ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 4, 5 e 6 de junho de 2012 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL Ana Paula Repezza Rogério Bellini dos Santos Aline Rigelo Peixoto Guilherme Guimarães Gilberto Porto Robledo Einstein

2 Painel 23/084 Gestão estratégica de políticas públicas ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL Ana Paula Repezza Rogério Bellini dos Santos Aline Rigelo Peixoto Guilherme Guimarães Gilberto Porto Robledo Einstein RESUMO A sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders. A partir da análise da sua cadeia de valor, a Apex-Brasil empreendeu esforços de identificação de ganhos estratégicos para seus stakeholders preponderantes e redefiniu sua atuação (produtos e relacionamentos) de forma a garantir/promover estes ganhos. Para o desenvolvimento do trabalho, as equipes da Apex-Brasil atuaram de forma participativa, realizando pesquisas, entrevistas, enquetes e sondagens com os agentes interessados em suas ações, além de debates internos e externos. Essas atividades compuseram uma análise multidimensional que permitiu uma Formulação Estratégica robusta e orientada para resultados, visando tornar as empresas brasileiras mais competitivas e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez mais, um lugar de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem de um crescente desenvolvimento econômico e social justo e sustentável.

3 2 1 INTRODUÇÃO A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) foi criada em 1997 como uma gerência do SEBRAE e, em 2003, passou a ser um Serviço Social Autônomo. Hoje, a Apex-Brasil atua no desenvolvimento da competitividade das empresas brasileiras, promovendo a internacionalização de seus negócios e a atração de investimentos estrangeiros diretos (IED) para setores estratégicos da economia brasileira. No âmbito da internacionalização de empresas, são realizadas ações integradas que contemplam todo o processo de inserção das empresas brasileiras nos principais mercados internacionais, desde a qualificação para a exportação até o suporte à inserção ativa de empresas brasileiras no exterior. Esses serviços são divididos nas seguintes categorias: Informação Estudos de inteligência comercial e competitiva orientam as decisões das empresas brasileiras e suas estratégias sobre o ingresso no mercado internacional, com indicações sobre potenciais mercados, oportunidades para os setores, tendências globais e oportunidades de negócios. Qualificação para exportação Qualificação de empresas brasileiras com potencial de exportação, com o objetivo de promover a cultura exportadora e incentivar a competitividade internacional das empresas atendidas. Promoção comercial Ações que possibilitam aos empresários brasileiros um contato direto com os compradores internacionais, em ações integradas no Brasil e no exterior, o que amplia a possibilidade de realização de negócios. Esse contato é feito em feiras setoriais e rodadas de negócios promovidas pelos mais de 70 Projetos Setoriais (PS) desenvolvidos pela Agência, em feiras multissetoriais, missões comerciais e em ações específicas organizadas pela Apex-Brasil junto a compradores internacionais.

4 3 Posicionamento e imagem Ações que têm como objetivo melhorar a percepção internacional dos produtos e serviços brasileiros e facilitar o acesso das empresas brasileiras aos mercados internacionais. Apoio à internacionalização Ações de apoio à expansão internacional das empresas brasileiras, sua inserção ativa e competitiva e à ampliação da participação dos seus produtos e serviços no mercado internacional. No apoio à atração de investimentos estrangeiros diretos a Apex-Brasil coordena os esforços de atração de investimentos produtivos que facilitem a transferência de tecnologias inovadoras para as empresas brasileiras e contribuam para o adensamento das cadeias produtivas e para as exportações e a inserção internacional ativa do Brasil. Inserida num contexto de cenários dinâmicos, com a presença de determinantes importantes de políticas públicas e diversos atores demandando produtos, serviços e, sobretudo, direcionamentos estratégicos, a Apex-Brasil estabeleceu as etapas do projeto de formulação estratégica para o ciclo , reforçando os esforços prévios requeridos: Mobilização, promoção de consciência para resultados e desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas na construção e na implementação da agenda; Sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes; Elaboração de estudos prospectivos para a construção de cenários e análises comparativas, considerando os padrões referenciais (benchmarks). Além disso, como forma de orientar as discussões sobre o propósito da organização, os resultados desejados e a forma de alcançá-los, foram realizadas oficinas de discussão da cadeia de valor da organização, numa análise concentrada na geração de valor para o público-alvo da Agência. Assim, iniciou-se a construção de um modelo de trabalho participativo, cujo arranjo está ilustrado na Figura 1. Neste modelo, houve participação ativa, com maior ou menor grau de envolvimento de vários grupos de funcionários e especialistas externos, selecionados por suas funções e experiências.

5 4 Figura 1 Modelo conceitual do trabalho O presente capítulo objetiva apresentar essa análise multidimensional, especialmente a análise de stakeholders e dos elementos da cadeia de valor, que permitiu uma formulação estratégica robusta e orientada para resultados e redefiniu a atuação da Agência. 2 GESTÃO DE STAKEHOLDERS 2.1 Conceituação Sabe-se que a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders. Pensando a organização como uma entidade cuja existência se justifica pela busca da satisfação de necessidades das pessoas, os stakeholders são vistos como: todos os indivíduos ou organizações que interagem no ambiente interno e externo à organização e são portadores de interesses, expectativas e demandas sobre a organização porque a afetam ou são por ela afetados.

6 5 A teoria dos stakeholders satisfação dos stakeholders de forma não discriminatória. Significa dizer que, ainda que dificilmente se possa satisfazer a todos os stakeholders de forma equânime, não se pode deixar nenhum deles profundamente insatisfeitos. A organização precisa oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas das suas partes interessadas preponderantes. Assim, a gestão de stakeholders pode ser definida como um conjunto de atividades que busca: Identificar os stakeholders; Qualificar os stakeholders; Avaliar os stakeholders (riscos e potencial de ação); Melhorar o relacionamento com os stakeholders; e Gerar insumos para a modelagem do negócio e direcionamento estratégico da organização, de modo a ampliar sua legitimidade e longevidade. 2.2 Identificação dos Stakeholders da Apex-Brasil O processo de identificação de stakeholders da Apex-Brasil teve por base os elementos da sua cadeia de valor permitindo uma melhor visualização da atuação dos entes envolvidos em cada um desses elementos, conforme a Figura 2. Na primeira etapa desse trabalho, foi feita a listagem das principais categorias de atores, os quais influenciavam a atuação da organização ou eram influenciados por ela a partir de: a) Inputs: Governo Federal, ministérios e embaixadas, agentes financeiros, associações de classe e parceiros institucionais; b) Outputs: clientes (empresas brasileiras e investidores estrangeiros), membros do conselho deliberativo da Agência, associações de classe, parceiros institucionais e comunidades locais; c) Operações: membros do conselho deliberativo da Agência, dirigentes, gerentes, funcionários, associações de classe e parceiros institucionais.

7 6 Figura 2 Stakeholders e valor O resultado dessa análise revelou um conjunto superior a 500 atores que de alguma forma possuem uma inter-relação com a Apex-Brasil. 2.3 Qualificação dos Stakeholders da Apex-Brasil A necessidade de atender as demandas de um stakeholder está relacionada às dimensões: poder, legitimidade e urgência, Quanto mais dessas características o stakeholder possui, maior sua preponderância 1. As três dimensões utilizadas no modelo de Mitchel, Agle e Wood, adaptado por Martins e Fontes Filho (1999) 2, são: Poder: é definido pela possibilidade de uso de recursos coercitivos, utilitários (tecnologia, dinheiro, conhecimento) e simbólicos (prestígio, estima, carisma); 1 Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por Martins & Fontes Filho (1999). 2." Revista del CLAD Reforma y Democracia, no 15, out

8 7 a) Legitimidade: é a reconhecimento de que as ações de um ator são desejáveis ou apropriadas dentro de certo sistema. b) Urgência: depende da impossibilidade de atraso e do quão críticas são as demandas do ator. A Figura 3 e a Tabela 1 ilustram essa perspectiva, mostrando a tipologia desses atores quanto ao exercício de seus interesses. Figura 3 Tipologia de Mitchel et al Tabela 1 Tipos de stakeholders Número de Dimensões Tipo de stakeholder 0 Não é stakeholder 1 Stakeholders latentes 2 Stakeholders expectantes 3 Stakeholders definitivos

9 8 Vale notar que esse modelo adota uma visão pluralista da organização, ao considerar que seus objetivos são impactados por interesses desiguais e eventualmente conflitantes de diversos atores. Ele apresenta como vantagem uma visão dinâmica, ao assumir que nem todos os atores tem desejo de exercer seu poder em todos os momentos. Com base nisso, foram realizadas oficinas de trabalho nas quais os atores identificados foram organizados e classificados usando as matrizes apresentadas nas tabelas a seguir. Tabela 2 Matriz de Poder Tabela 3 Matriz de Legitimidade

10 9 Tabela 4 Matriz de Urgência Esses resultados foram inseridos na matriz de classificação (Tabela 5) mostrando quais são os stakeholders definitivos, expectantes e latentes. Tabela 5 Matriz de Classificação A classificação de cada stakeholder criticidade k, ou uma análise estatística da formação dos grupamentos (clusters). Assim, um stakeholder que obtém pontuações superiores a stakeholder definitivo. Um stakeholder stakeholder expectante. Um stakeholder que obtém stakeholder latente. Aqueles que obtêm pontuações inferiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL e GU) não são considerados stakeholders.

11 10 A matriz também permitiu ordená-los por ordem de preponderância, gerando uma listagem dos stakeholders prioritários. Esses stakeholders foram avaliados em relação ao seu potencial em ameaçar ou cooperar com a organização, a fim de identificar os principais riscos e oportunidades decorrentes de suas relações com a organização (Figura 4) 3. Figura 4 Identificação dos Tipos de Stakeholders Dispostos a apoiar: possuem baixo potencial em ameaçar e alto potencial em cooperar. Estratégia = envolver. Marginais: não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente cooperadores. Estratégia = monitorar. Indispostos a apoiar: possuem alto potencial de ameaça, mas baixo potencial em cooperação. Estratégia = defender. Ambíguos: têm alto potencial em ameaçar, assim como em cooperar. Estratégia = colaborar. 3 Adaptado de: SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. "Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders." Academy of Management Executive 5, 1991: pp

12 11 Para operacionalizar esta etapa, as questões que seguem foram respondidas por meio de questionários, entrevistas individuais, oficinas de trabalho com alguns dos seus stakeholders preponderantes e debates com grupos internos: Qual a percepção de ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos, em relação ao mundo, Brasil e segmento? Quais os valores e princípios que pautam a sua atuação? Quais as suas expectativas, interesses e demandas, em relação à Apex-Brasil? Quais os fatores críticos (requisitos para o sucesso e o que não poderia ser feito ou dar errado) para que a Apex-Brasil possa cumprir sua missão institucional? A Figura 5 mostra, de forma resumida, os passos dessa etapa, que possibilitou identificar grandes demandas, expectativas e interesses desses stakeholders em torno de grandes condicionantes. Figura 5 Etapas da gestão de Stakeholders da Apex-Brasil

13 Análise de Valor No processo de governança, criar valor público é oferecer respostas Figura 6 Cadeia de Valor Figura 7 Cadeia de Valor x Valor Público Neste aspecto, a cadeia de valor foi usada não apenas na identificação dos principais fluxos de processos da organização (sequência de elementos para gerar consequências predeterminadas: lógica da produção), mas também como um instrumento eficiente para determinar os resultados esperados o que, em termos práticos, consiste naquilo que satisfaz e promove confiança, conforme ilustrado na figura a seguir.

14 13 Figura 8 Lógica da Satisfação A partir dessa análise, a Apex-Brasil empreendeu esforços na identificação dos impactos que almeja gerar para seus stakeholders preponderantes, a fim embasar as discussões sobre o modelo de negócios e propósito da organização. Em oficina de trabalho que contou com a participação de colaboradores de diversas áreas da Apex-Brasil, foram respondidos questionamentos preliminares : stakeholders uais impactos estratégicos queremos gerar para nossos stakeholders a fim de promover/sustentar os ganhos estratégicos para os stakeholders A seguir buscou-se identificar quais desses impactos se mostrariam mais significativos para um número maior de stakeholders preponderantes. Para isso, foi estabelecida uma escala de priorização (1 Irrelevante, 2 Marginal, 3 Significativo e 4 Estratégico/essencial) e realizado o cruzamento entre impactos e stakeholders. A Figura 9 representa a classificação desses impactos após este cruzamento (relevância do impacto versus grau dos impactos para os stakeholders). Os ganhos localizados na parte superior direita do gráfico são chamados de impactos vitais (foco da organização).

15 14 Figura 9 Análise dos impactos vitais Como podemos ver na Tabela a seguir o resultado revelou um conjunto de 19 impactos para 19 dos stakeholders preponderantes. Tabela 6 Impactos do grupo estratégico Atenção para o item 6 e sua vinculação com a internacionalização das empresas brasileiras nos moldes criticados pelas empresas de setores em crise (têxtil e calçados). Idem para os itens 14 e 15.

16 15 3 ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE STAKEHOLDERS PRIORITÁRIOS: EMPRESAS BRASILEIRAS, CLIENTES OU POTENCIAIS CLIENTES DA APEX-BRASIL Dentre o grupo categorizado como stakeholders prioritários, as empresas brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil, mereceram especial destaque no tocante à análise de suas necessidades. Considerando o processo de gestão de stakeholders, em especial as duas últimas fases (melhora do relacionamento com o stakeholder e geração de insumos para a modelagem do negócio e direcionamento estratégico da organização) a Apex-Brasil vem trabalhando, há cerca de quatro anos, com uma estratégia de CRM (Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento com Clientes). Essa estratégia de relacionamento prevê a entrega de produtos e serviços adequados às expectativas de empresas em todos os estágios da internacionalização, conforme os clusters mapeados pela Apex-Brasil, bem como a constante avaliação dos níveis de satisfação das empresas e oportunidades de melhoria nos produtos e serviços da Agência. 3.1 A importância do relacionamento com clientes A gestão do relacionamento com clientes tem tido importância cada vez maior no meio empresarial, especialmente nas últimas duas décadas. O ambiente globalizado e mais competitivo, característico deste período recente, levou as empresas a buscarem novas formas de compreender as expectativas de seus clientes e desenvolver produtos e serviços mais adequados a estas necessidades. Nesse cenário, as estratégias de CRM vêm se tornando cada vez mais populares entre as empresas privadas para, como a própria definição de Swift (2001) diz, Nesse sentido, é importante analisar qual o objetivo de se gerenciar o relacionamento com os clientes de instituições sem fins lucrativos caracterizadas pela prestação de serviços de caráter público, como a Apex-Brasil e suas entidades parceiras. É importante notar que ainda que as empresas atendidas por essas instituições a princípio não realizem compras de produtos ou serviços e, portanto,

17 16 não gerem lucro direto, são elas as responsáveis pelo cumprimento dos objetivos a que estas instituições se propõem (aumento das exportações do setor, aumento do número de empresas exportadoras, diversificação de mercados etc.). Com isso, as empresas atendidas são as responsáveis pelos resultados apresentados por essas instituições e, desta forma, podem e devem ser consideradas como os seus principais clientes. Sob este ponto de vista, gerenciar o relacionamento com os seus clientes apresenta-se como uma atividade de grande importância para a Apex-Brasil, na medida em que a Agência somente conseguirá cumprir os seus objetivos estratégicos e, por conseguinte, garantir os recursos necessários para a execução de suas atividades-fim, se compreender corretamente as necessidades e expectativas de seu público-alvo e desenvolver produtos e serviços adequados para o atendimento destas demandas. Foi a percepção dessa realidade que levou a Apex-Brasil a desenvolver uma estratégia para gerenciar o relacionamento com os seus clientes a partir de Segmentação de clientes na Apex-Brasil Um dos pilares da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil é a correta segmentação do seu público-alvo. Essa lógica está em conformidade com o que é defendido por Kotler e Lee (2008, p. 41): através da segmentação de mercado, as organizações separam mercados grandes e heterogêneos em segmentos pequenos e mais homogêneos, que possam ser atingidos mais eficiente e eficazmente, com produtos e serviços que se adaptem às suas necessidades singulares. Com vistas a aprimorar seu relacionamento com as empresas brasileiras, a Apex-Brasil desenvolveu seu modelo de segmentação de clientes para, em seguida, verificar quais são os produtos mais adequados para cada um dos clusters Um cluster corresponde a um agrupamento de clientes que possuem características comuns que os diferenciam de outros grupos. A correta definição dos clusters constitui peça-chave no sucesso de uma estratégia de relacionamento, pois é a partir dela que se pode conhecer as necessidades específicas de cada um dos grupos de clientes e desenvolver os serviços adequados para atendê-los em suas especificidades.

18 17 O agrupamento por clusters permite, ainda, otimizar os esforços da Agência, evitando que a sua oferta de serviços seja demasiadamente genérica o que acontece quando não se reconhecem as diferenças entre os grupos de clientes ou altamente customizada, o que acontece quando são desenvolvidos serviços específicos para cada um dos clientes. A tabela abaixo, elaborada pela Apex-Brasil, sintetiza estes cenários: Tabela 7 Cenários da Clusterização de Clientes Tipo de Agrupamento dos Clientes Tipo da Oferta de Serviços Vantagens Desvantagens Nenhum não existe diferenciação entre os clientes. Genérica todos os serviços são oferecidos para todos os clientes indiscriminadamente, sem observar suas necessidades individuais. Maior facilidade na administração da oferta de serviços, uma vez que não há customização. Baixa efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido. Frequente insatisfação dos clientes com os serviços oferecidos, uma vez que os mesmos não refletem as suas necessidades. Por clusters os clientes são agrupados de acordo com algumas características comuns (exemplo: porte da empresa, valores exportados, tipo de produto exportado etc.). Parcialmente customizada são oferecidos serviços diferentes para cada cluster, de acordo com as necessidades comuns de cada um dos grupos. Maior efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido pela instituição. Maior satisfação dos clientes com os serviços oferecidos. Necessidade de melhor gestão do portfólio de serviços da entidade, para que se possa identificar aqueles que são mais adequados a cada cluster e oferecê-los corretamente. Individualizado cada cliente é tratado de forma personalizada, no one-to- Totalmente customizada são oferecidos serviços específicos para cada cliente, de acordo com sua necessidade individual. Alta efetividade nos resultados esperados a partir de cada serviço oferecido pela instituição. Alta satisfação dos clientes com os serviços oferecidos. Alto custo para a gestão do portfólio de serviços da instituição.

19 18 Para que a abordagem por clusters represente um melhor equilíbrio na relação custo versus benefício da gestão do portfólio de serviços da Agência, é importante que os clusters não sejam tão grandes a ponto de se aproximarem da abordagem genérica, e nem tão pequenos a ponto de se aproximarem da abordagem individualizada. O que definirá o tamanho de cada cluster são, justamente, os critérios utilizados para a segmentação do público-alvo. A segmentação do público-alvo pode ser feita por meio de variáveis quantitativas (valor de exportação, número de funcionários etc.), qualitativas (tipo de produto exportado, certificações existentes etc.) ou pela combinação destes dois tipos de parâmetros. Durante os estudos para a criação da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil, foram elencados oito critérios principais de segmentação para a formação dos clusters de clientes da Agência, conforme a Figura 10. Não exportadora Iniciante Intermediária Experiente Internacionalizada Participante Não Participante Internacionalização Atração de Investimentos Micro Pequena Média Grande Perfil Participação em Projetos Foco Porte Baixo Médio Alto Valor Exportado Iniciante Contínuo Descontínuo Desistente Frequência de Exportação Direta Indireta Modalidade de Exportação Alim., Bebidas e Agronegócio Casa e Construção Entret. e Serviços Máq. e Equipamentos Moda Tecnologia e Saúde Grupo Gestor Figura 10 Modelo de Segmentação de Público-Alvo: Empresas Brasileiras

20 19 Combinando-se todas as variações possíveis destes critérios, chegaríamos a um total de agrupamentos diferentes de empresas 4, o quê, considerando o universo de cerca de empresas com as quais a Apex-Brasil trabalha atualmente, faria com que esta segmentação levasse a uma abordagem individualizada na gestão do relacionamento com clientes da Agência. Com isso, tendo em vista os recursos disponíveis e os tipos de serviços oferecidos pela Apex-Brasil, optou-se por escolher apenas três dos critérios acima para a definição dos clusters a serem trabalhados na estratégia de relacionamento da Agência: o perfil exportador da empresa (exportadora, não exportadora ou internacionalizada), o valor exportado (baixo, médio ou alto) e a frequência de exportação (iniciante, contínuo, descontínuo ou desistente). A combinação destes critérios resulta em cinco clusters diferentes: empresas não exportadoras, empresas exportadoras iniciantes, empresas exportadoras intermediárias, empresas exportadoras experientes e empresas internacionalizadas. Vale notar que, em termos de valores exportados, há parâmetros diferentes para os setores em que são habituais transações de alto valor, por exemplo, máquinas e equipamentos e agronegócios, e setores em que as transações são mais baixas, por exemplo, têxteis e cosméticos. Tendo em mente o uso de diferentes modelos de diagnóstico para diferentes setores, os critérios para diagnóstico de maturidade exportadora são os detalhados nas figuras que se seguem. 4 Chega-se a este número por meio de cálculos de análise combinatória, em que todas as variações possíveis de cada um dos critérios são combinadas entre si, de forma a se criar clusters como segue: Cluster 1: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Alimentos, Bebidas e Agronegócios. Cluster 2: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Casa e Construção. Cluster 3: e assim sucessivamente, até se terem feito todas as combinações possíveis

21 20 Figura 11 Árvore de Decisão Faixa 1 Valores entre US$ 100 mil e US$ 1 milhão Figura 12 Árvore de Decisão Faixa 2 Valores entre US$ 20 mil e US$ 200 mil

22 21 A gestão do relacionamento com os cinco clusters acima levou à percepção que em cada fase da internacionalização, a empresa necessita de formas de apoio diferenciadas e, portanto, os produtos e serviços da Apex-Brasil devem ser oferecidos às empresas de acordo com as necessidades específicas que determinada fase de internacionalização pressupõe. 3.3 Pesquisa com as empresas brasileiras sobre as capacidades gerenciais necessárias à internacionalização Após as etapas de priorização e acesso inicial das necessidades e expectativas de todos os stakeholders da Apex-Brasil, uma categoria em especial foi objeto de análise mais aprofundada: as empresas brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil. A pesquisa com empresas brasileiras foi desenvolvida e aplicada pela Apex-Brasil, entre agosto e setembro de 2011, junto às empresas que fazem parte do seu público-alvo 5. O intuito foi o de identificar as principais necessidades gerenciais das empresas brasileiras interessadas em se internacionalizar, com vistas a otimizar o impacto das soluções da Agência (notadamente aqueles priorizados ao longo da análise das expectativas dos stakeholders) e o uso de seus recursos. Receberam a pesquisa empresas brasileiras cadastradas e clusterizadas na base de dados da Apex-Brasil. Dessas, 392 responderam a pesquisa, sendo 52% desse total de empresas que atualmente usam alguma solução oferecida pela Agência e 48% de empresas que não usam esses serviços. A margem de erro da pesquisa é de 12% e o índice de confiabilidade (alfa de Cronbach) é 0, Fazem parte do público-alvo da Apex-Brasil as empresas brasileiras que estão inseridas no processo de internacionalização ou que tem potencial e interesse em se inserir internacionalmente.

23 22 A metodologia que embasou a formulação da pesquisa foi a do Business Management System (BMS) 6, um modelo desenvolvido pelo International Trade Centre (órgão ligado às Nações Unidas e à Organização Mundial do Comércio) que descreve os diferentes componentes da administração e gestão de negócios e suas interações para a geração de competitividade, especialmente para as pequenas e médias empresas que desejam se internacionalizar. O BMS se baseia nos conceitos fundamentais da administração de forma a oferecer uma visão integral do negócio (que produtos ou serviços serão oferecidos para que público) e de sua gestão. Na prática, o BMS auxilia na definição de objetivos das funções do negócio de uma PME. Esses objetivos são classificados nas categorias estratégia, marketing, produção e finanças, e para cada deles são definidas atividades que dependem de uma série de competências para sua execução Metodologia da Pesquisa A pesquisa foi realizada por meio de aplicação de questionário eletrônico, tomando por base 25 competências relevantes para as empresas que desejam exportar ou se internacionalizar, distribuídas nas categorias de estratégia, marketing, finanças e produção 7. As empresas, selecionadas por meio de amostragem estratificada que garantisse significância no total de respondentes de cada maturidade exportadora, deveriam atribuir relevância às competências utilizando uma escala de 1 a 5, sendo 1 menos relevante e 5 mais relevante. A pesquisa foi dividida em dois grupos de questões: as que indicam a importância atribuída pelas empresas àquela competência para a sua inserção internacional e as que indicam o desempenho que as empresas julgam ter atualmente nessas mesmas competências. 6 CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC, Programa de Aptitud Empresarial, El Business Management System: Um marco para la competitividad internacional, Genebra: CCI,

24 23 Com vistas a identificar quais as competências em que a realidade da empresa está mais distante daquilo que é desejável, foi calculada a diferença entre o número de empresas que consideram determinada competência importante (soma das frequências de notas 4 e 5 no quesito importância) e o número de empresas que julgam estar desempenhando bem nessas competências (soma das frequências de notas 4 e 5 no quesito desempenho). Os resultados foram compilados em gráficos e tabelas que fizeram uso dos percentuais de resposta alta e muito alta para cada um dos itens analisados em relação ao total de respondentes daquela questão. Desta forma, foi possível identificar em quais competências há maior diferença entre desempenho e importância atribuídos, indicando quais as principais necessidades gerenciais para a internacionalização das empresas brasileiras de acordo com sua maturidade exportadora, conforme se detalha a seguir Resultados da Pesquisa Empresas Não Exportadoras Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas não exportadoras, quase todas as competências são consideradas de grande importância, mas contam com baixo desempenho (apenas duas competências estão no quadrante superior direito). Com isso, conclui-se que há grande margem de atuação da Apex-Brasil junto a esse grupo.

25 % de empresas que atribuem alta importância % Distribuição das Competências Grupo: Não Exportadoras Amostra: 92 empresas 90% 80% 70% 60% E3 E4 M2 M5 E9 P5 E8 F1 F2 M1 M4 E2 M3 E10 M6 P3 E 1 P1 P2 E7 E6 P6 P4 50% E11 E5 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de empresas com alto desempenho Figura 13 Distribuição de Competências Grupo Empresas Não Exportadoras Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Não Exportadoras Amostra: 92 empresas M4 M2 E3 E2 M5 E4 M3 P5 E9 E 1 E8 F1 E10 M6 F2 M1 P1 P3 E11 E5 P6 P4 P2 E6 E7 20% 22% 25% 30% 29% 28% 27% 33% 35% 40% 40% 41% 47% 47% 47% 46% 45% 43% 49% 52% 52% 52% 51% 51% 54% Figura 14 Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas não exportadoras O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas não exportadoras. São elas:

26 25 M4: Saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo; além da grande diferença entre importância e desempenho, também chama atenção o fato de 88% das empresas consideram esse item muito importante, se tornando o segundo mais relevante para esse grupo de empresas (atrás apenas de saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo). Já o desempenho nessa competência é baixo: apenas 34% das empresas entrevistadas consideram estar bem nesse quesito. M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência foi considerada por 78% das empresas não exportadoras entrevistadas como muito importante, contrastando com apenas 26% de desempenho das mesmas. Essa diferença é a segunda maior encontrada e também faz parte do grupo das competências de marketing (vale notar que dentre as 5 competências com gap mais destacado, 3 são de marketing). Observa-se que a importância atribuída a esta competência não está entre as 10 maiores, porém o desempenho encontra-se no 4 o lugar entre os piores. Isso reforça a importância de se desenvolver nas empresas não exportadoras habilidades relacionadas às formas de acesso ao mercado internacional. E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais: apresenta o 3 o maior gap entre importância e desempenho. Comparativamente não apresenta uma importância muito alta (7 o lugar), porém está a apenas 9 pontos percentuais do pior desempenho considerado. Vale lembrar que as empresas desta análise ainda não são exportadoras e, portanto, têm baixa experiência com o mercado internacional. Nesse caso, deve ser feita uma comparação com as demais maturidades para avaliar a evolução de tal desempenho.

27 26 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo; apresentando o mesmo gap que a competência anterior, ambas do quesito estratégia, esta, porém, não tem o desempenho preocupante como o da anterior, mas a importância extremamente deslocada, 86% das empresas entrevistadas a consideram importante ou muito importante. Observase dois pontos importantes entre as competências estratégicas E3 e E2: elas têm uma relação de causalidade entre elas, onde obter a segunda auxilia a empresa a desenvolver a primeira. A competência E3 é mais complexa e pressupõe, em parte, a obtenção de informações adequadas sobre o mercado alvo (E2). M5: Selecionar os canais de distribuição mais adequados no mercadoalvo: a competência com a quinta maior diferença entre sua importância e o seu desempenho no grupo das empresas não exportadoras, M5, apresenta importância alta entre 82% das empresas e desempenho baixo igual à competência E3, porém tem um gap menor do que todas as outras citadas acima. Concluindo a análise deste grupo, as empresas não exportadoras demonstram atribuir alta importância e baixo desempenho em quase todas as competências, o que é natural devido à sua pouca experiência com o mercado internacional. A única categoria em que este grupo está relativamente confortável é relacionada com suas competências de produção. Isso já é esperado, já que essa vantagem pode ser o que impulsionou a empresa a entrar em contato com a Apex- Brasil com interesse no mercado internacional. Chama ainda a atenção o fato de esse grupo precisar de competências de estratégia mais básicas, como a obtenção de informações e a identificação de oportunidades itens fundamentais para quem deseja começar a exportar Empresas Exportadoras Iniciantes Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas exportadoras iniciantes, quase todas as competências são consideradas de grande importância. A única exceção relativa é a E11 (obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo), única competência nos quadrantes inferiores, mas que também conta com baixo desempenho.

28 % de empresas que atribuem alta importância 27 No gráfico, também podemos observar que o quadrante superior esquerdo tem mais competências que o direito, indicando que as empresas iniciantes estão com desempenho relativamente baixo na maioria das competências. 100% Distribuição das Competências Grupo: Iniciantes Amostra: 81 empresas 90% 80% 70% 60% 50% E11 M1 M2 F1 F2 E10 E5 E4 E9 M3 E 1 M5 E3 P5 E7 E2 P3 E8 M4 P2 E6 M6 P1 P6 P4 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de empresas com alto desempenho Figura 15 Distribuição de Competências Grupo Empresas Iniciantes Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Iniciantes Amostra: 81 empresas E4 M1 M3 E 1 M2 M5 E2 E3 E10 F1 M4 E9 P5 P3 E11 F2 M6 E8 E5 P6 E7 P2 P1 E6 P4 14% 16% 16% 16% 19% 19% 22% 25% 26% 27% 30% 30% 31% 33% 33% 33% 42% 41% 40% 38% 37% 44% 44% 47% 49% Figura 16 Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas iniciantes

29 28 O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras iniciantes. São elas: E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado; maior gap dentre as cinco competências selecionadas na pesquisa, o que está associado muito mais à importância considerada alta por 84% das empresas do que com o desempenho que é considerado baixo por 35% das empresas, mas ocupa apenas o 9 o lugar entre os piores desempenhos. M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado-alvo; apesar de ambos tratarem de temas de marketing de certa forma correlacionados (promoção comercial e posicionamento), ao contrário da competência anterior, M1 tem um gap alto devido o percentual de empresas que desempenham bem nela ser extremamente baixo, apenas 21%, o qual é o menor percentual de desempenho dentre as cinco competências selecionadas e o segundo menor entre o grupo geral. Por outro lado, a importância não está entre as 10 maiores, apenas 68% das empresas a consideram muito relevante. M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo; a diferença encontrada entre a importância, considerada alta por 83% das empresas, e o percentual de bons desempenhos de 38% desta competência a leva para o 3 o lugar em termos de necessidade das empresas. Observamos que ela apresenta, comparativamente, o percentual de importância tão alto quanto E4. Já o desempenho é segundo mais alto entre as cinco competências selecionadas. E1: Saber selecionar o(s) mercado (s) mais atrativo(s) para os seus produtos/ serviços; esta competência possui, dentre as cinco selecionadas, o maior percentual de empresas que lhe atribuem alta importância, 85%, e um percentual médio de empresas com alto desempenho: 41%. Como ambos são altos, esta ocupa o 4 o lugar no quesito tamanho do gap. Com isso, conclui-se que as empresas poderiam ter desempenho ainda melhor em uma competência muito importante.

30 29 M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; as competências M2 e M1 têm baixo percentual de empresas com bons desempenhos: 23% um dos 3 piores resultados neste grupo. Essa competência alcançou o 5 o lugar entre os maiores gaps, mas, por outro lado, está entre os 10 menores percentuais de importância. A análise do conjunto de competências priorizadas por este cluster mostra que há mais competências em que as empresas julgam seu desempenho de forma positiva. Em especial, isso ocorre com as competências de produção e, em certa medida, com a competência de estratégia E6, que é relacionada à inovação e à de marketing M6, que se refere à formação de preços. Observa-se que foi mantido o número de competências de marketing que estão entre os maiores gaps encontrados na pesquisa, 3 em 5. Bem como o número de competências de estratégia, 2 em 5. Quanto às principais necessidades, destacam-se as competências de marketing e algumas de estratégia, como selecionar mercados (E1), obter informações relevantes (E2) e posicionar os produtos (E4) e as estratégias de produção P4, produzir com a qualidade e de acordo com as características exigidas pelo mercado-alvo e P6, entregar o pedido do cliente conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e quantidade. Chama a atenção o fato de as empresas iniciantes já estarem preocupadas com questões práticas como o posicionamento no mercado externo e ações de promoção comercial, um passo à frente das necessidades das empresas não exportadoras, que se foca mais nos primeiros passos de uma empresa que pretende exportar, como obtenção de informações e seleção de mercados Empresas Exportadoras Intermediárias Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta importância, já que apenas 2 delas (E11 e F2) não estão nos quadrantes superiores. Comparativamente às empresas iniciantes podemos observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, apesar de ainda existirem 13 delas no quadrante superior esquerdo.

31 % de empresas que atribuem alta importância 30 Distribuição das Competências Grupo: Intermediárias Amostra: 66 empresas 100% 90% 80% 70% E4 M1 M2 E2 M3 E3 P3 M5 E6 E7 P5 E 1 P1 E8 M4 P2 P6 M6 P4 60% 50% F1 E5 E10 E9 40% F2 E11 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de empresas com alto desempenho Figura 17 Distribuição de Competências Grupo Empresas Intermediárias Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Intermediárias Amostra: 66 empresas E4 M2 E2 M3 E3 P3 M5 M1 E 1 F1 F2 P5 M4 E10 E6 P6 E11 P1 E7 E5 M6 E9 E8 P2 P4 11% 17% 17% 17% 15% 24% 24% 23% 23% 21% 21% 21% 29% 27% 27% 27% 42% 42% 41% 41% 39% 39% 45% 45% 62% Figura 18 Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas intermediárias

32 31 O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras intermediárias. São elas: E4: Conseguir posicionar seus produtos/ serviços no mercado selecionado; além de ter um gap significativo (62%), esta competência apresenta o maior percentual de empresas julgando-a muito importante, 95%, e está entre os cinco piores desempenhos encontrado neste grupo de empresas: apenas 33% das empresas intermediárias respondentes julgam desempenhar bem neste quesito. M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; apresentando 45% de gap, assim como E2, esta competência chama atenção pelo percentual de bons desempenhos tão baixo quanto o apresentado em E4, 39%, em contrapartida tem uma importância significativamente mais baixa, 85%. E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo; apresenta um percentual de gap de 45%, o mesmo de M2. Porém apresenta dados diferentes de sua predecessora: o percentual da importância é alto (92%) e o desempenho é médio (47%). M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo; foi atribuído um percentual para alta importância de 86% e um de bons desempenhos de 44%. Isso significa que, apesar de essa competência ainda estar localizada no quadrante superior esquerdo do gráfico de dispersão, seu desempenho não é tão baixo assim. E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais; esta competência possui um percentual de alta importância de 91% e um de bom desempenho de 48%. Podemos observar que, como ela apresenta um gap igual ao anterior, ela difere exatamente nos percentuais importância e desempenho, apresentando uma melhor atuação em uma competência com importância também maior. Vale ressaltar ainda que esta competência apresenta o maior percentual de bom desempenho deste grupo de 5 maiores gaps.

33 32 Concluindo as análises deste grupo, chama à atenção a diferença significativa entre a alta importância atribuída às competências de estratégia relacionadas à decisão de qual mercado atuar e como posicionar-se nele e o desempenho nesses tópicos. Esse é o caso das competências E1, E2, E3, e E4. Nas demais competências de estratégia, há maior flutuação na importância e no desempenho atribuídos. Já na categoria de marketing, apesar de a importância ser alta para quase todos os itens, há uma maior oscilação no desempenho das empresas entre uma competência e outra. As empresas intermediárias atribuem alta importância e têm um desempenho relativamente bom na maioria competências de produção. Em finanças, elas apresentam importância e desempenho bastante baixos Empresas Exportadoras Experientes Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta importância, já que apenas uma das 25 competências analisadas (E11) não está nos quadrantes superiores, como também ocorreu nos grupos de exportadoras iniciantes e intermediárias. Comparativamente às empresas menos experientes, podemos observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, sendo que temos nesse grupo um maior número de empresas com alto desempenho, apesar de ainda existirem 10 competências no quadrante superior esquerdo.

34 % de empresas que atribuem alta importância 33 Distribuição das Competências Grupo: Experientes Amostra: 70 empresas 100% 90% 80% 70% M2 M1 P3 E2 E4 E3 M3 P1 E8 M5 E 1 P5 P2 M6 P4 P6 M4 60% 50% F1 E9 F2 E5 E10 E6 E7 40% E11 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de empresas com alto desempenho Figura 19 Distribuição de Competências Grupo Empresas Experientes Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Experientes Amostra: 70 empresas M2 P3 M1 E3 E2 E4 M5 M3 F1 E11 E 1 E6 P1 E10 E9 F2 E5 P6 P5 P4 M6 P2 E8 E7 M4 11% 20% 20% 19% 19% 19% 19% 17% 16% 14% 29% 27% 26% 26% 26% 24% 23% 23% 23% 37% 39% 40% 43% 46% 53% Figura 20 Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas Experientes

35 34 O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras experientes. São elas: M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência apresenta um gap alto o maior entre todas as empresas experientes que foram entrevistadas. Porém, o que realmente chama a atenção nesta competência é o percentual baixo de bons desempenhos, sendo o mais baixo dentre este grupo de cinco selecionadas e o 3 o pior entre o grupo geral. P3: Otimizar o custo de produção para atender à demanda internacional: a competência P3 é a única da categoria produção que apareceu entre os cinco maiores gaps dos grupos analisados e é coerente que isso tenha ocorrido justamente nas empresas experientes, que enfrentam mais fortemente os desafios de ganho de escala para alavancar sua competitividade no mercado internacional. Foi atribuído a ela um percentual de importância de 87% e um de desempenho de 41%. M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado; apresenta o segundo pior desempenho dentre as cinco principais competências, perdendo somente para M2. Apresenta, ainda, o menor percentual de importância no mesmo grupo, o que surpreende pelo fato deste ser o grupo de empresas que, teoricamente, deveria apresentar relativo conforto nesta competência. E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais; 66% das empresas experientes atribuíram alta importância. Por outro lado, elas dizem que não estão desempenhando tão bem como gostariam nesse quesito: 38% das empresas consideram o seu desempenho apenas bom.

36 35 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo: também é muito importante para as empresas experientes: 91% delas atribuem alta importância para esse item, que é o terceiro mais relevante para esse grupo. O desempenho desse grupo de empresas nesse quesito é razoável, sendo que 53% delas estão satisfeitas com a sua performance. A análise global deste grupo mostra que as empresas experientes ainda apresentam grande diferença entre a importância atribuída e o seu desempenho percebido em estratégia. Essa categoria tem as mais altas importâncias para o grupo, seguido de perto pelas competências de produção em que as empresas já apresentam bom desempenho. Por outro lado, o desempenho nas competências de marketing continua bastante baixo, ainda que a importância atribuída para esses itens não seja extremamente alta. Esse grupo de empresas considera as competências de finanças muito relevantes, mas dizem estar com bom desempenho nesses quesitos Empresas internacionalizadas Para as empresas internacionalizadas, grande parte das competências foi considerada com alta importância, exceção feita às únicas três competências que aparecem nos quadrantes inferiores (todas relacionadas à habilidade de obter recursos financeiros). A competência E11 manteve-se nos quadrantes inferiores desde o grupo de exportadoras iniciantes até neste grupo de exportadoras internacionalizadas. Comparativamente aos demais grupos de empresas, podemos observar que este gráfico já apresenta maiores importâncias e melhores desempenhos sendo que há 12 competências localizadas no quadrante acima e à direita.

37 % de empresas que atribuem alta importância 36 Distribuição das Competências Grupo: Internacionalizadas Amostra: 83 empresas 100% 90% 80% 70% 60% E10 E5 M2 E2 E4 P3 M1 E6 E9 E7 E 1 E3 P1 M5 P2 M3 E8 P5 M6 P4 P6 M4 50% 40% F1 E11 F2 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % de empresas com alto desempenho Figura 21 Distribuição de Competências Grupo Empresas Internacionalizadas Diferença entre importância e desempenho por Competência Grupo: Internacionalizadas Amostra: 83 empresas E2 M2 E4 M1 E 1 P3 E3 E10 P1 P6 F1 M5 E5 F2 P4 E6 M3 E11 E9 E8 E7 P2 P5 M4 M6 14% 13% 13% 12% 25% 24% 23% 23% 23% 22% 22% 22% 20% 20% 19% 18% 17% 28% 31% 33% 35% 39% 45% 45% 46% Figura 22 Diferença entre importância e desempenho por competência para empresas Internacionalizadas O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas internacionalizadas. São elas:

38 37 E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo: 94% das empresas que responderam a consideraram de alta importância, dado que a coloca em 3 o lugar dentre o grupo de exportadoras internacionalizadas. Ela tem o maior gap dentre todas as competências devido a seu percentual de bom desempenho ser de apenas 48%. M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo; esta competência é responsável pelo menor percentual de bom desempenho neste grupo: 36%. Ela está apenas no 6 o lugar quando se considera todo o grupo de empresas internacionalizadas, e está ainda a 13 pontos do pior desempenho. Enquanto isso, 81% das empresas atribuem alta importância à realização de ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. O gap gerado por esses dados está a apenas 1 ponto percentual do maior do grupo (E2). E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado; com o 4 o maior percentual de importância, 92%, e com apenas 47% de desempenho esta competência chama atenção por ter o terceiro maior gap. Sabendo que o gap de E2 é de 46%, o de M2 é de 45% e o seu é de 45%, entende-se que essas três competências praticamente empatam em relação ao grau de necessidade das empresas internacionalizadas. M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no mercado; esta competência tem o menor percentual tanto em alto desempenho quanto em alta importância neste grupo de cinco maiores gaps. O percentual de empresas que lhe atribuiu alta importância é de 80% apenas um ponto a menos do que M2, porém seu desempenho quando comparado a essa mesma competência está a cinco pontos de diferença. Desta forma ela chama atenção para o baixo desempenho, razão pela qual seu gap também é abaixo do padrão encontrado pelas outras três competências deste grupo.

39 38 E1: Saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os seus produtos/serviços; tem o maior percentual de importância atribuído pelo grupo de empresas internacionalizadas: 96%. Por outro lado, as empresas também apresentaram um desempenho relativamente alto: 61% o maior do grupo de 5 competências com maiores gaps. O seu gap é o quinto maior devido a sua alta importância, que não é acompanhada pelo desempenho. A análise dos resultados deste grupo destaca que a importância atribuída e, em especial, o desempenho das empresas internacionalizadas tendem a ser mais altos do que os demais grupos na grande maioria das competências. Exceção a isso são as competências relacionadas às finanças: E11, obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo, F1, captar financiamento para facilitar o processo de inserção da empresa no mercado-alvo e F2, aproximar-se de potenciais investidores externos visando uma entrada mais assertiva no mercado internacional. Fora isso, destaca-se a altíssima importância atribuída às competências de estratégia E1, E2, E3 e E4. As empresas do grupo estão relativamente confortáveis com as diferenças entre importância e desempenho na maioria das categorias de produção e finanças, sendo que no primeiro grupo importância e desempenho são altos e, no segundo, ambos são baixos. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise dos stakeholders da Apex-Brasil, em especial das necessidades gerenciais das empresas brasileiras que desejam se internacionalizar, guiaram a Agência na redefinição da sua atuação, direcionando os seus esforços para alcance dos resultados desejados. A avaliação das demandas, expectativas e interesses dos stakeholders, por sua vez, conferiu os componentes necessários de legitimidade e longevidade da sua agenda, conforme estabelecido no seu Mapa Estratégico (Figura a seguir).

40 39 Figura 23 Mapa Estratégico da Apex-Brasil A pesquisa com as empresas brasileiras demonstrou que os diferentes clusters de maturidade exportadora apresentam necessidades gerenciais distintas para a geração da competitividade necessária à sua efetiva inserção e avanço nas etapas da internacionalização. A partir desta constatação, foram realizadas profundas discussões com o corpo técnico da Agência, visando a adequação do portfólio atual de soluções e consequentemente da cadeia de valor para o alcance pleno das expectativas deste importante grupo de stakeholders. O resultado destas discussões foi a proposição de melhorias em todas as soluções atualmente oferecidas para os clientes da Apex-Brasil, além da proposição de renovação do portfólio de soluções em cerca de 40%.