU'(2014).'...'36' FIGURA'2)7.'MODELO'DE'CULTURA'DE'BPM'PROPOSTO'POR'SINNL'E'VOM'BROCKE.'...'37' FIGURA'3)1.'ETAPAS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'...'44' FIGURA'3)2.'TIPOS'BÁSICOS'DE'PROJETOS'DE'ESTUDOS'DE'CASO.'FONTE:'YIN'(2003).'...'46' FIGURA'3)3.'ANÁLISE'E'REFINAMENTO'DOS'DADOS.'...'50' FIGURA'4)1')'EXPRESS'SCRIBE')'SOFTWARE'DE'TRANSCRIÇÃO'DE'ÁUDIO.'...'59' FIGURA'4)2')'DIÁRIO'DO'PESQUISADOR.'...'60' FIGURA'4)3')'WEFT'QDA')'SOFTWARE'DE'CODIFICAÇÃO'DE'DADOS.'...'61' FIGURA'4)4')'EXEMPLIFICAÇÃO'DE'CATEGORIAS'E'RÓTULOS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'...'62' FIGURA'5)1' 'MODELO'DIAGNÓSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES' 'ASPECTOS'ORGANIZACIONAIS.'...'86' FIGURA'5)2')'MODELO'DIAGNOSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES'' 'ASPECTOS'HUMANOS.'...'87'

9 LISTA-DE-TABELAS- TABELA'2)1.'FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO.'SANTOS'(2012).'...'24' TABELA'2)2.'VALORES'CERT.'SCHMIEDEL'E'VOM'BROCKE'(2012).'...'37' TABELA'3)1.'QUADRO'METODOLÓGICO.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'...'41' TABELA'5)1'RELAÇÃO'CULTURA'ORGANIZACIONAL'X'VALORES'CERT.'...'83' TABELA'6)1ESTRATÉGIAS'DE'FOMENTO'AO'ALINHAMENTO'DA'CULTURA'ORGANIZACIONAL.'...'95' TABELA'6)2' 'RELAÇÃO'ESTRATÉGIA,'VALORES'CULTURAIS'E'VALORES'CERT.'...'96' - -

10 SUMÁRIO- 1' INTRODUÇÃO- 12' 1.1' MOTIVAÇÃO- 13' 1.2' PROBLEMA-DE-PESQUISA- 15' 1.3' OBJETIVOS- 15' 1.4' ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO- 16' 2' REVISÃO-DE-LITERATURA- 17' 2.1' GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO- 17' 2.1.1' CICLO'DE'VIDA'DA'GESTÃO'DE'PROCESSOS'DE'NEGÓCIO' 22' 2.1.2' FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO'EM'INICIATIVAS'DE'BPM' 24' 2.2' CULTURA- 28' 2.2.1' CULTURA'ORGANIZACIONAL' 30' 2.3' TRABALHOS-RELACIONADOS- 33' 2.3.1' CULTURA'DE'BPM' 36' 2.4' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 38' 3' MÉTODO-DE-PESQUISA- 39' 3.1' QUADRO-METODOLÓGICO- 39' 3.2' ETAPAS-DA-PESQUISA- 42' 3.3' DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE- 44' 3.4' PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS- 46' 3.4.1' ENTREVISTAS'SEMIESTRUTURADAS' 47' 3.4.2' OBSERVAÇÃO' 48' 3.4.3' DOCUMENTOS' 48' 3.5' PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE- 49' 3.6' CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS- 50' 3.7' AMEAÇAS-À-VALIDADE- 52' 3.8' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 53' 4' ESTUDO-DE-CASO- 54' 4.1' CONTEXTO-DA-PESQUISA- 54'

11 4.2' PREPARAÇÃO-PARA-COLETA-DE-DADOS- 56' 4.3' COLETA-DE-DADOS- 57' 4.3.1' EXECUÇÃO'DAS'ENTREVISTAS' 57' 4.3.2' EXECUÇÃO'DAS'OBSERVAÇÕES' 59' 4.3.3' EXECUÇÃO'DA'ANÁLISE'DOS'DOCUMENTOS' 60' 4.4' ANÁLISE-DE-DADOS- 61' 4.4.1' CODIFICAÇÃO' 61' 4.4.2' SÍNTESE'TEMÁTICA' 62' 4.5' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 63' 5' RESULTADOS- 64' 5.1' ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO- 64' 5.1.1' COMUNICAÇÃO' 65' 5.1.2' MUDANÇA' 67' 5.1.3' INOVAÇÃO' 68' 5.1.4' POLÍTICA' 70' 5.1.5' MELHORIA'CONTÍNUA' 72' 5.1.6' COLABORAÇÃO' 74' 5.1.7' GESTÃO'ORGANIZACIONAL' 74' 5.1.8' GESTÃO'DE'PESSOAS' 77' 5.2' RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE-BPM- 83' 5.2.1' TRADEOFF'ENTRE'PRAZO'E'QUALIDADE'(V1)' 87' 5.2.2' INFLUÊNCIA'POLÍTICA'(V2)' 88' 5.2.3' PATROCÍNIO'DA'GESTÃO'(V3)' 88' 5.2.4' RESISTÊNCIA'À'MUDANÇA'(V4)' 89' 5.2.5' BAIXA'INTEGRAÇÃO'ENTRE'EQUIPES'(V5)' 89' 5.2.6' INOVAÇÃO'COMO'RISCO'(V6)' 89' 5.2.7' MODELO'DE'GESTÃO'OBSOLETO'(V7)' 89' 5.2.8' FALTA'DE'INCENTIVO'À'MELHORIA'CONTÍNUA'(V8)' 90' 5.2.9' CANAIS'DE'COMUNICAÇÃO'FALHOS'(V9)' 90' ' DESPERDÍCIO'DE'COMPETÊNCIAS'E'HABILIDADES'(V10)' 91' ' SATISFAÇÃO'PESSOAL'(V11)' 91' ' CONFLITOS'INTERNOS'(V12)' 92' ' ACOMODAÇÃO'(V13)' 92' ' MERITOCRACIA'(V14)' 92'

12 5.2.15' ÉTICA'E'TRANSPARÊNCIA'(V15)' 93' ' VAIDADE'(V16)' 93' 5.3' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 93' 6' DISCUSSÃO- 95' 6.1' ALINHAMENTO-DA-CULTURA-ORGANIZACIONAL-A-UMA-CULTURA-DE-BPM- 95' 6.1.1' IMPLANTAÇÃO'DE'POLÍTICA'E'PLANO'DE'COMUNICAÇÃO'(E1)' 97' 6.1.2' ADOÇÃO'DE'BOAS'PRÁTICAS'DE'GESTÃO'DE'MUDANÇA'(E2)' 99' 6.1.3' IMPLANTAÇÃO'DE'UM'MODELO'DE'GOVERNANÇA'CORPORATIVA'(E3)' 101' 6.1.4' CONSOLIDAÇÃO'DE'UMA'POLÍTICA'DE'RECOMPENSA'(E4)' 103' 6.2' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 104' 7' CONSIDERAÇÕES-FINAIS- 105' 7.1' CONTRIBUIÇÕES-ACADÊMICAS-E-PARA-A-INDÚSTRIA- 106' 7.2' LIMITAÇÕES-E-AMEAÇAS-À-VALIDADE- 107' 7.3' TRABALHOS-FUTUROS- 107' REFERÊNCIAS- 108' A' APÊNDICE:-TCLE- 114' B' APÊNDICE:-ROTEIRO-DE-ENTREVISTA- 115' C' APÊNDICE:-ENTREVISTADOS- 117' D' TRIANGULAÇÃO-DAS-EVIDÊNCIAS- 120'

13 12 1!INTRODUÇÃO- Todas as organizações desejam otimizar seus serviços, eliminar perdas, melhorar qualidade, aumentar produtividade, reduzir custos, evitar retrabalho e prospectar oportunidades. Nos últimos anos, muitas organizações públicas e privadas têm investido de forma significativa em iniciativas de gestão de processos de negócio (do inglês: Business Process Management BPM) para alcançar estes objetivos. Muitos projetos de BPM têm originado mudanças significativas nas organizações, que incluem aumento da eficiência operacional, novas ofertas de serviços, automação de processos, redesenho da estrutura organizacional e conformidade regulatória, dentre outros (Tumbas, 2011). Entretanto, a consolidação da gestão de processos de negócio é dificultada pelo fato desta disciplina ainda carecer de uma abordagem de gerenciamento unificada e ampla. Dentre as principais dificuldades reportadas por estudos na área podemos destacar a necessidade de mudanças constantes que as organizações precisam acompanhar (Rosemann, 2010). De fato, a essência de BPM envolve ciclos de melhorias contínuas, onde a organização e as pessoas precisam adaptar-se às novas formas de trabalho. Em geral, pessoas são resistentes à mudança, e esta resistência pode ser um dos principais entraves para iniciativas de BPM. A disciplina de BPM ainda é frequentemente associada às novas tecnologias voltadas para a modelagem e automação de processos de negócios. Entretanto, pesquisas recentes sugerem a adoção de uma abordagem mais holística para iniciativas de BPM. Esta nova visão inclui aspectos organizacionais e percebe processos como o núcleo central a partir do qual os negócios são realizados por pessoas dentro da organização (Jeston, 2008). Assim, BPM é cada vez mais considerada como uma abordagem de gestão integrada que inclui dimensões como alinhamento estratégico, governança, pessoas e cultura, além de tecnologia de informação (TI), ferramentas e técnicas (Rosemann, 2010). Em particular, a cultura organizacional é considerada como um dos principais fatores que impactam iniciativas de BPM, representando uma fonte importante para o seu fracasso

14 13 ou sucesso. Neste contexto, a cultura organizacional é cada vez mais reconhecida como um fator central influenciando e sendo influenciada por BPM (vom Brocke, 2011). Cameron (2006) define Cultura Organizacional como um conjunto de valores préconcebidos, premissas subjacentes, memórias coletivas e definições presentes em uma organização. Reflete a ideologia dominante que as pessoas carregam em suas mentes. Assim, esta pesquisa se destinou a realizar um estudo de caso exploratório que procurou identificar e compreender os aspectos e valores culturais de uma organização pública que influenciam a iniciativa de implantação de BPM, atuando como facilitadores e barreiras ao seu desenvolvimento. A abordagem utilizada consiste em um processo investigativo de um fenômeno no qual pesquisadores constroem novos conhecimentos a partir do uso de um conjunto de procedimentos sistemáticos de coleta e análise dos dados. Como a Cultura Organizacional é bem específica em relação ao contexto de cada organização, e esta pesquisa desenvolveu-se em uma organização pública consideramos que foram investigados aspectos e valores culturais próprios de uma instituição pública. Após essa breve introdução sobre BPM e sobre a pesquisa, as próximas seções deste capítulo apresentarão a motivação para a realização deste trabalho, a definição do problema de pesquisa, os objetivos e a estrutura desta dissertação. 1.1! MOTIVAÇÃO-- Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem poucas pesquisas relacionadas ao tema. Alguns autores, como vom Brocke (2011) e Grau (2014) resumem as seguintes percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de BPM:!! Influência da cultura organizacional em BPM: Apesar do quantitativo pequeno, a maior parte das pesquisas de BPM relacionadas ao tema apresentam essa abordagem em relação à Cultura Organizacional. Consideram a cultura de uma organização, como um fator independente, que tem uma influência relevante na Gestão de Processos de Negócio (Grau, 2014). Pesquisas com essa visão percebem a Cultura como um fator crítico de sucesso ou barreira ao desenvolvimento de BPM nas organizações (vom Brocke, 2011);

15 14!! Influência de BPM na cultura organizacional: em menor número, foram identificadas contribuições de apoio a essa abordagem, que apresentam a percepção de que a Gestão de Processos de Negócio exerce influência sobre a cultura organizacional (Grau, 2014). Neste caso, reconhecem a Cultura Organizacional como um fator dependente influenciado pelas iniciativas de BPM (vom Brocke, 2011) ;!! Cultura de BPM: a pesquisa com base nesta percepção considera a existência de uma Cultura de BPM, que pode ser compreendida como uma peculiaridade de uma Cultura Organizacional (vom Brocke, 2011). Neste caso, descreve uma cultura que apresenta um conjunto de princípios e valores, denominados valores CERT, que suportam os objetivos de BPM. Os valores CERT representam, respectivamente, valores e características culturais relacionadas à Orientação ao Cliente (Customer Orientation), Excelência (Excellence), Responsabilidade (Responsability) e Trabalho em Equipe (Teamwork). De acordo com Grau (2014), a grande maioria das contribuições identificadas na revisão de literatura seguem o pressuposto que a cultura organizacional influencia a iniciativa de BPM. No entanto, os estudos não fornecem maiores detalhes e evidências sobre como e porque esse fenômeno ocorre. A visão que investiga a influência de BPM na Cultura Organizacional também tem muitos defensores, mas, como na primeira abordagem, também tem foco maior no ponto de vista de BPM, sem relacionar de forma clara os seus pressupostos com o conceito de cultura organizacional. Além disso, poucas contribuições existem em relação à terceira abordagem, relacionada à existência de uma Cultura de BPM. Praticamente todos os trabalhos identificados não levaram em consideração os fatores associados aos aspectos humanos, como, por exemplo, as relações interpessoais dos empregados no ambiente de trabalho, seu comportamento e suas atitudes, a gestão de pessoas dentro da organização. Assim, a motivação dessa pesquisa considerou a relevância da Cultura Organizacional, como um fator crítico de sucesso, para a implantação de uma iniciativa de BPM (Rosemann, 2010; Santos, 2012). Também foi observada a pouca literatura relacionada à existência de uma Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento de iniciativas bem-sucedidas de BPM (Grau, 2014; vom Brocke, 2011). Tudo isso

16 15 acrescido da ausência de uma visão da Cultura Organizacional relacionada aos aspectos humanos e o seu impacto na consolidação de BPM dentro das organizações públicas. 1.2! PROBLEMA-DE-PESQUISA- A partir da motivação desta pesquisa foi percebida a necessidade de investigar como a cultura organizacional, com seus valores e aspectos específicos, especialmente os fatores humanos, impacta de forma positiva ou negativa o desenvolvimento e consolidação de uma iniciativa de BPM dentro de uma organização pública. Assim, esta pesquisa buscou identificar e compreender os valores e aspectos culturais e sua influência como facilitadores ou barreiras à implantação de uma cultura organizacional alinhada com os princípios de BPM. Assim, considerando o contexto e os desafios apresentados, traduzimos o problema na seguinte questão de pesquisa: (QP1) Quais Valores e Aspectos Culturais de uma Organização Pública contribuem como Facilitadores ou Barreiras para a Evolução de uma Iniciativa de BPM? 1.3! OBJETIVOS- A fim de responder à questão de pesquisa, o objetivo geral deste trabalho consiste em analisar o quanto uma cultura organizacional pública suporta a implantação e evolução de uma Gestão de Processos de Negócio, com o propósito de identificar valores e aspectos culturais de uma organização que atuam como facilitadores ou à implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio, do ponto de vista de patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de processos, analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos, no contexto de uma organização do setor público que conduz uma iniciativa de BPM. Assim, o principal propósito desta pesquisa foi realizar um estudo de caso exploratório em um contexto de uma iniciativa de implantação e consolidação de BPM conduzida por uma organização pública, com a finalidade de identificar quais valores ou aspectos culturais atuam como facilitadores ou barreiras à evolução da Gestão de Processos de Negócio na instituição. Para que o objetivo geral desta pesquisa pudesse ser alcançado, foram definidos os seguintes objetivos específicos:

17 16!! Investigar quais valores e aspectos culturais impactam a iniciativa de BPM na organização estudada;!! Elaborar um modelo de diagnóstico relacionando os valores e aspectos culturais da organização pública que influenciam a implantação da iniciativa de BPM aos valores necessários em Cultura de BPM (valores CERT), identificando a sua atuação como barreira ou facilitador;!! Identificar e propor estratégias para desenvolver os valores e aspectos culturais que influenciam a implantação da iniciativa de BPM, minimizando ou potencializando a sua influência na consolidação de uma Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento da Gestão de Processos de Negócio. 1.4! ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO- A dissertação está estruturada da seguinte forma:!! Capítulo 2: apresenta a revisão de literatura relacionada aos principais temas analisados na pesquisa como Gestão de Processos de Negócio, Cultura Organizacional e Cultura de BPM.!! Capítulo 3: discute o método de pesquisa abordando as estratégias e procedimentos utilizados na condução da pesquisa, além de analisar as ameaças à validade e as considerações éticas do estudo.!! Capítulo 4: descreve o estudo de caso realizado, detalhando o contexto da pesquisa, a preparação para a coleta de dados e a forma como os dados foram coletados e analisados.!! Capítulo 5: consolida e apresenta os resultados desta pesquisa.!! Capítulo 6: apresenta uma discussão sobre possíveis ações para potencializar ou mitigar os efeitos dos facilitadores e barreiras ao desenvolvimento de uma cultura de BPM dentro da organização.!! Capítulo 7: finaliza esta dissertação apresentando as considerações finais e conclusões, descrevendo as contribuições, limitações e perspectivas para trabalhos futuros.

18 17 2!REVISÃO-DE-LITERATURA- Este capítulo apresenta uma visão geral sobre os principais conceitos do domínio da Gestão de Processos de Negócio e Cultura Organizacional, com ênfase em aspectos importantes para uma melhor compreensão do problema abordado nesta dissertação. Também são apresentados neste capítulo trabalhos relacionados à influência da Cultura Organizacional em iniciativas de implantação de BPM, que foram usados como referencial teórico para o desenvolvimento desta pesquisa. A seção 2.1 descreve conceitos básicos de BPM, seu ciclo de vida, alguns princípios que devem ser seguidos na implantação de uma gestão de processos de negócio, bem como fatores críticos de sucesso em BPM. Na seção 2.2 são apresentados os conceitos de cultura e cultura organizacional. A seção 2.3 descreve os trabalhos relacionados à pesquisa que serviram como referencial teórico para a compreensão da influência da Cultura Organizacional em iniciativas de BPM, como por exemplo, o desenvolvimento de uma cultura de BPM. Por fim, a seção 2.4 apresenta o resumo do capítulo. 2.1! GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO- O interesse em gestão de processos nas organizações, o desenvolvimento de princípios e ferramentas para tal, talvez possa ser remontado à época do surgimento dos conceitos de "Administração Científica", ainda na primeira metade do século 20. Posteriormente, no Pós 2ª Guerra Mundial, o Controle e a Gestão da Qualidade Total, representados por autores como Juran, Stewhart e Deming, contribuíram com uma filosofia que busca aprimorar continuamente a qualidade dos produtos e processos. Também nessa mesma fase o Sistema Toyota de Produção (STP) contribuiu com o foco no aumento da eficiência a partir da eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício (Jesus, 2014). Na década de 1990, este tema ganhou força novamente com o movimento da Reengenharia de Processos de Negócios difundido sobretudo por Hammer e Champy (1994), que propõe o repensar radical de um processo em contraposição à busca por melhoria contínua defendida pelo controle e gestão da qualidade. Entretanto, essa abordagem teve sua história associada a sucessos, mas também a grandes fracassos.

19 18 Também contribuíram para compor a Gestão de Processos de Negócio alguns conceitos e abordagens surgidos nessa mesma década, como Seis Sigma e Balanced Scorecard, além de avanços na aplicação da tecnologia da informação (Jesus, 2014). A Gestão de Processos de Negócio (BPM, do inglês, Business Process Management) ganhou destaque a partir dos anos 2000 e tem avançado de forma substancial na última década como uma importante prática de gestão. BPM fornece às organizações meios de incrementar a competitividade e sustentabilidade, em tempos de incerteza no mercado, globalização crescente e constante mudança nas condições dos negócios (De Bruin, 2007). Ainda com o objetivo de compreender melhor o conceito de BPM é necessário observar a origem e as definições da palavra processo. Com base em Gonçalves (2000), Paim e et al (2009), é importante ressaltar que o próprio termo processo é visto sob muitas definições distintas, algumas mais, outras menos, simples de aplicar ao que se entende tipicamente como BPM. Para exemplificar uma definição que é adequada à visão aqui proposta, um processo pode ser visto como uma ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (Paim, 2009). Há vários tipos de processos: processos de software, processos de produção, processos gerenciais, processos organizacionais, entre outros (Gonçalves, 2000). A abordagem de BPM foca especificamente processos de negócio. Podemos definir negócio como sistemas que existem para gerar resultados de valor para todas as partes interessadas (Jesus, 2014). Segundo Rummler (2010), todo negócio é composto por insumos em produtos e serviços com algum resultado como valor. Assim, um processo de negócio se inicia quando recebe insumos e demandas de clientes e partes interessadas externas ao processo (que pode ser outro processo do negócio) e, da mesma forma, termina quando as necessidades desses atores são, de fato, alcançadas. De acordo com Gonçalves (2000), Processos de Negócios são aqueles que caracterizam a ação da empresa e que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo à organização. Assim, considerando a relevância dos processos de negócios num ambiente organizacional, a disciplina de Gestão de Processos de Negócio tem se tornado um importante tema diante da necessidade constante das organizações aumentarem sua

20 19 produtividade, melhorarem o relacionamento com os clientes e o seu desempenho (Sentainin, 2008). Esta disciplina que internaliza a orientação por processos em um negócio abrange um conjunto de metodologias, técnicas e ferramentas para entender, analisar, projetar, monitorar e aprimorar continuamente os processos, de forma a alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos do negócio (Jesus, 2014). Para Jeston e Nellis (2008), BPM não é um conceito simples de definir e menos ainda de implementar. De acordo com o CBOK (2013), a Gestão de Processos de Negócio (BPM) pode ser vista como uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos. Para Jeston e Nellis (2008b), BPM pode ser definido como a realização dos objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle dos seus processos de negócio considerados essenciais. Van der Aalst et al (2003) define BPM como um apoio a processos de negócio através da utilização de métodos, técnicas e software para desenhar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo pessoas, organizações, aplicações, documentos e outras fontes de informação. Entretanto, o entendimento do conceito de BPM difere largamente na academia. Varia desde uma visão técnica, considerada mais estreita, até uma visão mais ampla, com foco em uma perspectiva holística (Grau, 2014). Esta visão mais abrangente considera que a perspectiva organizacional envolvendo cultura organizacional e aspectos humanos são fundamentais para o sucesso de BPM (Hammer, 2010; Harmon, 2010). Também apresenta como essência as seguintes características (Jesus, 2014):!! A busca por um maior alinhamento e integração entre as prioridades estratégicas, esforços de melhoria de processos no nível tático e a definição de tecnologias de apoio para os processos no nível operacional;!! Enfoque sistêmico integrado e articulado com outros elementos de um sistema de gestão empresarial (estratégia, estrutura, sistemas, avaliação de desempenho, entre outros);

21 20!! O pensamento de fora para dentro, como foco nas prioridades para os clientes, e, do que é visto por estes como agregação de valor;!! Um maior foco tecnológico a partir da evolução das ferramentas BPMS que, hoje, apoiam o projeto, execução e monitoramento dos processos; Segundo Garimella et al (2008), BPM é uma abordagem centrada em processos para melhoria de performance que combina processos com tecnologia da informação e metodologias de Governança. Ainda de acordo com Garimella et al. (2008), BPM é a colaboração entre pessoas, negócio e ferramentas para aumentar a efetividade, a agilidade e a transparência de processos. Para guiar a implantação de iniciativas de BPM bem-sucedidas, vom Brocke, Schmiedel et al (2014) coordenaram uma pesquisa com especialistas com o propósito de identificar os dez princípios para prática de um bom BPM. Segundo os pesquisadores, as implementações dessas boas práticas possibilitam o desenvolvimento da Gestão de Processos de Negócio de forma sustentável. Os dez princípios de um bom BPM são: 1.! Princípio da Consciência do Contexto: A iniciativa de BPM deve se adaptar às circunstâncias existentes. Deve-se ajustar à organização, e, em particular, diferenciar a Gestão de Processos de Negócio de acordo com a natureza do processo, o grau de automação, padronização, entre outras características. 2.! Princípio da Continuidade: Este princípio reforça que BPM deve ser uma prática permanente que facilita ganhos contínuos de eficiência e eficácia. O estabelecimento de uma abordagem de BPM a longo prazo e a criação de uma mentalidade voltada para um processo sustentável é importante, a fim de ser capaz de alavancar o potencial e o valor de BPM. 3.! Princípio da Capacitação: Muitas organizações investem simplesmente em ferramentas de BPM e consultorias, em vez de investimento em capacitação. Assim, o princípio da Capacitação foca no desenvolvimento das competências necessárias, individuais ou organizacionais, em BPM. 4.! Princípio do Holismo: Gestão de Processos de Negócio não deve ter um foco isolado em áreas específicas de uma organização, ou seja, não deve ser um projeto apenas de um ou alguns poucos departamentos, mas executar toda a cadeia de valor com escopo em toda a organização. Outro ponto é que a iniciativa em BPM não deve ser concebida apenas como

22 21 um exercício de modelagem, mas com uma abordagem holística, que compreende, por exemplo, aspectos metodológicos, técnicos, sociais, culturais e estratégicos. 5.! Princípio da Institucionalização: Este princípio ressalta a necessidade de incorporar a Gestão de Processos de Negócio na estrutura organizacional. A introdução de papeis de BPM formais e responsabilidades garante que seja dado o seu devido peso à disciplina horizontal, reequilibrando a organização para um foco maior no cliente, bem como a integração horizontal do trabalho. 6.! Princípio do Envolvimento: Mudanças organizacionais podem ser ameaçadoras e desencadear, muitas vezes, resistência dos empregados. O princípio do Envolvimento prega que todos os grupos interessados que sejam afetados pelas iniciativas de BPM devem ser envolvidos. Considerando que introduzir BPM numa organização significa mudança em muitos postos de trabalho e que muitas pessoas serão afetadas, a capacidade de resposta das pessoas e seu compromisso com a mudança é fundamental para o sucesso de BPM dentro de uma organização. O envolvimento ativo dos empregados promove um verdadeiro senso de propriedade e aumenta inclusive o desempenho organizacional. 7.! Princípio da Compreensão Comum: Muitos projetos de BPM dividem os funcionários em dois grupos: os que não compreendem do que trata BPM, e os poucos que entendem a linguagem do processo. O princípio da Compreensão Comum chama a atenção para o BPM como um mecanismo para introduzir e sustentar uma linguagem comum que permita diferentes partes interessadas (stakeholders) analisar sistemas organizacionais e ter uma única interpretação. A concretização de mentes orientadas a processos em uma cultura organizacional requer que o termo processo seja ativamente compartilhado por todas as partes interessadas. 8.! Princípio do Propósito: Destaca o papel do BPM como uma abordagem de gestão para alcançar a mudança organizacional e criar valor. Exige que a Gestão de Processos de Negócios deve ser alinhada com a missão e objetivos estratégicos. Embora seja bastante óbvio, é, na prática, muitas vezes esquecido. Trata-se de um princípio particularmente importante

23 22 uma vez que incide sobre a capacidade de BPM contribuir com a transparência sobre o sistema organizacional e os negócios. 9.! Princípio da Simplicidade: Este princípio sugere que a quantidade de recursos (por exemplo, tempo, dinheiro e esforço) investido em BPM seja econômico. Uma organização deve escolher cuidadosamente quais processos exigirão um maior nível de atenção do ponto de vista estratégico, técnico, de recursos humanos, entre outros. 10.! Princípio da Aplicação da Tecnologia: Este princípio enfatiza que o BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia, particularmente de TI. Hoje são abundantes as previsões sobre o poder da TI emergente, como computação em nuvem, big data, redes sociais e mobilidade, por exemplo ! Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio De acordo com o CBOK (2013), BPM implica em um comprometimento permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação de processos. BPM envolve uma continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam sempre alinhados com a estratégia organizacional e ao foco do cliente. Neste contexto, a Gestão de Processos de Negócios é composta por um conjunto de fases que compreendem desde o projeto de melhoria até a evolução contínua do processo. Estas fases correspondem ao ciclo de vida de BPM. A gestão do ciclo de vida de um processo, quando adequadamente concebida e implantada, constitui-se em uma importante ferramenta para mobilizar um negócio na busca contínua por melhores produtos e serviços (Jesus, 2014). As fases do ciclo de vida de BPM variam conforme o método adotado para a condução das ações de melhoria de processos. Contudo, independentemente do número de fases e das suas denominações, a maioria dos ciclos de vida tem como referência o ciclo básico PDCA (Plan, Do, Control, Check) proposto por Deming na reconstrução do Japão no pós-guerra, em sua contribuição para o controle da qualidade. De acordo com o CBOK (2013), o ciclo de vida típico de BPM (ver Figura 2-1) engloba as seguintes fases:!! Processo de planejamento e estratégia: Envolve a elaboração de um plano de direcionamento do processo e identificação dos envolvidos, das

24 23 metas, das expectativas e das ações necessárias para que o processo seja corretamente compreendido e modelado.!! Análise de Processos de Negócio: Agrega o entendimento dos problemas inerentes ao processo e definição de medições de desempenho a fim de compreender o processo e seu impacto na organização como um todo.!! Desenho e modelagem de Processos de Negócio: Engloba o desenho e a documentação do processo como ele é (As Is) e avaliação dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo. Esta fase também inclui a modelagem de como o trabalho ponta-a-ponta deveria ser realizado (To Be) de modo a entregar valor aos clientes.!! Implementação de Processos: Consiste na transformação de processo e implementação das ações propostas no redesenho do processo (To Be).!! Monitoramento e Controle de Processos: Refere-se à contínua medição e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos processos!! Refinamento de Processos: Consiste em melhorias incrementais e contínuas para a otimização do processo. Figura 2-1. Ciclo de Vida Típico de BPM.

25 ! Fatores Críticos de Sucesso em Iniciativas de BPM Uma visão ampla e holística de BPM requer uma adaptação da instituição para tratá-lo como uma capacidade organizacional e não apenas como a execução de atividades ao longo de um ciclo de vida do processo (Rosemann, 2010). Além disso, quanto mais amplo for o escopo da iniciativa de BPM, maior deve ser a precaução para extrair o melhor dos seus benefícios. Com isso, de acordo com Sentanin, Santos e Jabbour (2008), identificar e gerenciar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) envolvidos em iniciativas de BPM pode aumentar as chances de sucesso. Esses fatores podem variar entre organizações, cargos e setores dentro de uma mesma empresa. Nesse aspecto, pesquisadores e consultores têm tentado elencar conjuntos de FCS que normalmente aparecem em iniciativas de BPM (Santos, 2012a; Santos, 2012b; Santos, 2014). Em seu trabalho de pesquisa, Santos (2012) consolidou os diversos fatores, descritos na literatura e identificados através da realização de múltiplos estudos de caso, que são considerados críticos para qualquer iniciativa de BPM. Os fatores que apresentaram nomenclaturas diferentes com o mesmo significado foram padronizados por esta pesquisa para uma melhor representação. Os FCS são apresentados na Tabela 2-1. Não é possível afirmar que um fator seja mais crítico que outro, uma vez que isso pode variar de acordo com organizações, departamentos, cargos e pessoas. A única certeza é que todas as organizações precisam verificar se cada fator apresentado pode ser evidenciado em sua realidade. Tabela 2-1. Fatores Críticos de Sucesso. Santos (2012). Fatores Críticos de Sucesso Apoio da alta administração Abordagem estruturada de implantação Controle das mudanças organizacionais (conhecimento, experiências e habilidades) Designação de papeis e responsabilidades para os envolvidos na iniciativa de BPM Alinhamento com a estratégia do negócio Nível de infraestrutura para automação de processos Conhecimento dos membros da organização a respeito dos conceitos de BPM Medição e monitoramento da iniciativa

26 25 Rosemann e vom Brocke (2010) desenvolveram uma pesquisa na qual propuseram um conjunto de fatores bem definidos que, juntos, constituem uma compreensão holística de BPM. Esta pesquisa foi realizada com base em alguns modelos de maturidade de BPM existentes, na consolidação de literatura relacionada, em estudos Delphi realizados em âmbito internacional e em estudos de caso. No modelo proposto por Rosemann e vom Brocke, são definidos seis elementos centrais, onde cada um deles representa um fator crítico de sucesso em BPM. Assim, mais cedo ou mais tarde, todos esses elementos precisarão ser considerados por organizações que estejam empenhadas em desenvolver iniciativas de sucesso em Gestão de Processos de Negócio. É possível verificar que todos os fatores críticos de sucesso consolidados na pesquisa de Santos (2012) podem ser mapeados a um dos elementos essenciais propostos por Rosemann e vom Brocke. Esses elementos são:!! Alinhamento Estratégico: BPM precisa estar alinhado com a estratégia geral de uma organização. Alinhamento estratégico (ou sincronização) é definida como uma vinculação estreita entre as prioridades da organização e os processos corporativos possibilitando ação efetiva e contínua para melhorar o desempenho do negócio.!! Governança: Governança de BPM estabelece a responsabilização e transparência adequadas em termos de papeis e responsabilidades para diferentes níveis de BPM (portfólio, programas, projetos e operações). Um outro foco está relacionado à estratégia de tomada de decisões e a política de recompensa para orientar as ações relacionadas aos processos.!! Métodos: No contexto de Gestão de Processos de Negócio, métodos são definidos como um conjunto de ferramentas e técnicas que suportam e possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida do processo e dentro das iniciativas de BPM na organização. Como exemplo temos os métodos que facilitam a modelagem de processos ou a análise de processos.!! Tecnologia da Informação: Soluções baseadas em TI são de grande importância para iniciativas de BPM. Com um foco tradicional no suporte à modelagem e análise de processos, soluções de TI relacionadas a BPM cada vez mais se manifestam sob a forma de sistemas de informação para execução e monitoramento dos processos.

27 26!! Pessoas: Elemento central em iniciativas de BPM, são definidas como pessoas ou grupos que continuamente executam os processos, aplicando suas habilidades e competências no gerenciamento dos processos para melhorar o desempenho do negócio. Consequentemente, este fator captura as capacidades em BPM que são refletidas no capital humano de uma organização ou seu ecossistema.!! Cultura: incorpora os valores e crenças coletivas em relação à organização orientada a processos. Embora geralmente considerada como um fator soft (suave, flexível), estudos de caso comparativos demonstram claramente o forte impacto da cultura sobre o sucesso de BPM (de Bruin, 2009, apud Rosemann, 2010). Cultura de BPM trata sobre criar um ambiente propício à implantação das iniciativas de BPM. Entretanto, é necessário reconhecer que o impacto de atividades relacionadas à cultura tende a levar mais tempo para serem desenvolvidos na organização do que as atividades relacionadas a qualquer um dos outros cinco elementos. Ainda de acordo com a pesquisa de Rosemann e vom Brocke (2010), foram definidas algumas áreas de capacidade para cada um dos elementos críticos de BPM, considerando um nível de detalhamento maior em relação aos pontos mais relevantes e impactantes para uma abordagem de BPM. Os elementos críticos e suas áreas de capacidade são apresentados na Figura 2-2. No caso do elemento Cultura, temos como principais áreas a serem desenvolvidas como facilitadores a iniciativas de BPM:!! Capacidade de resposta à mudança no processo: Trata sobre a receptividade e propensão da organização em aceitar mudanças nos processos. Também inclui a capacidade de se adaptar, sem problemas, às mudanças de processos que atravessam fronteiras funcionais e das pessoas agirem no melhor interesse do processo.!! Valores e Crenças do Processo: Investiga o processo de forma abrangente dentro da organização. Por exemplo: Os membros da organização naturalmente veem processos da mesma forma como as coisas são feitas? Processos desempenham um papel importante na visão corporativa, missão e valores da organização? Esta área de capacidade concentra-se nas crenças e valores das principais partes interessadas em

28 27 BPM dentro da organização. A longevidade de BPM dentro da organização depende delas, expressa pela amplitude e profundidade do compromisso contínuo com BPM.!! Atitudes e Comportamento: Representa as atitudes e comportamento daqueles que estão envolvidos e dos afetados por BPM. Inclui, entre outros, o posicionamento questionador em relação às práticas existentes, sempre à luz de melhorias potenciais do processo.!! Atenção da Liderança ao Gerenciamento do Processo: Cobre o nível de atenção e compromisso com os processos e o gerenciamento desses processos realizado pela alta gestão da organização, o grau de atenção ao processo em todos os níveis, e a qualidade da liderança do processo. Por exemplo: Processos aparecem regularmente como um termo comum nas apresentações dos executivos da organização?!! Redes Sociais de Gestão por Processos: Compreende a existência e influência de comunidade de prática de BPM, o uso de técnicas de rede social, e o reconhecimento e uso de redes informais de BPM. Alinhamento +Estratégico Planejamento*da* Melhoria*do* Processo Associação* Estratétia*&* Capacidade*do* Processo Arquitetura*de* Processo* Corporativo Medições*de* Processo Governança Processos*de* Tomada*de* Decisão Papeis*e* Responsabilidades* do*processo Associação* Métricas*do* Processo*&* Desempenho Padrões*de* Gerenciamento*de* Processos Métodos Processo*de* Desenho*&* Modelagem Processo*de* Implementação*&* Execução Processo*de* Monitoramento*&* Controle Processo*de* Melhoria*&* Inovação Tecnologia+da+ Informação Processo*de* Desenho*&* Modelagem Processo*de* Implementação*&* Execução Processo*de* Monitoramento*&* Controle Processo*de* Melhoria*& Pessoas Habilidades*&* Competências*de* Processo Processo*de* Gerenciamento*do* Conhecimento* Processo*de* Educação Processo*de* Colaboração Cultura Capacidade*de* Resposta*às* Mudanças*do* Processo Valores*&*Crenças* do*processo* Comportamentos*&* Atitudes*do* Processo Atenção*da* Liderança*para*o* Processo Fatores Áreas+de+Capacidade Cliente*e*Partes* Interessadas*dos* Processos Controles*de* Gerenciamento*de* Processos Processo*de* Gerenciamento*de* Projetos*e* Programas Processo*de* Gerenciamento*de* Projetos*e* Programas Processo*de* Gestão*da* Liderança* Redes*Sociais*de* Gerenciamento*de* Processos* Figura 2-2. Os Seis Elementos Centrais de BPM. Roseman e vom Brocke (2010).

29 2.2! CULTURA-- Cultura é um conceito bastante amplo, uma vez que é associado de formas diferentes dependendo do seu contexto (Vom Brocke, 2011). É também uma abstração, em que as forças que são criadas nas situações sociais e organizacionais que derivam da cultura são elementos poderosos. Dessa forma, se não compreendermos o funcionamento dessas forças e o seu impacto, nos tornaremos vítimas delas (Schein, 2010). Para Schein (1996), cultura é um conjunto básico de premissas tácitas sobre como o mundo é e deve ser, que um grupo de pessoas compartilham e que determina suas percepções, pensamentos, sentimentos, e, até certo ponto, o seu comportamento. É compreendida como o conjunto de valores compartilhados de um grupo que se tornam visíveis em ações e estruturas (Schein, 2010). Já Hofstede (2005) considera cultura como uma programação coletiva da mente. Valores culturais são centrais para o entendimento de uma cultura. Enquanto comportamentos podem ser modificados através de incentivos, valores são aspectos relativamente mais estáveis ao longo do tempo (Jayaganesh, 2009). De maneira geral, cultura refere-se aos valores compartilhados por um grupo de pessoas, como nações, organizações e grupos de trabalho, que se tornam visíveis nas ações individuais e coletivas dos membros do grupo (vom Brocke, 2011). Talvez o aspecto mais intrigante do conceito de cultura é que aponta para fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos em seu impacto, mas invisíveis e com um grau considerável de inconsciência. Nesse sentido, a cultura representa para um grupo de pessoas o que o caráter ou a personalidade é para um indivíduo. O caráter e a personalidade podem ser visualizados como a acumulação de aprendizagem cultural que um indivíduo tem experimentado na família, o grupo de pares, a escola, a comunidade, e a ocupação. Neste sentido, a cultura está dentro de nós como indivíduos e ainda em constante evolução à medida que se juntar e criar novos grupos e, eventualmente, criar novas culturas (Schein, 2010). Segundo Hofstede (2005), cultura é aprendida, e não herdada. Difere, por um lado, da natureza humana, e, por outro lado, da personalidade do indivíduo, conforme ilustração da Figura 2-3. A natureza humana é o que todos os seres humanos têm em comum: representa o nível universal na programação mental dos indivíduos. É herdado com os genes o qual determina o funcionamento básico físico e psicológico. Representa a habilidade humana de sentir medo, raiva, amor, tristeza, a necessidade de se associar 28

30 29 em grupos, a facilidade de observar o ambiente e conversar sobre ele com outros humanos pertencem a este nível de programação mental. Funciona de forma análoga ao sistema operacional em um computador. Entretanto, o que cada pessoa faz com esses sentimentos, como ele expressa o medo, observação, e demais aspectos, é modificada pela cultura. A natureza humana, apesar do termo humano, compartilha alguns aspectos com o mundo animal. A personalidade de um indivíduo, por outro lado, faz parte de seu conjunto mental pessoal de programas mentais os quais ele não compartilha com nenhum outro ser humano. Baseia-se em traços que são parcialmente herdados pelo conjunto exclusivo de genes de cada pessoa e parcialmente aprendido. Este aprendizado significa que é a personalidade é modificada pela influência da programação coletiva (cultura) bem como pelas experiências individuais (Hofstede, 2005). Específica ao indivíduo PERSONALIDADE Herdada&e&aprendida Específica ao grupo ou categoria CULTURA Aprendida PERSONALIDADE Universal NATUREZA/HUMANA Herdada Figura 2-3. Três Níveis de Exclusividade da Programação Mental. Hofstede (2005). É importante notar também que o conceito de cultura sempre se refere a um grupo específico. Dependendo do contexto, esse grupo pode ser uma nação, uma organização, um grupo de trabalho, religioso, étnico, de gênero, uma família, ou

31 30 simplesmente um grupo de relações fracas como um time de futebol formado por amigos. Grupos culturais podem não ser homogêneos, considerando que subgrupos podem ser formados, provocando uma sobreposição de identidades culturais. Dessa forma, o conceito de cultura é considerado bastante complexo, pois frequentemente consiste de vários grupos culturais entrelaçados (Schmiedel, 2015), constituindo diferentes subculturas ! Cultura Organizacional A cultura organizacional como conceito tem uma origem de certa forma recente. Embora os conceitos de normas de grupo e clima tenham sido utilizados por psicólogos por um longo tempo, o conceito de cultura organizacional foi explicitamente utilizado apenas nas últimas décadas. Porém, o clima é apenas uma manifestação superficial da cultura. Sua investigação não é suficiente para permitir que os pesquisadores mergulhem nos aspectos causais mais profundos de como as organizações funcionam. A necessidade de explicações para variações no clima e normas das instituições leva a conceitos mais profundos como cultura (Schein, 1990). Desta forma, desde 1930 a cultura organizacional tem sido vista como um critério integral e fundamental para o curso das ações de uma organização, consistindo de padrões de comportamento transmitidos socialmente, e que servem para relacionar as comunidades humanas ao ambiente organizacional (Grau, 2014). Nas décadas seguintes, a psicologia organizacional, com foco nos grupos de trabalho dentro das organizações e nas relações interpessoais e colaboração entre as pessoas destes grupos, apoiaram o desenvolvimento e a compreensão da cultura organizacional. Outras abordagens como etnografia, teoria da intervenção e aprendizagem organizacional também contribuíram para um melhor entendimento do conceito de cultura organizacional (Schein, 1990). Nas últimas décadas o conceito de cultura organizacional se tornou especialmente popular devido ao pressuposto de que certas culturas levam a um maior grau de sucesso do negócio. O argumento é que o desempenho de uma organização depende do quanto os valores culturais estão amplamente enraizados na organização e o quanto são fortemente apoiados pelos funcionários (Grau, 2014; Cameron, 2006). Segundo Schein (2010), o termo cultura organizacional tem sido utilizado por alguns pesquisadores organizacionais e gestores para se referir ao clima e práticas que as organizações desenvolvem em torno de sua gestão de pessoas, ou para os valores

32 31 publicados e crenças de uma organização. Cultura Organizacional representa o que um determinado grupo aprende num período de tempo e como este grupo soluciona os problemas de sobrevivência em um ambiente externo, bem como seus problemas de integração interna (Schein, 1990). Nesse contexto, Schein (2010) define cultura organizacional como um padrão de premissas básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, enquanto este grupo aprende a lidar com os problemas externos e de integração interna. Se essas premissas se provarem válidas, serão ensinadas para os novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas, como parte de um processo de socialização. Com base nesse conceito, uma cultura organizacional pode ser analisada em três diferentes níveis artefatos, valores e normas, e premissas básicas de acordo com seu grau particular de consciência e visibilidade, conforme ilustrado na Figura 2-4. Artefatos são estruturas visíveis e processos dentro da organização. São diretamente observáveis, mas difíceis de decifrar e incluem tecnologias, símbolos, arquiteturas, linguagens dentro da organização. O segundo nível, representado pelas normas e valores compartilhados, representam as estratégias e filosofias da organização, que transmitem um sentimento do que é certo e errado. Normas e valores servem como um framework de orientação que influencia as ações dos membros dentro da organização. Normas preveem regras ou padrões para o comportamento em determinadas situações específicas, enquanto valores culturais são conceitos abstratos que identificam o que é importante e vale a pena, do que é aceitável ou não. O terceiro nível, consiste em concepções e premissas básicas inconscientes e assumidas como verdades. São vistas como a referência inicial sobre as quais os valores e as ações se baseiam (Schein, 2010). Figura 2-4. Modelo de Cultura Organizacional de Schein (2010). Uma outra forma de ilustrar os elementos definidos de uma cultura é através do modelo Iceberg, conforme Figura 2-5, inspirada no trabalho de Selfridge e Sokolik (1975). O foco dessa analogia é que a principal parte da cultura, assim como num iceberg,

33 32 compreende elementos em grande parte invisíveis que se encontram abaixo da superfície. Enquanto muitos autores como Schein (2010) referem-se a esses elementos invisíveis como premissas básicas, outros pesquisadores usam o termo valores (Hofstede, 2005; Parsons e Shils, 1995) para descrever o cerne da cultura, isto é, os conceitos compartilhados subconscientemente do desejável (Schmiedel, 2015). Estes valores se manifestam em ações e estruturas acima da superfície, artefatos observáveis com padrões comportamental (rituais, cerimônias, entre outros) e estrutural (estrutura organizacional, políticas e procedimentos, tecnologia, por exemplo), que são representações visíveis implícitas dos valores culturais. Também é importante ressaltar que os valores publicamente expressos em conjunto com a missão da organização diferem dos valores culturais invisíveis (Schein, 2010). Os primeiros representam estruturas observáveis da organização que não necessariamente estão alinhados com os valores culturais subconscientes que efetivamente existem na organização (Schmiedel, 2015). O conjunto de todos esses elementos define as características culturais de uma organização. Figura 2-5. Elementos culturais em um modelo iceberg. Elaboração própria inspirado no modelo proposto por Selfridge e Sokolik. Uma outra visão do conceito de cultura organizacional trata a interseção ente a teoria da cultura e a teoria da organização, considerando cultura como uma variável

34 33 crítica ou uma metáfora raiz das organizações. Segundo Smircich (1983), existem diferentes abordagens para o relacionamento entre cultura e organização, que derivam das diferenças entre as premissas básicas que os pesquisadores têm sobre organização e cultura. E a tarefa de avaliar as forças e limitações do conceito de cultura devem ser conduzidas levando em consideração esse contexto. Considerando essa perspectiva, se alguém trata a cultura como um fator de background, uma variável organizacional ou uma metáfora para conceituar a organização, a ideia de cultura foca atenção nas qualidades expressivas e não racionais da experiência da organização. Ela legitima o foco em aspectos subjetivos e interpretativos da vida organizacional. Este trabalho de pesquisa concentrou-se em investigar de forma mais detalhada os elementos invisíveis da cultura organizacional, representados pelos valores e aspectos culturais da instituição e traduzidos no comportamento, nas atitudes e crenças dos funcionários observados durante a realização do estudo de caso. Também foram considerados como referência inicial e a título de comparação, os artefatos visíveis, representados pelas ações e estruturas da organização. Subcultura é um outro conceito importante relacionado à cultura organizacional, considerando que em muitas instituições há mais de uma cultura organizacional. Isto ocorre devido a fusões e aquisições, cada vez mais frequentes no contexto atual, ou devido à distribuição geográfica dos ramos das organizações por diversas regiões, países ou continentes, também cada vez mais frequentes devido à globalização dos mercados (Grau, 2014). Ou ainda, conforme vom Brocke e Sinnl (2011), a existência de subculturas pode acontecer pela formação de grupos de trabalho internos à organização, como, por exemplo, devido a diferentes condições de trabalho, funções ou cargos. 2.3! TRABALHOS-RELACIONADOS- Considerando que cultura é um fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM e que é predominantemente definida através de valores básicos que estão implícitos em artefatos visíveis, a compreensão de quais valores culturais são considerados impulsionadores de BPM é essencial (Santos, 2011;Vom Brocke, 2011). Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem poucas pesquisas relacionadas

35 34 ao tema. Alguns autores como Grau (2014) e vom Brocke (2011) resumem as seguintes percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de BPM:!! Influência da Cultura Organizacional em BPM: Alguns autores lidam com a percepção que a cultura de uma organização tem uma influência relevante na Gestão de Processos de Negócio e pode ser visto como um fator importante no contexto de iniciativas de BPM. A maioria dos autores que abordam essa perspectiva consideram a Cultura Organizacional como um fator chave do sucesso ou fracasso dos projetos de BPM (Grau, 2014);!! Influência de BPM na Cultura Organizacional: Contribuições de apoio a essa visão consideram a cultura organizacional como um componente das iniciativas de BPM, uma vez que a Gestão de Processos de Negócio como instrumento para a transformação das organizações está diretamente associada à mudança da Cultura Organizacional (Grau, 2014);!! Cultura de BPM: Descreve uma cultura organizacional que apresenta determinados valores e aspectos culturais, denominados valores CERT, que suportam os objetivos de BPM, atuando como facilitador à implantação e evolução da iniciativa da Gestão de Processos de Negócio na organização (Schmiedel, 2013). Com o objetivo de identificar os valores e aspectos culturais que influenciam a iniciativa de BPM na organização em análise, esta pesquisa foi embasada em alguns trabalhos como a pesquisa de Schmiedel e vom Broke (2013). Esta pesquisa define a existência de uma Cultura de BPM, ou seja, uma Cultura Organizacional que apresenta alguns valores culturais específicos (valores CERT) que apoiam a consolidação de iniciativas de BPM. Além disso, Schmiedel et al (2012) tratam a necessidade de alinhamento cultural de uma organização a esse modelo, isto é, a mudança da cultura organizacional requerida para uma abordagem de BPM ser bem-sucedida. Sabemos que esse alinhamento ao modelo proposto por Schmiedel dependerá também de como é interpretada a cultura organizacional, com suas especificidades influenciadas por culturas regionais e nacionais, e do quanto o modelo se adapta a essa interpretação. Também foi considerada no nosso trabalho a pesquisa proposta por Grau e Mörmann (2014) que trata sobre a relação entre BPM e Cultura Organizacional, lançando uma visão crítica sobre a necessidade de abordar também a perspectiva dos aspectos humanos. Com isso, a gestão de pessoas através das relações interpessoais, as emoções e

36 35 sentimentos do grupo também devem ser levadas em consideração na análise da relação entre cultura organizacional e seu impacto nas iniciativas de BPM. Grau e Mörmann (2014) propuseram um framework para servir como referência para uma melhor compreensão da inter-relação entre os conceitos de Cultura Organizacional e BPM, fornecendo uma base para futuras pesquisas científicas na área (ver Figura 2-6). Com base na teoria da Cultura Organizacional proposto por Schein (1990) e numa revisão de literatura, eles concluíram que, a fim de influenciar positivamente ou mudar a cultura de uma organização, é fundamental estar ciente desses níveis da cultura organizacional e os mecanismos conceituais de sua relação com a Gestão de Processos de Negócio. Depois disso, o próximo passo é identificar possíveis pontos de partida para moldar de forma sistemática os valores e pressupostos básicos de uma organização. As diferentes abordagens presentes na literatura que foram investigadas na pesquisa de Grau e Mörmann (2014) revelaram que a Cultura Organizacional e Gestão de Processos de Negócio estão inter-relacionadas de uma forma complexa e controversa a respeito dos mecanismos de influência entre estes dois elementos. Além destes mecanismos de influência, esta conexão pode também depender, em uma específica iniciativa de Gestão de Processos de Negócio dentro da organização, da respectiva fase do ciclo de vida de BPM que esteja em execução para esta iniciativa num determinado momento. A relevância desta inter-relação se torna evidente, uma vez que BPM e Cultura Organizacional influenciam o desempenho global de uma organização. Esta influência no desempenho pode ser medida através de um conjunto de indicadores de desempenho (KPIs) baseados nos processos de negócio da empresa. Assim, de acordo com Grau e Mörmann (2014), os efeitos concretos e a dimensão da relevância da interrelação entre Cultura Organizacional e Gestão de Processos podem ser avaliados.

37 36 Cultura' Organizacional Gestão'por' Processos Artefatos) Visíveis Valores)e) A Normas Premissas) Básicas Subcultura)1 Subcultura)2 Subcultura)3 Processo)Visão Processo) Desenho Processo) Implementação Processo) Monitoramento Processo) Melhoria KPI)1 KPI)2 KPI)3 Desempenho'da'Organização Figura 2-6. Framework da Inter-relação entre Cultura Organizacional e BPM. Grau (2014) ! Cultura de BPM Vom Brocke & Sinnl (2011) definiram um modelo conceitual de Cultura de BPM, conforme ilustrado na Figura 2-7. Este modelo consiste de três principais conceitos (Schmiedel, 2015):!! Cultura de BPM: É compreendido como um conjunto de valores específicos que são inerentes à abordagem de BPM, e que se tornam visíveis nas ações e estruturas que representam estes valores na organização. Isto implica que a cultura organizacional existente deve incorporar esses valores facilitadores à implantação de iniciativas de Gestão de Processos de Negócio (Schmiedel, 2015);!! Contexto Cultural: Refere-se ao ambiente cultural que uma iniciativa de BPM enfrenta em uma organização. É composto por vários grupos culturais, tais como nacional, organizacional ou de grupos de trabalho. Estas culturas estão interligadas de uma maneira complexa e influenciam o contexto cultural como um conjunto de valores que conduzem a ação humana. As identidades culturais de cada empregado moldam o contexto cultural predominante de uma organização e determina a configuração vigente (AS IS) no início de uma iniciativa de BPM (Schmiedel, 2015).

38 37!! Alinhamento Cultural: Representa a congruência necessária entre a Cultura de BPM e o Contexto Cultural para que uma iniciativa de BPM seja bem-sucedida numa organização. Ou seja, trata da incorporação de valores, ações e estruturas que suportem a implantação da Gestão de Processos de Negócio no contexto cultural de uma organização. Figura 2-7. Modelo de Cultura de BPM proposto por Sinnl e vom Brocke. A partir desse modelo de Cultura de BPM, Schmiedel e vom Brocke (2012) identificaram um conjunto de valores culturais que criam e suportam um ambiente receptivo a iniciativas de BPM, estimulando assim uma Cultura de BPM. Assim, com base nessa pesquisa, foram definidos os valores culturais, denominados valores CERT, associados a fatores organizacionais, apresentados na Tabela 2-2. Tabela 2-2. Valores CERT. Schmiedel e vom Brocke (2012). Valor CERT Orientação ao Cliente (C) Customer Orientation Excelência (E) (Melhoria Contínua/Excelência) Excellence Responsabilidade (R) (Comprometimento/Prestação de Contas) Responsibility Definição Representados por características de proatividade e capacidade de resposta. Apresenta foco no cliente como direcionador e objetivo final dos processos de negócio. No caso específico desta pesquisa, o cliente representa o próprio cidadão e a sociedade de maneira mais abrangente. Refere-se à orientação e ao incentivo às ações de melhoria contínua e inovação como meio para melhorar o desempenho dos processos de negócio. O foco é na qualidade e eficiência, através da racionalização e simplificação dos processos de negócio, para atingir a excelência e desempenho desejados. Está relacionada também ao grau de abertura a mudanças dentro da organização. Exercido por atitudes e ações de comprometimento com os objetivos e resultados do processo, bem como a prestação de contas e transparência em

39 38 Valor CERT Trabalho em Equipe (T) Teamwork Definição relação às tomadas de decisão associadas ao processo. Retrata a atitude positiva em relação à colaboração interfuncional (horizontal), não departamentalizada. O foco existe em processos e não em departamentos funcionais, ou seja, a percepção abrangente de várias funções organizacionais ao longo dos processos de negócio primários da organização. Está relacionada à descentralização nas tomadas de decisão, estruturas organizacionais horizontais, ao invés de hierárquicas; comunicação horizontal ao invés de vertical. Desta forma, a proposta de Schmiedel (2013) é identificar o quanto esses valores estão amadurecidos nas organizações e elaborar estratégias para desenvolver uma cultura organizacional a fim de suportar a implantação de iniciativas de BPM, aumentando as taxas de sucesso. Nesta pesquisa, utilizamos esta proposta como referencial teórico para apoiar o planejamento e execução do estudo de caso. 2.4! RESUMO-DO-CAPÍTULO- A visão geral apresentada neste capítulo permite uma compreensão dos conceitos básicos relacionados à Gestão de Processos de Negócio (BPM), seu ciclo de vida, princípios a serem aplicados para o desenvolvimento de uma boa iniciativa de BPM e fatores críticos de sucesso. Além disso, os conceitos de Cultura e Cultura Organizacional foram retratados, bem como alguns trabalhos relacionados que demonstram o impacto da Cultura Organizacional como fator crítico de na implantação de uma Gestão de Processos de Negócio. Também foi relatada, de acordo com os trabalhos relacionados, a necessidade desenvolvimento de uma Cultura de BPM, com características e valores que suportem uma iniciativa de BPM nas organizações. A seguir iremos abordar o método de pesquisa adotado.

40 39 3!MÉTODO-DE-PESQUISA- Neste capítulo apresentamos o método de pesquisa adotado nesta dissertação. A seção 3.1 descreve o quadro metodológico e a seção 3.2 detalha as etapas da pesquisa. Na seção 3.3 são apresentadas a definição do caso e da unidade de análise. As seções 3.4 e 3.5 relatam, respectivamente, os procedimentos de coleta de dados e de análise. A seção 3.6 apresenta as considerações éticas inerentes ao estudo, enquanto a seção 3.7 discute as limitações e ameaças à validade da pesquisa. Por fim, a seção 3.8 apresenta uma síntese do capítulo. 3.1! QUADRO-METODOLÓGICO- Esta seção tem como objetivo apresentar o conjunto de estratégias e procedimentos utilizados neste trabalho de pesquisa a fim de alcançar os objetivos definidos no Capítulo 1. Para seleção da abordagem adequada, foram consideradas as orientações de Marconi e Lakatos (2004), que recomenda que a escolha do método depende dos recursos disponíveis e do seu alinhamento com as questões de pesquisa. Os elementos deste conjunto, que compõem o quadro metodológico da pesquisa (ver Tabela 3-1), são descritos a seguir:!! Quanto à natureza: A pesquisa de natureza qualitativa tem como objetivo investigar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano, suas emoções, sentimentos, bem como também sobre funcionamento organizacional, fenômenos culturais, e interação entre grupos de pessoas. E desta forma, obter uma análise mais detalhada a respeito do objeto de investigação, através de hábitos, atitudes, tendências e comportamentos (Marconi e Lakatos, 2004; Strauss e Corbin, 2008; Seaman, 1999). Segundo Marshall (1996), a natureza da pesquisa deve ser classificada de acordo com o tipo do problema que o estudo visa responder. Assim, a natureza desta pesquisa é classificada como qualitativa. A natureza qualitativa emprega à pesquisa a capacidade de investigar o que as pessoas

41 40 fazem, sabem, pensam e sentem através da aplicação de técnicas de coleta de dados. Estas técnicas incluem observação, entrevistas, análise de documentos, dentre outras (Patton, 2002).!! Quanto à concepção filosófica: A pesquisa possui concepção filosófica construtivista/interpretativa. Segundo Merrian (2009), esta concepção filosófica, que serve como base com mais frequência para pesquisas de natureza qualitativa, assume que a realidade é socialmente construída, ou seja, não há uma única realidade observável. Em vez disso, há múltiplas realidades ou interpretações de um único fenômeno ou evento. Em pesquisas com a abordagem construtivista os pesquisadores não encontram o conhecimento, eles o constroem. Assim, a concepção filosófica interpretativa/construtivista adequa-se ao contexto da pesquisa uma vez que esta investigação consiste em analisar o fenômeno do impacto da cultura organizacional de uma instituição pública em uma iniciativa de BPM, observando como as pessoas entendem BPM e como os fatores culturais atuarão como facilitadores e barreiras à sua implementação.!! Quanto ao caráter: Podemos afirmar que a pesquisa possui caráter empírico. De acordo com Bhattacharya, (2008) uma pesquisa possui caráter empírico quando se baseia no conceito de que a observação direta dos fenômenos é uma forma adequada de analisar a realidade e gerar conhecimentos sobre os fenômenos observados. Este conceito é originado do empirismo que tem por afirmação central a teoria de que a experiência é a base do conhecimento (Bhattacharya, 2008).!! Quanto ao método científico: Adotamos o método científico dialético. O método dialético adequa-se à pesquisa uma vez que consideramos que as características culturais identificadas, com suas subculturas, são bem específicas de uma organização, dificultando a sua generalização.!! Quanto à estratégia de pesquisa: Considerando o caráter construtivista e interpretativo da pesquisa, optamos por adotar o Estudo de Caso único como estratégia, suportado

42 41 por etnografia (Robinson, 2007). Segundo Yin (2003), estudos de caso são a estratégia preferida quando questões do tipo "como" ou "por que" estão sendo investigadas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos, e quando o foco está em um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.!! Quanto ao propósito: Segundo Runeson e Host (2008), diferentes métodos de pesquisa servem para diferentes propósitos. Assim, eles destacam quatro tipos de propósitos de uma pesquisa:!! Exploratório: descobrir o que está acontecendo, buscar novos conhecimentos e gerar ideias e hipóteses para novas pesquisas;!! Descritivo: retratar uma situação ou fenômeno;!! Explicativo: buscar uma explicação de uma situação ou um problema, principalmente, mas não necessariamente sob a forma de uma relação causal;!! Pesquisa de melhoria: tentar melhorar um determinado aspecto do fenômeno estudado. De acordo com esses propósitos, esta pesquisa pode ser classificada como exploratória e descritiva, pois tem como característica principal descobrir e descrever o que está acontecendo e quais os aspectos e valores culturais presentes na organização que atuam como facilitadores ou barreiras na iniciativa de BPM. Em seguida, buscar novas ideias e gerar insumos sobre ações futuras para mitigar ou potencializar os valores culturais, possibilitando a evolução sustentável de iniciativas de BPM. Tabela 3-1. Quadro Metodológico. Elaboração própria. Quadro Metodológico Concepção Filosófica Método Científico Natureza Caráter Estratégia de Pesquisa Construtivista/Interpretativa Dialético Qualitativa Empírico Estudo de Caso

43 42 Quadro Metodológico Quanto ao Propósito Procedimentos de Coleta de Dados Procedimentos de Análise Estratégia de Validação Exploratório e Descritiva 1.!Entrevistas Semiestruturadas; 2.!Análise de Documentos; 3.!Observação Participante; Classificação temática e análise qualitativa de entrevistas, documentos e registros de observação participante. Triangulação de Métodos 3.2! ETAPAS-DA-PESQUISA- Para a realização desta pesquisa, foi utilizado como referência um guideline para condução de um estudo de caso, seguindo as cinco etapas que são apresentadas por Runeson e Host (2008): 1.! Desenho (Design) do estudo, com a finalidade de definir os objetivos e planejar o estudo de caso; 2.! Preparação para a coleta de dados, quando procedimentos, instrumentos e protocolos para coleta de dados são construídos e pré-testados; 3.! Coleta de dados, quando, através da utilização dos instrumentos e protocolos, dados são coletados e preparados para a fase de análise; 4.! Análise de dados, quando os dados são analisados em busca de respostas às questões de pesquisa, além de propiciar a formulação de uma teoria fundamentada em dados; 5.! Relatório de resultados, consolidando as descobertas/conclusões da pesquisa. Inicialmente, na fase de design, foi realizada uma revisão bibliográfica informal onde foram estudados temas relacionados a: conceitos básicos de BPM, cultura organizacional, cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM e cultura de BPM. O objetivo foi obter um entendimento abrangente sobre como as iniciativas de BPM estavam sendo tratadas no meio acadêmico a fim de identificar novos questionamentos e lacunas ou situações nos fatos que não estavam devidamente

44 43 explícitos. Foram considerados nessa revisão livros, artigos científicos, artigos de consultorias especializadas, dissertações e teses acadêmicas. Nesta fase também ocorreu a definição dos objetivos e questões de pesquisa. Além disso, foi escolhida a estratégia de pesquisa de estudo de caso para investigar o problema em questão. Posteriormente, na preparação para coleta de dados foi realizada a elaboração do roteiro de entrevista, bem como seleção dos participantes e agendamento das entrevistas. Na fase de execução de coleta de dados foram realizadas as entrevistas semiestruturadas, observações através do uso de diário de campo e análise documental. Também nesta fase, os áudios das entrevistas foram transcritos pela pesquisadora, a fim de possuir mais contato com os dados. A análise ocorreu por triangulação das entrevistas, análise de documentos e observações. Por fim, na fase de resultados, foi gerado um diagnóstico dos aspectos e valores culturais que impactavam de forma negativa ou positiva a implantação de BPM na organização. A Figura 3-1 resume os passos realizados para o desenvolvimento desta pesquisa.

45 44 PESQUISA(BIBLIOGRÁFICA DESENHO DEFINIR' PROBLEMA DEFINIR'QUESTÃO' DE'PESQUISA DEFINIR'MÉTODO' DE'PESQUISA PREPARAÇÃO ELABORAR' PROTOCOLO'DE' PESQUISA SELECIONAR' PARTICIPANTES AGENDAR' ENTREVISTAS COLETA COLETAR' DADOS TRANSCREVER 'DADOS ANÁLISE CATEGORIZAR'OS' DADOS TRATAR'OS' DADOS VALIDAR'OS' DADOS RESULTADO RELATAR'OS' RESULTADOS Figura 3-1. Etapas da pesquisa. Elaboração própria. 3.3! DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE- Um ponto importante no planejamento de um estudo de caso é a definição do caso e da unidade de análise. O caso pode ser um indivíduo, um grupo de pessoas, um evento ou uma entidade (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008). Yin (2003) orienta que a

46 45 definição do caso e da unidade de análise está relacionada à forma como foram definidas as questões de pesquisa. Na engenharia de software um caso pode ser um projeto de desenvolvimento de software, uma tecnologia, um indivíduo, um grupo de pessoas, um processo, uma política ou uma regra organizacional. Da mesma forma, a organização, o projeto, indivíduo e grupo podem também constituir a unidade de análise do estudo de caso (Runeson e Host, 2008). Esta pesquisa considerou como unidade de análise a própria organização, devido à necessidade de ter uma visão ampla da instituição a fim de investigar a sua cultura organizacional. Em relação às unidades de análise, Yin (2003) diferencia esses projetos de pesquisa entre: holístico (unidade única de análise) ou incorporado (múltiplas unidades de análise), bem como, projetos de caso único ou projetos de casos múltiplos. Assim, conforme ilustra a Figura 3-2, podemos ter quatro tipos resultantes de projetos de estudo de caso:!! Projetos holísticos de caso único;!! Projetos incorporados de caso único;!! Projetos holísticos de casos múltiplos;!! Projetos incorporados de casos múltiplos.

47 46 Figura 3-2. Tipos básicos de projetos de estudos de caso. Fonte: Yin (2003). De acordo com as descrições acima, este trabalho é um estudo de caso holístico de caso único. A unidade de análise é a iniciativa de BPM, pois o objetivo da pesquisa é estudar os fenômenos e aspectos culturais que influenciam a iniciativa de BPM. Caso único, pois é considerada a organização como caso representativo onde se deseja investigar o fenômeno. 3.4! PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS- Dados nada mais são do que pedaços comuns e peças de informação encontradas no ambiente. Eles podem ser concretos e mensuráveis, como o tempo gasto

48 47 para realizar determinada atividade, ou invisíveis e difíceis de medir, como os sentimentos. Se um pedaço de informação representará um dado relevante em um estudo depende unicamente do interesse e perspectiva do pesquisador (Merrian, 2009). Assim, coletar dados significa reunir as informações que serão úteis para dar respostas às questões de pesquisa avaliadas no início do estudo (Yin, 2003). Existem diferentes fontes de dados para se obter evidências em uma pesquisa qualitativa, e que podem ser utilizadas nos estudos de caso (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008; Seaman, 1999). É importante destacar que a utilização de várias fontes de dados e evidências em um estudo de caso é essencial para limitar os efeitos de interpretação de uma única fonte, além de aumentar a qualidade da pesquisa e reduzir as ameaças à sua validade. Assim, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser provenientes da convergência ou divergência das diversas fontes de dados. Detalharemos a seguir os instrumentos de coleta aplicados nesta pesquisa ! Entrevistas Semiestruturadas As entrevistas são uma das mais importantes e comumente empregadas técnicas de coleta de dados na pesquisa qualitativa (Seaman, 1999). Especificamente em estudos de caso as entrevistas são muito importantes como fonte de evidências (Runeson e Host, 2008; Yin, 2003). A entrevista representa um diálogo entre pesquisador e participante, guiado por um roteiro com as questões da entrevista, que devem responder às questões de pesquisa do estudo de caso. Segundo Marconi e Lakatos (2004), entrevistas são utilizadas quando o principal interesse do pesquisador é reconhecer o significado que o entrevistado dá aos fenômenos. Entrevistas podem ser classificadas como estruturadas, semiestruturadas ou abertas (Runeson e Host, 2008; Merrian, 2009; Seaman, 1999). Na pesquisa foi adotada a técnica de entrevistas semiestruturadas, que permite a elaboração de um roteiro com perguntas predefinidas com a possibilidade terem sua ordem modificada e de serem alteradas, excluídas ou acrescentadas durante a conversação (Runeson e Host, 2008; Seaman, 1999; Merrian, 2009). Assim, a abordagem semiestruturada foi escolhida por mostrar-se mais adequada ao contexto, uma vez que tínhamos o conhecimento técnico em BPM, porém, sem a compreensão necessária da organização participante. Os participantes da pesquisa, previamente selecionados, foram contatados com antecedência à realização das entrevistas por , no qual a pesquisa foi

49 48 apresentada e feito o convite para participar da entrevista. As entrevistas semiestruturadas foram agendadas e conduzidas individualmente em sala de reunião. No momento de cada entrevista foi feita a apresentação da motivação e do objetivo da pesquisa, citando o grupo de pesquisadores responsáveis, política de confidencialidade, objetivos e resultados esperados. Em cada entrevista, o TCLE (Apêndice A) foi lido e a coleta de autorização realizada. Além disso, a pesquisadora solicitou verbalmente a autorização para gravar a entrevista e se permitido, foi gravada ! Observação De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a observação consiste em uma técnica para a obtenção de determinados aspectos da realidade, através da percepção das interações sociais entre os sujeitos. É classificada de acordo com o tipo utilizado, com a participação do observador, com o número de observações e com o local da observação (Marconi e Lakatos, 2010). A aplicação desta técnica permite a extração de provas que não foram obtidas a partir de outros métodos, bem como a confirmação da evidência capturada usando outros métodos de coleta de dados (Yin,2002). No contexto da pesquisa, utilizamos inicialmente observação não estruturada, ou seja, sem roteiro pré-definido, uma vez que não quisemos restringir quais fatos deveriam ser observados. Quanto à participação, foi realizada a observação participante considerando que a pesquisadora estava totalmente inserida e envolvida no ambiente de pesquisa. Quanto ao local, a observação foi realizada no mundo real, uma vez que a pesquisa foi realizada em uma organização pública onde as condições do ambiente não podiam ser controladas. Para documentar as observações nós utilizamos um Diário do Pesquisador, que consiste em um procedimento de documentação para anotar fatos ocorridos no ambiente e percepções da pesquisadora ! Documentos Documentação foi outra fonte de evidências utilizada nesta pesquisa. Esta técnica consiste na análise de documentos primários relacionados ao estudo. Segundo Merrian (2009), estes documentos se referem a materiais escritos, visuais, digitais e físicos que, dependendo do conteúdo, podem ser relevantes para o estudo. É importante destacar a necessidade de obtenção de permissão da organização para acesso a essas

50 49 documentações (Yin, 2003; Flick, 2009). A técnica de análise de documentação foi usada nesta pesquisa principalmente para corroborar as evidências. 3.5! PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE- A etapa de análise possibilita que os dados coletados sejam refinados e transformados em informações. O procedimento de análise de dados é conduzido de forma diferente para pesquisas com abordagens quantitativas e qualitativas, e o emprego das duas formas pode ser relevante dependendo da natureza dos dados analisados nos estudos de caso (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008). A coleta de dados e a análise devem ser um processo simultâneo, e não sequencial, na pesquisa qualitativa. Na verdade, a coleta e a análise de dados é um processo recurso e dinâmico. Porém, não significa que a análise finaliza quando todos os dados forem coletados, ela torna-se mais intensa à medida que o estudo progride (Merrian, 2009). Segundo Miles e Huberman (1994), a análise dos dados na pesquisa qualitativa gerencia palavras, linguagem e significados, e objetiva derivar conclusões de forma clara e sistêmica, evidenciada a partir dos dados (Runeson e Host, 2008). A interpretação de dados é o cerne da pesquisa qualitativa (Flick, 2004), ou seja, o objetivo da etapa de análise é derivar conclusões de forma clara, sistêmica e evidenciada a partir dos dados coletados (Runeson e Host, 2008). Esta etapa envolve consolidar, reduzir e interpretar o que as pessoas disseram e o que o pesquisador observou e leu, ou seja, é o processo de dar sentido ao material coletado (Merrian, 2009). Para analisar os dados coletados nesta pesquisa utilizamos a técnica de análise de conteúdo, mais especificamente uma variação denominada síntese temática. A análise de conteúdo é um dos procedimentos clássicos para analisar o material textual, desde produtos da mídia até dados transcritos a partir das entrevistas. Esta técnica é comumente definida como uma forma sistemática e replicável para comprimir muitas palavras de texto em poucas categorias de conteúdo baseada em regras explícitas de codificação (Stemler, 2001). Um de seus aspectos essenciais é o emprego de categorias. Segundo Cruzes (2014), a síntese temática, uma variação da análise de conteúdo, consiste em um método para identificar, analisar e registrar padrões (temas ou categorias) a partir dos dados. Ela apresenta algumas características semelhantes à abordagem de teoria fundamentada dos dados, do inglês Grounded Theory, na qual os temas emergem a partir dos dados primários. Assim, para análise dos dados utilizando a

51 50 técnica de síntese temática foram seguidas as recomendações propostas por Cruzes e Dyba (2014), baseada em cinco passos, descritos abaixo e ilustrados em um exemplo na Figura 3-3:!! Extrair Dados: extrair dados dos estudos primários, incluindo informações bibliográficas, transcrições das entrevistas, objetivos da pesquisa, contexto e resultados.!! Codificar Dados: identificar e codificar conceitos interessantes, categorias, achados, e resultados de forma sistemática através de todo o conjunto de dados.!! Traduzir categorias: em temas, subtemas e outras temas de ordem mais elevada.!! Criar um modelo hierárquico de temas: Explorar o relacionamento entre os temas e criar um modelo com temas de ordem mais elevada.!! Avaliar a confiabilidade da síntese: validar a confiabilidade da interpretação desde os dados básicos até o resultado final com a síntese temática. Leitura(inicial( dos(dados Identificação(de( segmentos( específicos(de( texto Codificação(dos( segmentos(de( textos Redução(das( sobreposições(e( tradução(dos( códigos(em(temas Refinamento(dos( temas 59#páginas# de#texto 303# segmentos#de# texto 87#códigos 15#temas 09#temas 3.6! CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS- Figura 3-3. Análise e Refinamento dos dados. O envolvimento de pessoas em pesquisas já é um tema bastante discutido em diversas áreas. Encontrar soluções para esses dilemas é fundamental para a credibilidade de uma pesquisa (Flick, 2009, 2009; Filgueiras e Silva, 2008). Pesquisas, como o trabalho em questão, que se utilizam de pessoas como fonte para se obter dados através de algum

52 51 instrumento de pesquisa aos quais os participantes são submetidos tais como entrevistas individuais, grupos focais, entre outros. Nestes cenários podem ocorrer situações inesperadas como o constrangimento de uma pessoa com uma determinada pergunta ou situação numa entrevista ou em um grupo focal, ou a quebra de privacidade de um participante, por exemplo. No Brasil, as características e atribuições dos Comitês de Éticas em Pesquisa estão contidas na Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde Brasil (1996). Essa resolução se baseia em quatro princípios básicos também referenciados em Flick (2009):!! Autonomia: a participação do indivíduo em uma pesquisa deve ocorrer através do seu livre consentimento;!! Beneficência: entre possíveis riscos envolvidos o projeto deve comprometer-se a gerar mais benefícios para o participante e a sociedade como um todo;!! Não-maleficência: deixar claro que possíveis riscos da pesquisa foram avaliados e danos previsíveis foram evitados;!! Justiça e Equidade: garantir a relevância social da pesquisa. Por utilizar pessoas como principal fonte de coleta de dados, tratamos considerações éticas na pesquisa. Na realização das entrevistas esclarecemos aos participantes sobre os objetivos do estudo. Também conscientizamos sobre a voluntariedade de participação e informamos sobre a garantia do sigilo da identidade e do conteúdo das entrevistas. Para tal, utilizamos como base o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), resolução 196/96, estabelecido pelo Conselho Nacional da Saúde. O TCLE tem o propósito de proteger pessoas envolvidas em pesquisas através do respeito à ética no desenvolvimento do trabalho. No início de cada entrevista lemos o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice A) e aguardamos o consentimento verbal do participante para dar continuidade ao procedimento de coleta. Além disso, solicitamos permissão para a gravação do áudio. Na observação participante avaliamos quão públicos ou quão privados poderiam ser os fatos (Merrian, 2009). Ao utilizar este procedimento diminuímos o risco de expor ou denegrir a imagem da organização e dos participantes, evitando violações éticas. Utilizamos o mesmo procedimento no manuseio de documentos da organização.

53 3.7! AMEAÇAS-À-VALIDADE- A validade e qualidade de um projeto de pesquisa, bem como os resultados apresentados, necessitam de uma verificação quanto à sua confiabilidade, a fim de minimizar as possibilidades de viés e de subjetividades sob a ótica do pesquisador (Runesön e Host, 2008; Yin, 2003).!! Validade interna: Consiste no quanto os resultados correspondem à realidade, quão congruentes eles são e até que ponto são originados das condições e do contexto da pesquisa. Para tratar essa ameaça utilizamos múltiplos métodos de coleta de dados e triangulação dos dados, além de validação pela própria orientadora e outros pesquisadores que estão inseridos na organização estudada.!! Validade externa: Refere-se ao quanto é possível a pesquisa ser generalizada para outros domínios. Não é propósito desta pesquisa generalizar os aspectos e valores culturais que impactam a iniciativa de BPM para todas as organizações, nem mesmo do setor público. Essas características culturais podem variar dependendo da estrutura organizacional, área de atuação, porte da instituição, entre outros aspectos, o que dificulta a generalização dos resultados. Portanto, para que o estudo possa ser transferido para outros contextos, utilizamos a estratégia de rica descrição da pesquisa, proposto por (Merriam, 2009).!! Validade de constructo: Refere-se à capacidade de realizar a correta medição do que se pretende mensurar na pesquisa e de garantir a qualidade dos procedimentos aplicados. Para aumentar a validade de constructo utilizamos várias fontes de dados. Obtivemos informações por meio de entrevistas com pessoas com diferentes perfis, papeis e tempo na organização. Também utilizamos documentações da organização e registros de observações documentados no Diário do Pesquisador. A utilização destas fontes nos propiciou a triangulação dos dados.!! Confiabilidade: Consiste em certificar-se que, se os procedimentos e aplicação de técnicas descritos na pesquisa, como os de coleta de dados, forem conduzidos exatamente da mesma maneira por outros pesquisadores, estes deverão obter conclusões e resultados semelhantes. Para aumentar a confiabilidade, foi elaborado um protocolo de entrevista 52

54 53 único que foi utilizado em todas as entrevistas. A análise dos dados seguiu de forma cuidadosa todas as recomendações para uso da síntese temática. 3.8! RESUMO-DO-CAPÍTULO- Este Capítulo apresentou a metodologia utilizada nesta pesquisa, citando o quadro metodológico, etapas da pesquisa, definição do caso e unidade de análise, considerações éticas, procedimento de coleta e análise dos dados e limitações e ameaças à validade. O próximo capítulo vai discorrer sobre o estudo de caso realizado.

55 54 4!ESTUDO-DE-CASO- Este capítulo tem como objetivo descrever como foram realizadas as etapas da pesquisa. Assim, para uma melhor compreensão, na seção 4.1, encontra-se o contexto da pesquisa. A seção 4.2 apresenta a preparação para coleta de dados. Na seção 4.3 é apresentada a coleta de dados. Já na seção 4.4 é descrita a fase de análise dos dados e a seção 4.5 apresenta o resumo do capítulo. 4.1! CONTEXTO-DA-PESQUISA- A organização analisada é uma instituição pública que tem como principal objetivo apoiar o controle da gestão pública em benefício da sociedade, atuando como instrumento efetivo na defesa do interesse social e no combate à corrupção. A iniciativa de BPM na organização participante teve início em 2011 a partir da disseminação de cursos e treinamentos sobre o tema ministrado por uma consultoria externa. A iniciativa era mais focada em modelagem de processos e documentação, tendo ocorrido de forma isolada em alguns poucos setores da organização. Os resultados eram mínimos e não havia uma visão holística da relevância da Gestão de Processos de Negócio. Em 2012, a iniciativa de BPM passou a ser alinhada ao plano estratégico da organização. Esta decisão, apoiada pela alta gestão, foi o incentivo que faltava para serem tomadas as medidas necessárias para institucionalizar a adoção de uma filosofia de BPM na organização, guiadas principalmente pelos seguintes objetivos:!! Criação e estruturação de um Escritório de Processos (Business Process Management Office BPMO).!! Implementação de fluxos de trabalho eletrônico de processos finalísticos da instituição. A motivação para a estruturação de um BPMO na organização como um dos primeiros e principais objetivos surgiu com i) da necessidade de definir uma visão sistêmica dos processos alinhada aos objetivos estratégicos, ii) da ausência de metodologias para a melhoria de processos e posterior controle de desempenho, iii) da

56 55 ausência de padronização na execução de atividades relacionadas a BPM, iv) da necessidade de estabelecer uma unidade responsável por gerir a iniciativa de BPM na instituição de forma estruturada. A necessidade de orientação e execução de um plano de ação necessário à consolidação da filosofia de BPM levou a organização a firmar um convênio com o CIn- UFPE onde pesquisadores da academia em parceria com servidores da instituição trabalhassem para atingir os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. Dentre os principais resultados alcançados até o momento por essa parceria entre organização e academia podemos destacar a definição de uma metodologia de BPM alinhada com os objetivos e características da organização, formalização do Escritório de Processos como unidade organizacional, aquisição de uma ferramenta de apoio aos processos finalísticos da instituição, além da execução de vários projetos de melhoria de processos da organização. Projetos de melhoria consistem das fases de modelagem (AS IS), análise, desenho (TO BE) e implementação, seguindo a metodologia definida pelo escritório de processos. Atualmente o convênio entre CIn-UFPE e organização encontra-se vigente, com equipe externa composta por uma coordenadora de pesquisa (doutora e professora do CIn), três pesquisadores (um doutorando e duas mestrandas e quatro estagiários (todos graduandos do CIn). A equipe do Escritório de Processos da instituição é composta formalmente por uma gerente funcional e dois funcionários da instituição. O Escritório de Processos trabalha ainda numa linha de atuação normativa, executando as atividades de melhoria dos processos, como modelagem, desenho e implementação. Porém, com a visão de futuro de ter um papel consultivo na gestão por processos dentro da organização, já tem algumas ações e iniciativas com algumas áreas exercitando essa abordagem de monitorar, orientar e definir diretrizes para a melhoria dos processos. Também possui bem definido o portfólio de serviços atuais do Escritório de Processos, em constante revisão para incrementá-lo, à medida que o seu nível de maturidade evolui. Além disso, apresenta algumas ações iniciais para governança de processos, bem como a definição de uma arquitetura de processos da organização, através da cadeia de valor. Assim, após uma primeira fase onde se destacaram as iniciativas já descritas acima, com foco na estruturação de um arcabouço que suportasse a gestão por processos

57 56 de forma consistente. A iniciativa vivencia uma segunda etapa, tendo como alvo a disseminação do BPM e da transformação da organização através da execução dos projetos de melhoria de processos e de seus ciclos de melhoria dos processos realizados com base nos resultados do monitoramento. De forma geral, podemos considerar que a iniciativa de BPM tem evoluído de forma satisfatória, uma vez que ela está atingindo os objetivos definidos pelos patrocinadores. No entanto, identificamos diversos desafios que a organização precisa superar para garantir a evolução e consolidação da iniciativa de BPM. E um dos grandes desafios dessa etapa atual é a mudança da cultura organizacional, com seu alinhamento aos valores e aspectos culturais necessários ao desenvolvimento de uma cultura de BPM que suporte e incentive a consolidação da gestão por processos na instituição. Assim, observa-se um grande movimento de integração do escritório de processos em direção aos setores e departamentos da organização. 4.2! PREPARAÇÃO-PARA-COLETA-DE-DADOS- Esta pesquisa utilizou como instrumentos para realizar coleta de dados entrevistas semiestruturadas, observações e análise de documentos. Para as entrevistas foi elaborado um roteiro (Apêndice B) a partir de categorias definidas com base em aspectos considerados pela pesquisadora como sensíveis ao tema da pesquisa e identificados durante a revisão de literatura relacionada à cultura organizacional, cultura de BPM e cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM. A definição dessas categorias também levou em conta a importância de se construir e evidenciar uma visão ampla e aberta da organização, sua cultura e a relação com BPM a partir das entrevistas, considerando que a pesquisa tinha caráter exploratório. Nesse momento, a pesquisadora já estava inserida na instituição há cerca de dois ou três meses como um dos integrantes da equipe externa do convênio com o Cin, executando observação participante não estruturada. Assim, sua experiência dentro da organização apesar de breve também contribuiu, embora de forma não deliberada, para a construção dessas categorias. As categorias definidas inicialmente foram: Estrutura Organizacional, Política, Reação às Mudanças, Alinhamento Estratégico, Comunicação, Motivação, Comprometimento, Relacionamento, Habilidades e Competências, Política de Valorização, Melhoria Contínua, Inovação, Orientação ao Cliente e Visão Geral da Iniciativa de BPM dentro da

58 57 organização. Uma vez definidas as categorias, cada uma das questões do roteiro foi concebida para abordar e explorar aspectos relacionados ao tema da categoria associada. Em relação às observações foi elaborado um modelo de diário do pesquisador também dividido de acordo com as mesmas categorias utilizadas para elaboração do roteiro das entrevistas. O objetivo foi estruturar os aspectos a serem focados, servindo como um guia durante o período de observação, e evitando dispersão. 4.3! COLETA-DE-DADOS- A coleta de dados, que teve duração de 12 (doze) meses, foi iniciada em maio de 2014 e concluída em maio de Inicialmente, foram realizadas as observações não estruturadas como integrante da equipe externa do escritório de processos, e com base nos dados destas observações foi elaborado o roteiro de entrevistas e um modelo para diário do pesquisador. Em sequência, descrevemos o processo de execução da coleta de dados da pesquisa, considerando cada uma das técnicas utilizadas ! Execução das Entrevistas As entrevistas foram realizadas no período de agosto a outubro de O primeiro contato para agendamento de cada uma das entrevistas foi realizado pelo gerente do Escritório de Processos da instituição, através de , contato telefônico ou pessoal. Neste momento, ele explicava um resumo sobre a pesquisa, sua motivação e importância para a evolução do trabalho do Escritório de Processos e da iniciativa de BPM na organização. Além disso, também fazia o convite ao entrevistado e solicitava confirmação sobre o interesse em participar da pesquisa. Após a confirmação do participante, a pesquisadora enviava solicitando data e hora mais conveniente para o entrevistado em um período pré-definido. Com base nas respostas, foi enviado convite pela agenda do google formalizando a data/hora da entrevista. Nenhum dos funcionários contactados se recusou a participar das entrevistas. Ao todo foram entrevistados 09 (nove) funcionários da organização (Apêndice C), numa amostragem considerada ampla e diversificada, selecionados intencionalmente entre representantes de diferentes cargos e funções, com vasta experiência e passagem em diferentes áreas, novatos (considerando a data do último concurso) ou antigos, e ainda, patrocinadores, participantes ativos na implantação da

59 58 gestão por processos ou apenas clientes internos impactados pela iniciativa de BPM dentro da organização. Todas as entrevistas foram realizadas individualmente na própria instituição. A grande maioria das entrevistas foi realizada na sala de reuniões anexa ao Escritório de Processos, exceto duas das entrevistas que foram realizadas em salas privadas de diretoria. Durante cada entrevista foi utilizado como material de apoio um roteiro de entrevistas (Apêndice B), um tablet e celular (como backup) para gravação dos áudios, e um computador para registro das anotações do pesquisador em arquivo WORD. No início de cada entrevista foi feita uma apresentação da pesquisa que estava sendo elaborada, do grupo de pesquisa envolvido, sua motivação e importância para a organização, além da estimativa de tempo de duração da entrevista. Também foi informada a política de confidencialidade e participação voluntária e, após leitura Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice A) e a ciência das demais informações descritas, os entrevistados informavam se estavam de acordo em prosseguir com a entrevista. Nesse momento, a pesquisadora solicitava autorização verbal para gravação do áudio e, se permitido, as gravações eram registradas. Nenhuma pessoa se recusou a prosseguir com a entrevista. As informações dos entrevistados estão disponíveis no Apêndice C desta pesquisa. Para cada participante nós geramos um código aleatório com o propósito de manter a sua identidade em sigilo. As entrevistas totalizaram pouco mais de 9 (nove) horas. Cada entrevista durou em torno de uma hora. Com exceção da entrevista do participante P006 que durou 01 hora e 34 minutos, consistindo na entrevista mais longa. A entrevista mais curta foi a do participante P008 que teve a duração de 42 minutos. O processo de transcrição ocorreu em paralelo com a fase de entrevistas, tendo iniciado em setembro e concluído em outubro, logo após a última entrevista. Para isso foi utilizada como apoio o software Express Scribe (ver Figura 4-1). Todas as transcrições foram realizadas pela própria pesquisadora.

60 59 Figura Express Scribe - Software de transcrição de áudio ! Execução das Observações Realizamos observações durante praticamente toda a pesquisa, isto é, no período de maio de 2014 a maio de Inicialmente adotamos a técnica de observação não estruturada com o propósito de não restringir os fatos. Observamos tudo que era incomum, ou que era recorrente e anotamos no Diário do Pesquisador, destacando a data do evento ocorrido. Porém, com o resultado das observações iniciais e da revisão de literatura, utilizamos as mesmas categorias definidas durante a elaboração do roteiro de entrevistas para estruturar as observações, possibilitando o foco em determinados aspectos identificados como importantes para responder as questões da pesquisa. A partir desse momento, passamos a utilizar a observação estruturada. Esta nova fase de observações também teve suas anotações registradas no Diário do Pesquisador, destacando a data do evento ocorrido. Como a pesquisa foi exploratória e tendo como foco o diagnóstico de aspectos e valores culturais da organização que impactam na iniciativa de BPM, a estratégia adotada para realizar os momentos de observação precisou ser ampla, não se restringindo a um local físico específico. Assim, foi realizada em eventos sociais da organização, no trabalho cotidiano dentro do escritório de processos, na interação em reuniões, por

61 60 telefone, pessoalmente com os clientes do escritório de processos durante a execução de projetos de BPM, nas reuniões com grandes grupos de diversas áreas para levantamento e validação de informações, nos corredores, elevadores, enfim, em qualquer um dos locais em que houvesse interação com pessoas da organização. Em relação ao preenchimento do Diário do Pesquisador, anotamos todos os eventos observados em um diário criado em planilha MS-Excel, contendo colunas com data e descrição do evento, além da indicação através de marcação em verde de quais das categorias pré-definidas no protocolo de pesquisa foram percebidas no evento relatado. Não preenchemos o diário todos os dias, apenas quando ocorriam fatos relevantes que agregassem valor para a pesquisa. Os dados do diário serviram para triangular os dados da entrevista e da análise de documentos. Deste modo, pudemos confirmar ou refutar informações minimizando os vieses da pesquisa. Ver Figura 4-2. Figura Diário do Pesquisador ! Execução da Análise dos Documentos Assim como as observações, realizamos a análise de documentos durante praticamente toda a fase de coleta de dados da pesquisa, uma vez que alguns registros digitais ligados à comunicação institucional e publicados na intranet e internet possuem uma frequência diária ou semanal. Além disso, também foram utilizados como fonte de referência documentos oficiais da organização como, por exemplo, o planejamento

62 61 estratégico vigente, plano de comunicação do escritório de processos, pesquisa institucional, entre outros. A utilização dessa técnica serviu para triangular dados da entrevista e observações, corroborando as evidências identificadas como relevantes para a pesquisa. 4.4! ANÁLISE-DE-DADOS- Da mesma forma que as fases de coleta e transcrição dos dados, a etapa de análise de dados foi iniciada em paralelo com estas fases. À medida que os áudios foram transcritos, os textos foram sendo codificados e criadas as categorias iniciais. Assim, a fase de análise de dados teve seu início em setembro de 2014 com a sua finalização em janeiro de 2015, após vários ciclos de refinamento das categorias e a síntese temática com os resultados identificados ! Codificação Para realizar a codificação, usou-se como apoio o software Weft QDA, com o objetivo de tornar os resultados de fácil visualização durante a análise. Segue na Figura 4-3 a imagem do software em execução nesta pesquisa. Os espaços em branco antes do código da entrevista foram colocados para preservar a identidade dos participantes das entrevistas. A utilização do software foi de fundamental importância para o manuseio e gestão dos dados, agilizando o processo de análise. Figura Weft QDA - software de codificação de dados.

63 62 Essa etapa de codificação, dentro da fase de análise de dados, iniciou no final de setembro de 2014 e foi concluída em novembro de 2014, após cerca de seis ou sete ciclos de refinamento. Para organizar os dados coletados, conceitos iniciais e subsequentes das categorias que foram identificadas com a rotulação dos trechos das transcrições, utilizou-se uma hierarquia a fim de agrupar os rótulos à medida que surgiam. Para organização dessa hierarquia, foi criada uma estrutura tomando como referência a questão de pesquisa e as categorias anteriormente definidas nos roteiros de entrevista e observação, a partir do arcabouço teórico utilizado na pesquisa. A Figura 4-4 ilustra esta hierarquia definida no processo de codificação com o auxílio da ferramenta Weft QDA. Essa classificação em categorias e rótulos teve um caráter didático ao considerar o agrupamento das características culturais em torno de temas similares. Isso possibilitou uma melhor compreensão do fenômeno investigado e apoiou a pesquisa na priorização das categorias consideradas mais relevantes de acordo com o grau de influência que os fatores observados na cultura organizacional exercem na iniciativa de BPM. Figura Exemplificação de categorias e rótulos da pesquisa. Elaboração própria. No final da codificação obtivemos 9 (nove) categorias ou temas e 16 (dezesseis) rótulos, depois de alguns ciclos de refinamento, onde foi criado um modelo hierárquico de temas, antes de prosseguir para a síntese temática, próxima etapa da análise de dados ! Síntese Temática Nesta etapa da análise de dados, a partir do modelo hierárquico de mais alta ordem de temas, elaboramos a síntese temática contendo texto narrativo relacionando as evidências identificadas nas transcrições textuais aos temas (categorias) e subtemas (rótulos) definidos.

64 63 Com base no texto gerado, classificamos os rótulos de acordo com o impacto positivo ou negativo. Ou seja, identificamos aspectos ou valores da cultura organizacional, descritos em rótulos ou subtemas, e sua atuação como facilitadores ou barreiras ao desenvolvimento de uma cultura de BPM que suporte a consolidação da gestão por processos na organização. Esse diagnóstico contendo o relacionamento entre aspectos e valores culturais da organização com os valores CERT, característicos de uma cultura de BPM, foi ilustrado em um modelo gráfico elaborado pela pesquisadora, usando a ferramenta MS- VISIO. 4.5! RESUMO-DO-CAPÍTULO- Apresentamos neste capítulo as etapas da pesquisa para a elaboração e execução do estudo de caso, detalhando o contexto da pesquisa, e relatando de forma pormenorizada os procedimentos realizados durante a preparação para coleta de dados, coleta de dados e análise dos dados. O capítulo seguinte apresentará os resultados da pesquisa.

65 64 5!RESULTADOS- Este capítulo tem como objetivo apresentar e analisar os resultados desta pesquisa. Na seção 5.1 serão apresentadas os aspectos e valores culturais identificadas na organização, e que impactam, de alguma forma, a implantação da Gestão de Processos de Negócio na instituição. A seção 5.2 descreve uma análise crítica dos resultados, relacionando estas características culturais com os valores CERT, necessários à sustentação de uma iniciativa bem-sucedida de BPM. A seção 5.3 apresenta o resumo do capítulo. Durante as passagens dos dados, a presença de três pontos finais (...) indica a combinação de duas frases, se referindo ao mesmo contexto, mas derivados de diferentes trechos da entrevista. 5.1! ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO- A partir da análise das entrevistas, foi possível definir as seguintes categorias observadas a partir da cultura organizacional e que impactam a iniciativa de BPM: comunicação, inovação, mudança, política, gestão de pessoas, melhoria contínua, orientação ao cliente, colaboração, gestão organizacional. Também foram identificadas uma série de ações, com algumas delas já em execução, para desenvolver aspectos culturais, atuando como facilitadores na implantação da iniciativa de BPM dentro da organização. Neste caso, podemos exemplificar a própria iniciativa de BPM, que também atua como indutor da mudança de cultura organizacional, exercendo um papel de facilitador, num processo cíclico da influência mútua. Durante a análise dos dados foi realizada uma classificação das categorias, considerando como critério na definição das categorias o grau de influência dos fatores observados na cultura organizacional na iniciativa de BPM. A partir disso, elaboramos uma lista das categorias consideradas como fatores da cultura organizacional com maior impacto na iniciativa de BPM, seja individualmente ou por atuarem em conjunto por complementação.

66 65 Das categorias identificadas apenas orientação ao cliente foi descartada para uma análise crítica mais detalhada, embora seja considerada na literatura como um dos valores culturais fundamentais para a evolução de uma iniciativa de BPM bem-sucedida em uma organização. Porém, apesar de termos incluído questões relacionadas à orientação ao cliente no protocolo das entrevistas, as evidências não foram ricas e relevantes para serem incluídas como uma categoria nos resultados da pesquisa ! Comunicação A categoria Comunicação diz respeito à transmissão de informação relevante, ou seja, o compartilhamento da informação, dentro e para fora da organização. É por meio da comunicação também que ocorre o envolvimento das pessoas, troca de informações, criação de sinergia, consolidação da confiança e coleta de soluções. Observamos na organização que a comunicação, tanto interna (entre setores) quanto externa (com outros órgãos e sociedade) diretamente relacionadas à atividade finalística, é identificada como um dos pontos fracos da organização. Essa constatação está diretamente associada à existência de canais de comunicação falhos, e, consequentemente à necessidade de modernizar e profissionalizar a comunicação da instituição, criando outros canais ou aperfeiçoando os já existentes. Além disso, também contribuem para essa fragilidade na comunicação externa, a própria área de atuação da instituição, que é de difícil compreensão pela população em geral. O resultado disso, é que muitas vezes, a sociedade, que é o principal cliente da organização, não tem ciência do trabalho realizado pela organização. Os canais de comunicação existentes, como publicação de coluna informativa em jornais de grande circulação ou portal institucional, não são suficientes para comunicar à população de maneira efetiva o que a organização faz, qual o seu papel e importância para a sociedade. A deficiência na comunicação externa foi também identificada no diagnóstico estratégico como uma das principais fraquezas da organização. Este diagnóstico foi realizado como uma das etapas para elaboração do Plano Estratégico ( ), utilizando como instrumento a ferramenta de Análise SWOT. Diante da crescente necessidade das organizações públicas atuarem de forma ágil e transparente, a comunicação da organização com o público externo é reconhecida pelos entrevistados como lenta e ineficiente. Essa questão pode ser evidenciada no seguinte trecho de entrevista:

67 66... A comunicação com o público externo melhorou muito, mas acho que temos que mudar radicalmente. As pessoas querem respostas mais rápidas, querem ter transparência total. Acho que isso ainda está muito lento... (P003). A comunicação interna também é considerada deficiente. É necessária uma ação de reestruturação da área da organização responsável pela comunicação, com aumento de quadro de pessoal e melhoria da eficiência dos serviços prestados aos clientes internos na divulgação das informações. Esse ponto foi ressaltado no seguinte trecho:...tem que contratar, aumentar o quadro. Então hoje a gente pede uma publicação, passa 3 dias para entrar no ar. Não pode. (P005). Observamos também a inexistência de uma estratégia de comunicação interna, tendo como consequência a dificuldade em compartilhar informações entre os setores da organização, seja pela falta de agilidade, pela fragilidade dos canais existentes ou pelo próprio desconhecimento do fato gerador da notícia pela área de comunicação. Além disso, verificamos a dificuldade em comunicar ações e diretrizes da organização em eventos e reuniões, dado o alto índice de abstenção ou a falta de efetividade na cobrança aos encaminhamentos das ações deliberadas durante estas reuniões. Em relação ao impacto da comunicação falha na iniciativa de BPM, é fundamental utilizar mecanismos que modifiquem a visão das pessoas e o seu o entendimento sobre o que é de fato a gestão por processos. A comunicação é um grande instrumento para conscientizar as pessoas do poder de transformação que a gestão por processos pode proporcionar à organização. Sem uma comunicação eficiente, dificilmente será possível a compreensão das pessoas sobre o real significado de BPM e como isso pode ajudá-las no seu dia-a-dia de trabalho e à organização a se tornar mais ágil e eficiente, refletindo na imagem que a sociedade tem da instituição. Também foi constatado que esse mecanismo de comunicação precisa de maior atenção, uma vez que tem sido falho até o momento. Se a gente conseguir vender e mostrar que a gente vai ser mais eficiente com isso. Se as pessoas acreditarem nisso, eu acho que elas vão ajudar. Elas precisam acreditar que aquilo ali vai trazer resultado, que aquilo vai ser mais ágil. Tem alguns departamentos que absorvem melhor as mudanças. Se elas

68 67 verem que a gente está facilitando a informação para a sociedade... O sonho do servidor é que as pessoas acreditem que o que a gente faz é importante (P001) ! Mudança A categoria Mudança refere-se à forma como a organização reage às mudanças, se há incentivo à quebra de paradigmas, bem como flexibilidade na adaptação da sua cultura organizacional. Observamos como valor cultural uma forte resistência à mudança, representado por um sentimento de desconfiança dos funcionários ao novo, especialmente quando são tirados da sua zona de conforto. Podemos perceber isto no seguinte trecho na entrevista: Para tudo que estamos implantando aqui existe uma resistência: por que mudar? Isso vai me dar mais trabalho... Além disso, vou ter que fazer mais isso (P001). No caso específico da implantação da iniciativa de BPM, por ser um agente de transformação organizacional, constata-se uma preocupação com a resistência às mudanças, enraizada na cultura da instituição. O excesso de formalismo e a resistência à mudança podem impactar a iniciativa de BPM... (P008). Outro fato gerador da resistência às mudanças dentro da organização é o choque de gerações. Como se existissem duas instituições, conflitantes, em uma única instituição formal. Os funcionários mais recentes entraram, em sua maioria, com desejo de mudança, de colaborar para o desenvolvimento de uma gestão mais moderna. Já os mais antigos, que talvez um dia tenham tido os mesmos anseios, mostram-se mais reativos, sempre procurando defeitos nas propostas de mudança. Para fazer uma mudança aqui é complicado. Entraram muito jovens, com 18 ou 20 anos. As pessoas são contaminadas. Você entra aqui com vontade de fazer acontecer, então antigamente as pessoas tinham iniciativas individuais, e nos primeiros obstáculos se decepcionavam e se acomodavam... (P006).

69 68 Foram apresentadas como melhoria do processo várias mudanças de automação de procedimentos... Com isso, houve uma reação imediata de resistência das pessoas dessa áreas, devido à possível perda de poder identificada pelas pessoas desse setor. (Diário do Pesquisador 19/12/2014). Em relação à flexibilidade, constatamos que as iniciativas que impactem características muito arraigadas na cultura organizacional, não serão facilmente assimiladas ou poderão até sofrer boicote. Mesmo que essas ações propostas representem uma possível melhoria na efetividade dos resultados gerados pela instituição. A organização até que incentiva as mudanças, refletindo sobre o que é possível aperfeiçoar. Porém, verificamos uma dificuldade em implantar essas mudanças, sendo necessário um trabalho de convencimento dos vários atores envolvidos. As pessoas envolvidas nas mudanças, de maneira geral, contribuem relatando um histórico de insucessos de iniciativas anteriores, sempre com uma visão negativa dos fatos, prevendo antecipadamente que os fracassos tornem a se repetir. Entretanto, apesar da resistência às mudanças ser uma característica intrínseca à cultura organizacional da instituição analisada, esta resistência pode ser minimizada pelo poder político que incentiva e apoia a mudança. Ou seja, existe a necessidade de patrocínio da alta gestão com o objetivo de influenciar e facilitar as ações de mudança.... Se não houver o patrocínio do presidente ou da gestão para uma mudança substancial, ela não ocorre (P009) ! Inovação A categoria Inovação diz respeito à forma como a organização é receptiva a ideias pioneiras para a melhoria do desempenho dos seus processos de negócio, bem como se estimula e recompensa seus colaboradores a pensar fora da caixa com o objetivo de criar soluções inovadoras. Apesar de existir um prêmio formalmente instituído para incentivar e recompensar as ideias inovadoras dentro da organização, na prática, identificamos que existem iniciativas pontuais à inovação, geralmente incentivadas por gerentes de forma isolada. Devido a alguns fatores como falhas na divulgação, o prêmio de inovação não

70 69 está institucionalizado, tendo pouca representatividade e importância entre os colaboradores. Há incentivo sim. Mas sempre partindo de uma iniciativa individual, pontual. Existe o incentivo às teses de mestrado, que é uma política de incentivo da organização para as pessoas fazerem pós-graduação strictu sensu, com a condição que tragam alguma ideia inovadora para ser aplicada na organização (P006). A organização tem como característica cultural muito forte o formalismo e o conservadorismo, que representam uma barreira a qualquer iniciativa de inovação. Entretanto, observamos que existe a consciência da importância e necessidade de fomentar a inovação de forma institucional, através do incentivo a ações que estimulem a inovação. Essa questão pode ser ressaltada pelos trechos de entrevista a seguir: Sem dúvida, isso [o prêmio de inovação] é um instrumento, uma política de incentivo. Mas, ao mesmo tempo, isso é uma característica da instituição, que mostra-se muito conservadora diante de uma inovação. Então é interessante, porque de um lado incentiva a inovação, mas do outro ela tem essa natureza mais conservadora (P002). Acho que qualquer organização, por mais inovadora que ela seja, e a nossa não está nesse rol das mais inovadoras, por ser um órgão público, tem o aspecto formal... Mas também não está no rol das mais conservadoras. Existe um certo grau de abertura à inovação com algumas iniciativas pontuais, mas eu tenho visto nos últimos anos, a organização dar passos largos em relação à inovação... Em especial, as últimas gestões sempre incentivaram muito a inovação (P008). Além do conservadorismo, representado por um modelo de gestão obsoleto, uma outra barreira ao incentivo da inovação dentro da organização é a associação de ações de inovação ao alto risco de insucesso, com base em histórico anterior de projetos desse tipo na instituição. Essa visão de inovação como um risco está relacionada à característica da cultura organizacional de forte resistência à mudança. E mudança é inerente a qualquer

71 70 iniciativa de inovação. Com isso, é gerado um receio entre os colaboradores de se envolverem nesses tipos de ação e, de alguma forma, serem estigmatizados na instituição por participarem de projetos fracassados.... se fala muito de alguns projetos passados, ideias passadas, que por algum motivo não deram certo... A impressão que eu tenho é que parece que as pessoas que estavam envolvidas com essas ideias que não atingiram devidamente seus objetivos, parece que elas ficam meio estigmatizadas dentro do tribunal. Isso pode trazer um fator muito negativo, deixar as pessoas com medo de assumirem um risco da inovação. Inovação traz risco... Pode não ter dado certo por diversos fatores. Isso é uma coisa que a organização tem que tomar cuidado para não inibir as pessoas (P002) ! Política A categoria Política refere-se ao modo como a organização absorve a influência externa e interna entre setores, seu grau de intensidade e o impacto no ambiente e na gestão organizacional e, consequentemente, nos serviços prestados pela organização. Observamos a existência eventual de influência política externa na execução do trabalho da organização. Isso se reflete em desmotivação dos funcionários e na construção de uma imagem negativa perante a sociedade, conforme apresentado nos trechos de entrevistas a seguir: A decisão às vezes tem um enfoque mais político, menos tecnicista, isso acaba prejudicando a imagem. Precisa melhorar... É uma pressão muito forte política (P003). Eu acho que a gente deveria ser mais independente. É um órgão independente pela lei, mas a gente deveria ser mais independente mesmo. Tem essa preocupação com alinhamento muito forte. A gente tem muito cuidado com o que vai fazer... E até na parte técnica, as pessoas ficam desmotivadas com o viés político da casa. E aí, quando você não acredita que o trabalho vai dar resultado, você trabalha menos (P001).

72 71 Há um sentimento, mas muitas vezes esse sentimento se traduz em frustração diante das dificuldades que a pessoa encontra para realizar o trabalho. A questão da influência política na execução do trabalho (P006). Em relação à influência política interna, muitas vezes a visão sistêmica é relevada a segundo plano. Algumas pessoas com objetivo de projetar sua imagem junto a quem detém o poder político, através de conhecimento conseguem patrocínio da alta administração para priorizar iniciativas que não trarão qualquer benefício para a instituição. Os aspectos políticos internos influenciam em às vezes você ter que se preocupar como seu trabalho vai aparecer. Mesmo que você ache que é mais importante fazer o trabalho A, mas o trabalho B vai dar mais visibilidade. Então, você às vezes tem que priorizar o trabalho B, que não é tão relevante, porque o presidente está olhando, o conselho está olhando, mesmo que A seja mais importante (P001). Também constatamos a indicação política e com vários privilégios associados para preenchimento de alguns cargos, apesar da transformação organizacional em crescente evolução para que a distribuição desses cargos ocorra com base no mérito. Ocorre que muitas vezes isso bate de frente com posturas da alta administração,..., ou até mesmo de alguns funcionários, posturas antiquadas de valorizar o nepotismo. Ninguém, na verdade, se assume como defensor do nepotismo, pelo contrário. Eles são contra o nepotismo, mas praticam o contrário do que pregam, nem que seja nepotismo cruzado. Muitas das posturas modernas de construir uma organização melhor, parceira da sociedade, com valores modernos de otimização de resultados para a sociedade, eles esbarram nessa cultura que existe aqui, há muito tempo instaurada de privilégios (P006). A gente ainda tem muito essa questão do apadrinhamento. Eu acho que é uma instituição que já reconhece bastante a questão do mérito. Mas ainda tem um lado muito forte de paternalismo: é filho de não sei quem, é amigo de

73 72 não sei quem, é protegido de não sei quem... O tribunal está avançando, cada vez mais se reconhece o mérito. Desde que estou aqui no tribunal tenho visto isso mudar (P002). A baixa rotatividade nos cargos de gestão também é um dos aspectos culturais que atuam como barreira à implantação de uma iniciativa de BPM, uma vez que estimula a resistência às mudanças e acomodação dos funcionários. Porém, esta também é uma característica cultural que já tem sofrido uma mudança nas últimas, visando a implantação de uma gestão orientada a resultados. Existiam pessoas que criavam raízes no cargo. A gestão anterior revolucionou, mexeu e tirou todo mundo. Havia pessoas que manipulavam as situações para manter o status quo (P006). A gestão passada deu uma chacoalhada. Havia muitas pessoas há muitos anos no mesmo cargo, há 10 anos. Quando a penúltima gestão assumiu, foi muito corajosa, já com tudo acordado com o presidente atual, para dar uma continuidade... Em todo lugar, na mudança de gestão todos os cargos são exonerados. Aqui era normal você continuar. Quando alguém tirava uma pessoa do cargo, quem saía achava que era pessoal. Isso foi muito bom, um choque de gestão... (P005) ! Melhoria Contínua A categoria Melhoria Contínua refere-se ao modo como a organização incentiva os funcionários à prática de revisar constantemente os processos e procedimentos de trabalho a fim de identificar deficiências e propor melhorias na forma de executar suas atividades. Verificamos uma falta de incentivo à melhoria contínua na organização, uma vez que não existe uma política sistemática que aborde tal prática. Embora a instituição valorize a proposição de melhorias nos procedimentos de trabalho que eliminem gargalos e deficiências, o incentivo não está institucionalizado na cultura da instituição, dependendo de iniciativas individuais de alguns gerentes.

74 73 Depende muito do perfil do gerente, do servidor. Mas não há uma sistemática formal nesse sentido (P008). Por outro lado, vimos que as áreas mais operacionais ligadas aos processos finalísticos da instituição, por terem um trabalho mais desgastante e maior cobrança por resultados, têm pouco tempo disponível para pensar em melhorias operacionais em suas atividades cotidianas. Reforçando a falta de incentivo à melhoria contínua, também observamos a ausência de orientação à aprendizagem organizacional, ou seja, não faz parte da rotina da organização aprender com os erros, identificando o motivo pelo qual uma determinada iniciativa não deu certo. Isso pode ser reforçado no seguinte trecho: Em nenhum momento, não que eu tenha conhecimento, há uma prática de dizer e identificar o motivo pelo qual o projeto deu errado. Talvez ajudasse melhorar tanto a maneira como a casa trabalha conduzindo essas ideias, e aprender porque aquilo não deu certo. Quando as coisas dão erradas a gente tem muita chance de aprender alguma coisa (P002). Com a elaboração do planejamento estratégico na organização, definição de metas e indicadores, e, consequentemente a cobrança por resultados, observamos uma preocupação excessiva da instituição com o cumprimento de indicadores de desempenho em detrimento da qualidade do serviço prestado. Ou seja, a grande preocupação da organização no contexto atual é com a celeridade dos serviços finalísticos, o que explica o motivo pelo qual grande parte dos indicadores está associado ao tempo de execução dos serviços e não à qualidade. Isso reflete um tradeoff entre prazo e qualidade, uma vez que as cobranças pelos resultados de produtividade individual medem o quanto os funcionários conseguem executar suas atividades nos prazos estabelecidos, deixando em segundo plano a preocupação com a eficiência do resultado. A preocupação é com o número. Primeiro é o número, eu sou medido pelo tempo, não sou medido pela qualidade. A qualidade é a segunda. A minha preocupação é que se eu tenho 24h para responder, se eu responder em 48 de uma forma melhor, não, eu escolho responder em 24h (P001).

75 74 Porém, os entrevistados relataram uma crescente preocupação com qualidade, sendo ainda uma ideia que se choca com a cultura estabelecida na casa, e que terá que evoluir ao longo do tempo ! Colaboração A categoria Colaboração explora o modo como as diferentes áreas da organização cooperam entre si para realizar atividades interdepartamentais. Também reflete a existência ou não de um senso comum em relação a pertencer a uma única comunidade, um único time trabalhando para atingir um objetivo comum. Observamos que os funcionários, de uma forma geral, não apresentam uma visão holística dos serviços prestados pela organização e como cada departamento ou cada uma delas contribui. As pessoas não se sentem parte efetiva de um time, demonstrando claramente a baixa integração entre as equipes. Os departamentos trabalham como ilhas isoladas na execução de suas atividades, com um fim em si mesmos. Estão preocupados apenas com os seus resultados individuais, e não com o resultado final da organização. Com isso, a passagem de bastão entre os diferentes setores ocorre de forma precária dificultando a prestação dos serviços finalísticos. Para conseguir a efetiva colaboração de outras equipes, na maioria das vezes, é necessário explicitamente solicitar a cooperação. Essa característica é considerada um dos graves problemas da instituição, conforme relato durante entrevista: Não sei se esses valores de equipe, de grupo para os objetivos macros estão internalizados pelas pessoas que estão na área fim. Tanto que às vezes não existe uma compreensão das mudanças que a alta gestão indica e começa a executar. Então, noto que existe um certo distanciamento ainda, por mais que haja um investimento em cursos, em capacitações, em planejamento, em campanhas sobre indicadores, sobre cumprimento de metas, todos por um... Talvez as pessoas não se sintam parte efetiva. E isso pode impactar negativamente na mudança que está por vir (P007) ! Gestão Organizacional A categoria Gestão Organizacional está relacionada à definição dos princípios, normas e objetivos da organização, bem como à estratégia que será adotada

76 75 para atingi-los. Trata de como a instituição propõe ações, gerencia seus recursos e realiza o monitoramento para alcançar os resultados esperados. Aspectos da cultura organizacional existente, que inclui características como burocracia, legalismo e resistência à mudança, são identificadas como barreiras à implantação de uma gestão mais moderna. Com isso, observamos ainda um modelo de gestão obsoleto, onde pessoas tem uma postura conservadora convivendo com uma tentativa de implantar um novo modelo de gestão orientado a resultados. Muitas das posturas modernas de construir uma organização melhor, parceira da sociedade, com valores modernos de otimização de resultados para a sociedade, eles esbarram nessa cultura que existe aqui, há muito tempo instaurada de privilégios (P006). Apesar do planejamento estratégico implantado na organização estar em processo de consolidação, observamos ainda uma falta de maturidade na organização para trabalhar com metas e indicadores. Um dos fatores identificados é a resistência interna dos funcionários ao controle e monitoramento realizado pela gestão. Os funcionários muitas vezes interpretam, de forma equivocada, a necessidade de acompanhamento dos resultados como o controle restrito ao indivíduo, extrapolando o limite profissional e levando para o pessoal. Constatamos uma dificuldade de compreensão das pessoas em relação à necessidade de estarem comprometidas com os resultados do seu trabalho individual, tendo como referência metas de qualidade e desempenho. No que se refere ao comprometimento com metas e resultados, acho que precisamos avançar na cultura de alcance de metas. Uma coisa é estar comprometido com trabalho, mas daí a ter cumprimento do prazo e qualidade, por vezes ainda não está claro. As pessoas acham que precisam fazer o melhor trabalho possível, mas segregado de metas de qualidade. Esse é o maior desafio da organização de cada vez mais ter uma cultura de trabalho orientada a resultados (P007). Observamos indícios de falha na gestão de portfólio, mais especialmente na seleção e priorização dos projetos e iniciativas para o cumprimento dos objetivos estratégicos. Essa questão pode ser confirmada no seguinte trecho de entrevista:

77 76... uma das dificuldades que tivemos no ano passado, é que foram priorizadas como metas estratégicas iniciativas que não têm características de estratégicas...então, assim, a primeira dificuldade é fazer uma boa seleção do que é estratégico e definir. E essa escolha é política, não é uma escolha técnica (P004). Em relação à implantação de BPM, uma das barreiras identificadas é o baixo entendimento por parte da alta gestão e funcionários de como BPM contribui para melhoria da organização. Conseguir demonstrar e convencer as pessoas e a alta administração sobre os ganhos que a iniciativa de BPM pode trazer para elas e para a própria instituição é um dos principais desafios da iniciativa. Como a gente viu que BPM se propõe a ser um indutor de inovação na organização, a questão de cultura organizacional sempre vai existir. A gente tem que deixar muito claro para a alta administração, enquanto patrocinador, e para todos os demais servidores, enquanto impactados, que ela veio para agregar valor, mas mudar para melhor. Essa visão de indutora de inovação e melhoria dos resultados tem que estar muito clara e constantemente bem comunicada (P008). Em geral, observamos que as pessoas podem não saber o significado de BPM, ou sua primeira percepção é que BPM trata-se apenas de mais uma ferramenta limitada a atividades operacionais, com baixo valor agregado à organização. E cuja preocupação e responsabilidade deve ser restrita apenas a um conjunto de profissionais que trabalham no escritório de processos. A visão simplista é que as mudanças organizacionais ocorrem e a função do BPM é documentar através da modelagem essas transformações. Porém, a gestão por processos trata de algo muito mais amplo e revolucionário que tem o poder de apoiar a transformação da organização. É um instrumento para repensar o negócio e apoiar a tomada de decisões. Isso pode ser ressaltado no trecho: O que mais me desestimula é as pessoas não entenderem muito bem o que é isso [BPM]: o poder revolucionário dessa proposta. As pessoas não entendem, olham para a gestão por processos hoje como se fosse um trabalho de diagnóstico e não um trabalho de mudança organizacional. Acham que é só para refletir os problemas, e não para tomar decisão e nem para fazer

78 77 melhoria realmente efetiva na organização. Não foi feito um trabalho de conscientização. Acho que não estamos comunicando da melhor forma (P006). A demora na apresentação de resultados da iniciativa de BPM na organização também é considerada um dos fatores que tem dificultado a consolidação da gestão por processos. Considerando a cultura existente onde os funcionários precisam comprovar os resultados e benefícios para a instituição, o tempo necessário para planejar e estruturar a iniciativa de BPM pode comprometer a sua disseminação na organização. Demora para mostrar resultados, pois a cultura da organização é ver para crer, e acham que foram dois anos sem mostrar resultado, apenas estruturando o escritório de processos (P004). Além disso, à medida que o processo de consolidação da iniciativa de gestão por processos se realiza dentro da instituição, há a necessidade de manutenção de patrocínio e recursos. O atraso na apresentação dos resultados ou a sua dissociação com a iniciativa de BPM pode comprometer esse incentivo, representando um grande risco para o projeto. Eu sempre percebi que para você conseguir apoio, patrocínio, recurso, você tem que mostrar resultado. Se o resultado não é atribuído a você... Você pode até estar produzindo, mas se o resultado não está sendo reconhecido, não vai voltar em termos de recursos, de apoio. Isso pode ser um risco muito alto pra gente (P006) ! Gestão de Pessoas Embora o termo Gestão de Pessoas seja semanticamente muito mais amplo, no contexto desta pesquisa, esta categoria refere-se ao modo como a organização identifica e estimula o desenvolvimento das competências e habilidades dos seus funcionários. Como a organização percebe e trata seus valores, sentimentos, emoções, comportamentos no ambiente profissional, bem como se adota política de valorização e estímulo à meritocracia. Observamos que nem todos os valores explícitos no planejamento são seguidos na prática. De acordo com o trecho da entrevista:

79 78 Não sei se os valores que a gente tem atribuídos no nosso planejamento estratégico estão bem internalizados por todos (P007). Porém, desses valores definidos no planejamento estratégico, ética e transparência são motivos de orgulho para os funcionários. Isso pode ser confirmado nos trechos de entrevista a seguir:...a gente prima muito pela transparência e ética (P008)....honestidade é um valor muito forte, porque se a gente não representar isso, a gente não é nada. Então as pessoas têm essa preocupação: se é honesto, se é correto fazer do ponto de vista do público externo... (P001). Ética, conforme o planejamento estratégico vigente, são as relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis da organização, agindo de acordo com os princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição. Da mesma forma, transparência está relacionada à divulgação, com clareza e tempestividade, de informações e resultados sobre as ações institucionais e os resultados dos serviços prestados à sociedade. Entretanto, em relação à ética e transparência foram identificados alguns fatores que eventualmente podem comprometer o real sentido desses valores dentro da organização. A necessidade de alinhamento com órgãos externos em alguns casos pode demonstrar uma certa subserviência da instituição, quando ocorre influência política. Também existe ainda uma preocupação do que vai ser divulgado e como isso irá afetar e influenciar a imagem externa da organização, conforme trechos de entrevistas:... A gente tem um valor de alinhamento, precisamos estar alinhados, e aí a gente acaba sendo subserviente também.... Esse alinhamento é com os órgãos externos (P001).... se preocupam muito com a transparência do que vai lá pra fora, e acham que isso influi muito na imagem... (P006).

80 79 A vaidade dos funcionários é um valor cultural implícito observado. Vaidade no sentido de se sentir privilegiado e valorizado pelo seu trabalho, quando um servidor ou grupo de servidores faz um trabalho excepcional que traz muitos benefícios para a organização. Mas também pelo aspecto negativo, quando não se apoia uma determinada iniciativa ou ideia porque esta pertence a outra pessoa. Esse aspecto dificulta o trabalho de mudança e melhoria dentro da organização.... Eu acho interessante falar sobre essa questão da vaidade, porque ela tanto trabalha para o bem como para o mal, olhando do ponto de vista da instituição. Muitas vezes por vaidade, um servidor ou grupo de servidores faz um trabalho fantástico, que é muito bom para o tribunal. Mas, muitas vezes por vaidade, deixa-se de levar uma coisa adiante porque aquela ideia não é dela, mas de outra pessoa. As pessoas querem ser o dono da ideia, não querem compartilhar aquilo para poder levar todo o crédito sozinha... (P002). Como consequência desse contexto da cultura organizacional, realizar qualquer transformação ou mudança organizacional exige uma estratégia bem planejada a fim de tratar a questão da vaidade junto às áreas e pessoas impactadas. Conforme citado em trecho de entrevista: Porque se você aqui brilhar como salvador da pátria, você vai ser estraçalhado. É uma fogueira de vaidades. É melhor que você fique no background. Mas não pode chegar ao extremo de passar imperceptível. A ideia é que seja percebida pelas áreas, não pela alta administração. Foi a estratégia adotada. A gente tem que ser imprescindível para as unidades organizacionais e não para a alta administração (P006). Observamos que não existe uma política formal estabelecida pela área de gestão de pessoas para tratar de forma institucional o desenvolvimento das competências e habilidades dos funcionários. Embora gestões anteriores tenham criado um banco de talentos para identificar e armazenar as competências e habilidades de seus funcionários, constatou-se que essa ferramenta não teve seu uso amplamente difundido dentro da organização. Dessa forma, a alocação das pessoas é realizada informalmente com base no conhecimento pessoal ou na indicação direta ou indireta aos gerentes das áreas. Com isso,

81 80 percebe-se desperdício das competências e habilidades existentes na organização. Essa questão pode ser ressaltada pelo trecho de entrevista: Quando algum gestor tem conhecimento de alguma habilidade de algum servidor tenta, na maioria das vezes, fazer o bom uso. Mas por vezes a gente desperdiça uma habilidade ou competência por desconhecer. Acho que cabe uma evolução, uma forma mais sistemática. Seria função também da gestão de pessoas (P008). Em relação ao relacionamento interpessoal, constatamos a existência de conflitos internos provocados por disputas salariais e de poder entre funcionários de diferentes categorias. Isso tem gerado ao longo dos anos um desgaste grande entre os funcionários e acaba prejudicando a harmonia no ambiente de trabalho. Está bem abalado o ambiente. A gente está saindo de uma crise muito grande, por causa dessa disputa de cargos. O ambiente já foi muito bom, era uma família, todo mundo se ajudava, o relacionamento extrapolava o tribunal, se visitava, viajava. Amizades de anos foram desfeitas. Foi muito sério. O estopim foi a revisão de cargos (P006). Há determinadas áreas em que o conflito é mais grave, onde algumas pessoas se recusam a ser chefiadas por gerentes de uma categoria considerada hierarquicamente inferior, sendo necessária a intervenção direta da diretoria. A alta gestão, apesar de ciente, não intervém. No entanto, como essa questão acaba interferindo na produtividade, tentase contornar esse problema através de conscientização sobre a ética no trabalho e da meritocracia, premiando quem atinge as metas e os resultados. Isso pode ser confirmado no trecho da entrevista a seguir: E a organização hoje vive em conflito entre os diferentes cargos, todos fazem a mesma coisa e pleiteiam salários iguais. A organização tende a não se contrapor a ninguém, a não se posicionar, a deixar que os servidores se resolvam. É uma briga que termina refletindo na produtividade... Então, o clima hoje é tenso, já foi muito melhor (P006). Quanto à motivação dos funcionários, percebemos a satisfação pessoal de trabalhar na organização pela sua missão, considerada nobre, podendo contribuir

82 81 diretamente para maior eficiência da gestão pública. Além disso, os funcionários também sentem orgulho da excelente capacidade técnica do quadro funcional da instituição, da autonomia na execução do trabalho e da remuneração salarial, acima do valor pago na indústria e na grande maioria dos órgãos públicos. Há uma satisfação das pessoas pelo salário, pela estrutura e pela função da organização (P003). Todavia, apesar dos fatores motivacionais relatados, foi reportada uma certa acomodação por parte de alguns servidores, seja por desgaste e cansaço da vida profissional ou pela dificuldade para enxergar um resultado efetivo do seu trabalho, por exemplo. Esse fato é agravado pelo fato dos gerentes, considerados como comprometidos em atingir as metas estratégicas estabelecidas pela instituição, terem necessidade do apoio de ferramentas institucionais para gerir suas equipes de forma padronizada e efetiva. Os gerentes sentem muita falta do apoio da diretoria de gestão de pessoas... O gerente fica muito à mercê, e se queima muito. Porque nem tudo está normatizado em termos de gestão de pessoas... Termina aquele gerente que é mais rígido, ou porque que ele quer que a coisa vá mais rápido, sendo um gerente chato. Então não é fácil você ser um gerente que cobra metas, que tem planejamento, que quer agilidade (P005). Uma vez que as relações hierárquicas são dinâmicas, especialmente em órgãos públicos, é muito comum o receio dos gerentes na forma de se relacionar com seus subordinados, pelo fato de que hoje são gerentes, mas amanhã podem se tornar subordinados, numa inversão de papéis. Isso incentiva a acomodação, uma vez que dificulta a cobrança dos gerentes em relação ao cumprimento das metas pelos subordinados. A pouca rotatividade nas atividades funcionais exercidas é outra barreira identificada durante a pesquisa e que incentiva a acomodação dos funcionários. O tribunal não tem uma política de circularização do servidor, não faz rodízio. Deixa as pessoas muito tempo num só lugar, fazendo um só trabalho. Pra gente que quer se acomodar, é muito bom. Passa o resto da vida (P004).

83 82 Ainda em relação à acomodação dos funcionários, o concurso público e a consequente estabilidade são considerados como fatores influenciadores da fragilidade do comprometimento com as metas e resultados organizacionais ao longo do tempo. Com isso, percebe-se a necessidade de um sistema orientado a causas e consequências, através de uma política de recompensa e promoção com base na avaliação de desempenho dos funcionários. É como na empresa privada, tem uma seleção, mas você tem que mostrar resultado. Isso tem que ser trabalhado de alguma forma. Basicamente é dar consequências mais fortes: em relação à promoção. Deixar a pessoa que não está trabalhando desconfortável (P003). Consciente desse cenário, a organização instituiu um sistema de recompensa através de avaliação de desempenho de cada funcionário. Essa ferramenta calcula o rendimento de cada funcionário com base no cumprimento das metas individuais, estabelecidas a partir de acordos de trabalho definidos com as chefias imediatas, bem como dos desempenhos setorial e organizacional. Os prêmios, apesar de serem financeiros, representam apenas um valor simbólico, sendo, porém, um fator importante de reconhecimento do trabalho realizado. Porém, observa-se que, por ser ainda uma iniciativa incipiente, existe a necessidade de um amadurecimento da organização de uma maneira geral: da gestão de pessoas, da própria instituição, gerentes e funcionários. Não sei se falta maturidade institucional, se falta segurança ao pessoal da área de gestão de pessoas, o que eu observo é que há quase uma comoção no momento da avaliação de desempenho. É um outro momento complicado aqui. Como em toda avaliação há falhas, não há um processo perfeito, então essa iniciativa teve um lado positivo, porque premiou muita gente, mas quando publica, tem gente que merecia, mas tem gente que não merecia estar lá (P009). Outra questão, em relação à meritocracia, é a ocupação maciça dos cargos de chefia técnicas ou de gestão ocupados com base na qualificação e competência dos funcionários da própria instituição, apesar de alguns cargos ainda poderem ser ocupados por pessoas externas.

84 Além disso, com a gestão cada vez mais orientada a resultados, torna-se imprescindível a ocupação das funções estratégicas dentro da instituição por pessoas com comprovada competência e comprometimento, conforme ressaltado no trecho da entrevista: Está reduzindo o espaço dessa cultura mais protetora. À medida que [a organização] está reforçando essa questão de objetivos, de metas, então, cada vez mais as pessoas estão buscando colocar pessoas competentes em cargos importantes, restando aos protegidos aquelas funções em que ele vai ganhar uma gratificação, mas que o papel dele não vai ser tão importante... Então, como as pessoas em cargos de chefia terminam tendo uma influência grande no atingimento ou não dessas metas, então está cedendo espaço cada vez mais para a meritocracia (P002). 5.2! RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE- BPM-- A partir da identificação dos aspectos e valores culturais que impactam o desenvolvimento e consolidação de BPM, foi elaborado um modelo de diagnóstico relacionando cada uma dessas características culturais aos valores CERT (Schmiedel, 2013) sobre os quais exercem algum tipo de influência, conforme detalhado na Tabela 5-1. Esses 16 (dezesseis) valores culturais foram selecionados de acordo com a interpretação da pesquisadora de que exerceriam maior impacto, positivo ou negativo, sobre os aspectos culturais considerados suportivos (valores CERT) ao desenvolvimento e consolidação de BPM na organização. Essa interpretação foi baseada na riqueza das evidências da coleta de dados e corroborada durante a fase de observação. Tabela 5-1 Relação Cultura Organizacional x Valores CERT. 83 ID V1 Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização Tradeoff entre Prazo e Qualidade (Melhoria Contínua) Valores CERT Orientação ao Cliente (C) Excelência (E) Responsabilidade (R) V2 Influência Política Orientação ao Cliente (C)

85 84 ID V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização (Política) Patrocínio da Gestão (Mudança) Resistência à mudança (Mudança) Baixa Integração entre Equipes (Colaboração) Inovação como Risco (Inovação) Modelo de Gestão Obsoleto (Gestão Organizacional) Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua) Canais de Comunicação Falhos (Comunicação) Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de Pessoas) Valores CERT Excelência (E) Responsabilidade (R) Excelência (E) Responsabilidade (R) Excelência (E) Responsabilidade (R) Trabalho em Equipe (T) Trabalho em Equipe (T) Orientação ao Cliente (C) Excelência (E) Responsabilidade (R) Orientação ao Cliente (C) Excelência (E) Responsabilidade (R) Orientação ao Cliente (C) Excelência (E) Orientação ao Cliente (C) Responsabilidade (R) Trabalho em Equipe (T) Excelência (E) Responsabilidade (R) Trabalho em Equipe (T) V11 Satisfação Pessoal Excelência (E)

86 85 ID V12 V13 V14 V15 V16 Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização (Gestão de Pessoas) Conflitos Internos (Gestão de Pessoas) Acomodação (Gestão de Pessoas) Meritocracia (Gestão de Pessoas) Ética e Transparência (Gestão de Pessoas) Vaidade (Gestão de Pessoas) Valores CERT Responsabilidade (R) Responsabilidade (R) Trabalho em Equipe (T) Orientação ao Cliente (C) Excelência (E) Responsabilidade (R) Trabalho em Equipe (T) Responsabilidade (R) Responsabilidade (R) Responsabilidade (R) Trabalho em Equipe (T) A partir dessa lista que relaciona os valores culturais da organização (contexto cultural) e os valores CERT (cultura de BPM), foi gerado um modelo gráfico do diagnóstico indicando, além da relação, o tipo de influência os aspectos culturais da organização exercem sobre os valores CERT. Neste modelo de diagnóstico, as setas verdes representam a atuação do aspecto cultural como facilitador ao desenvolvimento de determinados valores CERT, potencializando o valor CERT associado. As setas vermelhas indicam a sua atuação como barreira, com impacto negativo no valor CERT vinculado. Por último, as setas amarelas indicam que a característica cultural pode agir como facilitador ou barreira, dependendo do contexto situacional em que o aspecto cultural está se manifestando. A fim de melhorar a visualização do modelo de diagnóstico e dada a importância da abordagem relacionada aos aspectos humanos, o modelo original foi dividido em dois modelos gráficos, com um deles representando todas as características

87 culturais relacionadas aos Aspectos Organizacionais (ver Figura 5-1) e outro com os demais valores culturais, associados aos Aspectos Humanos (ver Figura 5-2). 86 V1 Tradeoff+Prazo+e+ Qualidade (Melhoria( Contínua) Orientação+ao+ Cliente+(C) (Cliente(Externo/Interno) V6 Inovação+como+ um+risco (Inovação) V2 Influência+ Política (Política) V3 Patrocínio+da+ Gestão (Mudança) V4 Resistência+à+ mudança (Mudança) Excelência+(E) (Melhoria(Contínua/ Inovação) Responsabilidade+(R) (Comprometimento/ Prestação(de(Contas) V7 Modelo+de+ Gestão+Obsoleto (Gestão( Organizacional) V8 Falta+de+ Incentivo+à+ Melhoria+ Contínua (Melhoria( Contínua) V5 Baixa+Integração+ entre+equipes (Colaboração) Trabalho+em+ Equipe+(T) (Estrutura(Formal/Informal) V9 Canais+de+ Comunicação+ Falhos (Comunicação)! Figura 5-1 Modelo Diagnóstico de Barreiras e Facilitadores Aspectos Organizacionais.