UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS LUCIANE STIVAL AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS LUCIANE STIVAL AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES São Leopoldo 2005

2 LUCIANE STIVAL AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Prof. Dr. Carlos A. Diehl São Leopoldo 2005

3 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a duas pessoas muito importantes na minha vida, sem elas este sonho não teria se realizado. Dedico este trabalho aos meus pais Etelvino e Cecília Stival, que para mim são exemplos de coragem, compreensão e amor.

4 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por me proporcionar à vida e me encorajar nos momentos difíceis. Agradeço ao Prof. Dr. Carlos Diehl pela orientação e dedicação direcionada a este trabalho, promovendo com isso, meu crescimento pessoal e acadêmico. Agradeço imensamente a meus pais que ao longo da jornada acadêmica estiveram do meu lado compartilhando momentos de alegrias e angustias, me motivando e apoiando em todas as situações. ajudaram. Agradeço aos familiares e amigos que de alguma forma estiveram presentes e me

5 RESUMO A concorrência no mercado fez com que as empresas buscassem alternativas para se tornar mais competitivas. Em conseqüência disso, percebeu-se que os fornecedores podem contribuir para esta competitividade. Devido a isso, está ocorrendo uma transformação na relação cliente-fornecedor no intuito de estreitar laços e buscar a qualidade no fornecedor e não apenas na empresa compradora. Mediante este contexto este trabalho tem como objetivo de analisar de que forma a TFL pode melhorar seus métodos de qualificação e avaliação de fornecedores. Para atingir este objetivo utilizou-se ao método de estudo de caso através de pesquisa descritiva. A pesquisa partiu da análise dos métodos atuais de qualificação e avaliação de fornecedores da empresa, no intuito de identificar pontos a serem melhorados. Na seqüência foram sugeridas melhorias, nas quais, foram testadas internamente, e também, nos fornecedores. Os resultados obtidos com a pesquisa podem ser considerados satisfatórios, pois as sugestões testadas realmente contribuíram para a melhoria dos métodos atuais, assim como, para quantificar a qualidade oferecida pelos fornecedores. Palavras-Chave: Buscar a qualidade nos fornecedores.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Mudança de papéis de compras:compra Reativa versos Compra Pró-ativa Figura 2 : Relacionamento Transacional Figura 3 : Relacionamento Mútuo Figura 4 : Processo de Qualificação de Fornecedores da TFL... 54

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 : Relação de garantia de qualidade entre fornecedor e comprador Tabela 2 : Demonstração dos resultados do questionário de qualificação Tabela 3 : Levantamento das não conformidades dos fornecedores Tabela 4 : Demonstração dos resultados da Avaliação in loco em % Tabela 5 : Resultados gerais dos fornecedores Tabela 6 : Resultado do desempenho dos fornecedores com relação às escalas Tabela 7 : Desempenho dos fornecedores nos quesitos de maior impacto no formulário... 91

8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 : Mudança de papéis de Compras: Compra Reativa versos Compra Pró-ativa Quadro 2 : Comparativo da forma de Compras antiga versos Nova Quadro 3 : Relatório de Avaliação Industrial Quadro 4 : Modelo de Método de Classificação Quadro 5 : Desenvolvimento de Fornecedores da TFL Quadro 6 : Característica das Classes de Desenvolvimentos Quadro 7: Evolução da Avaliação de Fornecedores Quadro 8 : Classificação de Fornecedores da TFL Quadro 9 : Formulário de Avaliação de Fornecedores Quadro 10 : Pontuação dos Quesitos da Avaliação Comercial Quadro 11 : Pontuação dos Quesitos da Avaliação de Qualidade de Matéria-prima. 79 Quadro 12 : Comparativo de Conceitos-Método Atual e Método Novo Quadro 13 : Comparativo de Notas e Conceitos- Modelo Atual e Novo... 86

9 9 Quadro 14 : Demérito no Método Atual Quadro 15: Demérito no Método Sugerido Quadro 16 : Demonstração dos Resultados da Avaliação in loco Quadro 17 : Quadro Resumo das Falhas dos Métodos Atuais e Sugestões de Melhorias... 93

10 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LCQ Laboratório de Controle de Qualidade P&A Pesquisa e Aplicação RATMP Requisição de Amostra e Teste de Matéria-Prima

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Definição do Problema Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Logística A área de compras Relacionamento cliente-fornecedor Garantia de Qualidade Garantia de qualidade no fornecedor Seleção e avaliação de fornecedores Desenvolvimento de Fornecedores MÉTODOS E PROCEDIMENTOS Delineamento da Pesquisa Unidade de caso Técnicas de coleta de dados Técnicas de análise de dados Limitações da pesquisa O CASO TFL DO BRASIL INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA Apresentação da empresa Caracterização da área de estudo Qualificação e avaliação de fornecedores na TFL do Brasil Qualificação de fornecedores Avaliação de Fornecedores Análise crítica do método atual de qualificação e avaliação de fornecedores DA TFL Qualificação de fornecedores Avaliação de fornecedores SUGESTÕES DE MELHORIAS Qualificação de Fornecedores...73

12 Avaliação de fornecedores a cada recebimento Avaliação in loco no fornecedor Resultados esperados com a aplicação das sugestões Qualificação de fornecedores Avaliação de fornecedores a cada recebimento Avaliação in loco Resultados obtidos com a aplicação das sugestões de melhorias Qualificação de fornecedores Avaliação a cada recebimento Avaliação in loco Considerações finais do caso CONCLUSÃO...96 REFERÊNCIAS...99 APÊNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA INTERNA APÊNDICE B - LISTA DE DOCUMENTOS E FONTES DE DADOS CONSULTADOS NA TFL APENDICE C-QUESTIONÁRIO DE QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATÉRIA-PRIMA APÊNDICE D - PROJETO PARA SOFTWARE DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES APÊNDICE E - EXPLICAÇÃO DOS ITENS AVALIADOS NA AUDITORIA IN LOCO APÊNDICE F- FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO IN LOCO ANEXO A REQUISIÇÃO DE AMOSTRA E TESTE DE MATÉRIA-PRIMA ANEXO B FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES DE MATÉRIA-PRIMA ANEXO C QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO AMBIENTAL...116

13 1 INTRODUÇÃO A relação cliente - fornecedor evolui gradativamente e este fato provem da mudança cultural de mercado que vem surgindo ao longo dos anos. A abertura das fronteiras comerciais na década de 80 e 90 acirrando a concorrência foi um fato relevante para esta mudança. A partir destas décadas a competição entre as empresas acentuou-se de forma diferenciada a anos anteriores. A situação de conforto, na qual elas se encontravam foi alterada. Conceitos relacionados à produtividade, gerenciamento, inovação e qualidade, aos poucos foram ganhando destaque como responsáveis pelo sucesso das organizações. Desta forma apresentou-se uma nova postura organizacional. As empresas necessitaram fazer ajustes as suas formas de trabalho para tentar garantir suas rentabilidades, lucratividades e diferenciais. Os fatos mencionados impactaram na relação cliente-fornecedor. As empresas perceberam a necessidade de formar alianças com intuito de promover melhores negócios. Com isso, verificou-se a importância e influência do fornecedor nos resultados das empresas. Isto é comprovado, pois uma empresa não consegue mudar sua política de estoque ou a qualidade de seus produtos se não houver colaboração de seus fornecedores. Com isso, a relação entre as empresas aos poucos deixou de ser individual para ser interligada. Parcerias são formadas servindo como fonte de benefícios e soluções em conjunto

14 14 com intuito de garantir posições perante a concorrência. Como exemplo disto é possível citar a negociação. Ela ultrapassa a forma tradicional que é baseada apenas em preço, prazos de entrega e qualidade do produto para ser baseada em relacionamentos sólidos, nos quais sejam possíveis criar ligações que agreguem valor para ambas companhias. Ou seja, um relacionamento de parceria caracterizado pela negociação ganha-ganha. Inserido neste contexto de mudança foi abordado especificamente a busca pela qualidade nos fornecedores. São perceptíveis mutações no mercado em relação à qualidade, pois o mesmo fez com que a qualidade passasse de forte diferencial competitivo a prérequisito para qualquer empresa. No entanto, sua importância não diminuiu, pois conforme Ishikawa (1995), deve-se considerar a qualidade de uma forma ampla. Ou seja, avaliar a qualidade de trabalho, serviço, processo, informação, pessoal e sistema. E de fato, estes itens influenciam diretamente na competitividade das organizações. Neste cenário a diferença em relação à qualidade está na forma como as organizações trabalham para garantir que a mesma esteja sendo alcançada continuamente. Conforme mencionado anteriormente, a qualidade não pode ser um fator isolado, ela deve estar presente desde o início do processo, ou seja, no fornecedor (ISHIKAWA, 1995). Para isso ocorrer a empresa necessita ter visão do sistema como um todo e ter indicadores que possibilitem esta visualização. Uma forma de tentar garantir a qualidade no sub-contratado é ter um processo de avaliação de fornecedor definido dentro da empresa. Este processo é importante, pois cada vez mais é imprescindível ser pró-ativo identificando problemas antes que eles cheguem na empresa. A avaliação de fornecedores tem um significado abrangente. O seu objetivo é garantir a qualidade num aspecto mais amplo do que a inspeção de matéria-prima a cada recebimento. Ela tem como premissa buscar competitividade em conjunto com fornecedores. Contudo, para

15 15 que a competitividade seja atingida, é essencial que o fornecedor seja envolvido e entenda a importância da sua participação neste processo. No intuito de ajudar a organização a buscar a qualidade de forma ampla e a competitividade em parceria com os fornecedores, o objetivo deste trabalho é analisar de que forma a TFL pode melhorar seus métodos de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria-prima no mercado nacional. Para desenvolver o trabalho foram consultados referenciais teóricos com relação à área de compras, relacionamento cliente-fornecedor, a garantia de qualidade, seleção, avaliação e desenvolvimento de fornecedores. Na seqüência foram vistos os procedimentos da TFL em relação a qualificação e avaliação dos seus sub-contratados. Com base nestes levantamentos foram sugeridas melhorias nas quais foram testadas. O método utilizado para realizar o trabalho foi estudo de caso através de pesquisa descritiva. 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A TFL é uma companhia que presa pela qualidade de seus serviços, processos e produtos. Esta preocupação com a qualidade é difundida pela empresa através de suas atitudes e métodos de trabalho. Para exemplificar, menciona-se o fato da empresa exigir uma área comercial com qualificação técnica com intuito de oferecer um serviço diferenciado e qualificado para seus clientes. Sua preocupação em padronizar os processos da empresa através das ISO 9001 e e seu procedimento de analisar todos os lotes de produtos fabricados também são exemplos da preocupação com a qualidade. Na intenção de assegurar esta qualidade no início do processo a organização tem um procedimento aplicável a seus fornecedores de matéria-prima localizados no mercado nacional que é a qualificação e avaliação dos mesmos.

16 16 Apesar da TFL já utilizar este processo, é possível fazer algumas restrições ao sistema atual com relação a sua estrutura, praticidade e aplicação. A avaliação de fornecedores é feita através de formulário individual para cada matériaprima e seu respectivo fornecedor. Com esta estrutura a TFL possui dificuldade em transformar os dados obtidos em informações relevantes para a empresa. Isto ocorre, pois para obter o percentual de matéria-prima reprovada, entregas realizadas com atraso, faz-se necessário um trabalho extenso e demorado. É preciso entrar em cada formulário, fazer a verificação e efetuar a contagem manualmente. Desta forma é possível constatar a falta de praticidade e eficiência no modelo utilizado. Outra questão que interfere na confiabilidade e eficácia do método é o fato da avaliação ser anual. Ou seja, ocorre o input das ocorrências anormais no sistema apenas uma vez ao ano, antes deste período, as não conformidades não são analisadas. Neste contexto, não há um acompanhamento e controle do desempenho do fornecedor mensalmente. O ideal para qualquer empresa é tentar evitar que um problema chegue até ela. Com relação a fornecedores, para fazer com que isto aconteça é sugerido a aplicação de auditoria nas instalações dos sub-contratados. O modelo utilizado pela TFL não contempla a visita in loco. Contudo ela é importante para que se possa conhecer melhor os fornecedores com os quais se está trabalhando, e também, para garantir a qualidade desde o início do processo. Mediante estes problemas, se apresenta a seguinte questão: De que forma a TFL do Brasil pode aprimorar seus métodos de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria-prima com intuito de garantir a qualidade para a empresa?

17 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar de que forma a TFL pode melhorar seus métodos de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria-prima do mercado nacional Objetivos Específicos Descrever o método atual de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria prima; Identificar vantagens e desvantagens nos métodos atuais; Sugerir melhorias no sistema atual de qualificação e avaliação de fornecedores de matéria - prima; Testar melhorias sugeridas nos métodos atuais; Criar um roteiro de auditoria para avaliar os fornecedores; Testar o roteiro de auditoria em fornecedores. 1.3 JUSTIFICATIVA Não há novidade em dizer que o mercado está em constante mudança. O que pode ser considerado novidade no contexto atual, é a transformação do relacionamento entre as empresas. Percebe-se a movimentação pela busca de parcerias estratégicas, pela aproximação cliente-fornecedor com intuito de se tornar mais competitivo, buscando a qualidade de forma ampla conforme Ishikawa (1995). Conforme já mencionado, a qualidade não é sinônima de diferencial competitivo. Entretanto, se a organização não buscar por ela continuamente, a mesma pode correr o risco de perder posições por não atender as necessidades impostas pelo mercado.

18 18 Ser reconhecida no mercado devido a sua qualidade agrega valor para a empresa. Por isso, não basta apenas a organização ter bons equipamentos, processos produtivos de última geração ou um ótimo sistema logístico, a empresa tem que estar atenta para toda a cadeia. A organização deve buscar a qualidade na etapa anterior ao processo produtivo, ou seja, no fornecedor. A cada dia que passa as organizações sentem a necessidade de conhecer as empresas com as quais estão trabalhando. Este cenário, é oriundo da busca pela qualidade e competitividade. Logo, estabelecer um relacionamento na base da confiança fazendo valer o conceito de parceiro é um passo importante para alcançar as exigências impostas por este contexto. Buscar a qualidade no processo anterior é aprofundar a relação entre as empresas. Então, além da qualificação e avaliação de fornecedores contribuir para a mensuração da qualidade técnica das matérias - primas, ela pode estabelecer um relacionamento transparente entre fornecedor e cliente. Isto se justifica, pois a utilização destes métodos ajuda a descobrir a identidade dos parceiros que estão ou irão trabalhar junto com a empresa. Estas ferramentas demonstram os pontos fortes e fracos que os fornecedores possuem. E isto é importante para que a organização analise se o parceiro desenvolvido atende as necessidades com status satisfatório e se a política utilizada por este fornecedor é compatível com a da TFL. Avaliar fornecedor é buscar um meio de se tornar mais competitivo, pois a avaliação serve para mostrar pontos que podem ser melhorados entre as empresas. Isto ocorre, pois seu objetivo é que cliente e fornecedor troquem informações, e que estas informações tragam benefícios para ambos. Por isso, se menciona a importância do envolvimento e comprometimento das duas partes no processo de avaliação. A questão fornecedor é um fator importante para qualquer organização e ter este fator mensurado é a forma mais adequada para a empresa conhecer seus parceiros. Mediante este

19 19 pensamento, este trabalho pode ajudar a empresa a mensurar a eficiência e eficácia do sistema atual de avaliação de fornecedores para garantir a qualidade desde o início do processo. E também, ajudar a demonstrar os benefícios que um sistema de avaliação bem estruturado pode trazer para a empresa. A TFL utiliza matérias primas, tais como, monômeros, concentrados e tensoativos representantes de no mínimo 50% do custo total do produto final, desta forma torna-se importante se aproximar de seus fornecedores. Logo, verificar de que forma é possível garantir a qualidade no processo anterior, analisar o sistema de qualificação e avaliação de fornecedores e apontar melhorias para o mesmo, ajudará a empresa a dar continuidade ao seu objetivo que é garantir a qualidade. Também é oportuno estudar este tema, pois hoje o sistema de avaliação de fornecedores de matéria-prima da empresa não trás resultados que agregam valor. Além disso, as versões de certificação das normas ISO 9001 e estão cada vez mais exigentes, logo é importante para a empresa estar sempre preparada para as auditorias e modificações da ISO. Outra questão que incentiva o desenvolvimento deste trabalho é o interesse da área responsável pela qualificação e avaliação de fornecedores por reformular o método de trabalho atual da empresa. Este trabalho é viável, pois o pesquisador trabalha na empresa e no setor responsável pela a avaliação, facilitando assim, o acesso as informações e aos fornecedores. Além disso, a empresa está disposta a ceder horário e recursos para a funcionária se dedicar a este trabalho.

20 2 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 2.1 LOGÍSTICA Com a necessidade das organizações tornarem-se mais competitivas a partir da década de 90, outro conceito passou a fazer parte do meio empresarial. A partir deste momento as organizações abriram suas portas para a logística com intuito de se diferenciar no mercado. A logística busca integrar internamente e externamente os processos de forma que a empresa seja beneficiada significativamente em setores diferentes. A logística tem este objetivo, pois conforme definição de Iman (1996, p.1) logística é: O processo que integra, coordena e controla: a movimentação de materiais, inventário de produtos acabados e informações relacionadas; dos fornecedores através de uma empresa; para satisfazer as necessidades dos clientes. O interesse das empresas pela logística originou-se da busca por um novo modelo de gestão. Elas queriam sair do sistema tradicional, no qual os setores eram independentes, tendo objetivos individuais e diferentes, para uma gestão integrada. Trabalhar com esta gestão integrada é ter os setores interligados fazendo com que o fluxo de informação, serviço,

21 21 produto, processo sejam mais ágeis e conseqüentemente com custo mais baixos e satisfatórios para a empresa e para o cliente. A logística procura minimizar custos, sendo que, segundo Iman (1996) isto se aplica a diferentes áreas da empresa, sendo elas: compras, produção, inventário, distribuição e administrativo. Entre as áreas citadas, este trabalho tratará em particular da área de compras e suas ações para contribuir para a competitividade da empresa. 2.2 A ÁREA DE COMPRAS Compete a área de compras fazer a intermediação das necessidades internas da empresa com o ambiente externo, fazendo com que estas necessidades sejam supridas quantitativamente e qualitativamente em tempo hábil e satisfatório para a empresa. A área de compras deve conseguir qualidade, quantidade, prazo de entrega e melhor custo simultaneamente. E conseqüentemente, reduzir o número de problemas com relação a estes itens, buscando adicionar lucro as suas atividades. subdividida: Arnold (1999, p. 209) indica quatro categorias em que a função compras pode ser Obter mercadorias e serviços na quantidade e com a qualidade necessária; Obter mercadorias e serviços ao menor custo; Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor; Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais. Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas. (ARNOLD, 1999, p. 209): Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar);

22 22 Selecionar o fornecedor (fonte certa); Negociar os termos e condições de compra; Emitir e administrar pedidos de compra. Nota-se que o autor descreve a área de compras de uma forma simples, no entanto, a função compras vem despertando maior interesse dentro das organizações devido às mudanças de mercado. A rápida inovação de produtos, a agilidade no fluxo de materiais e informações, sistemas integrados, conscientização em relação ao custo total de aquisição, envolvimento dos fornecedores para a redução de custos e a aproximação com eles são alguns exemplos dessas mudanças segundo Baily, Farmer, Jones e Jessop (2000). Com isso, nota-se que a função compras tem um objetivo maior do que simplesmente atender requisições de compras. Neste contexto de mudanças este setor consegue demonstrar sua capacidade de agregar valor contribuindo para a competitividade da empresa. Conforme Baily, Farmer, Jones e Jessop (2000), a função compras tem responsabilidades que ultrapassam a forma tradicional de atribuições como, por exemplo, comprar na quantidade e qualidade certas, da fonte correta, no prazo e preço certos. Para estes autores a função compras é definida de uma forma ampla. A área de compras deve suprir com seguridade as necessidades da empresa, buscando sempre manter um bom relacionamento com seus sub-contratados atuais, e também, buscando novas alternativas. Este setor precisa valorizar sabiamente os gastos gerados para a empresa, administrando os estoques da melhor forma possível. Dar suporte a outras áreas fornecendo informações relevantes para assegurar as operações eficazmente, desenvolver funcionários e políticas organizacionais para atingir objetivos também fazem parte do escopo de compras.

23 23 Além destes, Baily, Farmer, Jones e Jessop (2000, p. 31) apontam objetivos mais específicos, como: Selecionar os melhores fornecedores do mercado, ajudar a gerar desenvolvimento eficaz de novos produtos, proteger a estrutura de custos da empresa, manter o equilíbrio correto de qualidade/valor, monitorar as tendências do mercado de suprimentos, negociar eficazmente para trabalhar com fornecedores que buscarão benefício mútuo por meio de desempenho economicamente superior. Compra Reativa Compras é um centro de custo Compras recebe especificações Compras rejeita materiais defeituosos Compras subordina-se a finanças ou à produção Compras respondem às condições do mercado Os problemas são responsabilidades dos fornecedores Preço é variável-chave Ênfase no hoje Sistema independente de fornecedores As especificações são feitas por designers ou usuários Negócios ganha-perde Muitos fornecedores=segurança Estoque excessivo=segurança Informação é poder Compra Pró-ativa Compras podem adicionar valor Compras (e fornecedor) contribuem para as especificações Compras evita materiais defeituosos Compras é importante função gerencial Compras contribui para o desenvolvimento dos mercados Os problemas são responsabilidades compartilhadas O custo total e o valor são variáveis-chaves Ênfase estratégica Sistema pode ser integrado aos sistemas dos fornecedores Compradores e fornecedores contribuem para as especificações Negócios ganha-ganha Muitos fornecedores=perda de oportunidade Excesso de estoque=desperdício A informação é valiosa se compartilhada Quadro 1: Mudança de papéis de compras:compra Reativa versos Compra Pró-ativa Fonte: Baily, Farmer, Jesop e Jones (2000, p. 20). Apresentou-se com o quadro 1, o perfil comparativo da compra reativa e pró-ativa criado pelos autores.

24 Relacionamento cliente-fornecedor A importância da aproximação entre cliente e fornecedor foi detectada pelos japoneses na década de 50 por uma questão estratégica. Os japoneses perceberam que por mais qualidade que depositassem em seus trabalhos internos, tudo estaria perdido se recebessem peças defeituosas. Com base nisto, eles partiram para o desenvolvimento de seus fornecedores (ISHIKAWA 1993). No decorrer dos anos outras culturas foram despertando para a aproximação com seus sub-contratados. Como exemplo é possível citar as empresas da Inglaterra (BAILY, FARMER, JESSOP e JONES 2000). O ano de 1990 também marcou a relação cliente fornecedor. A Confederation of British Industry lançou o projeto parceria de suprimentos. Este projeto incentivava a idéia de que manter um bom relacionamento com fornecedores, compartilhar idéias e mantê-los próximos contribui para a redução do custo global, e também, para a melhoria na qualidade e inovação. Dentro deste conceito o relacionamento é baseado no compromisso da alta gerencia, franqueza e confiança, objetivos conjuntos claros, relacionamento a longo prazo, próatividade e não reatividade, administração da qualidade e qualidade total, trabalho conjunto, flexibilidade e envolvimento de todas as disciplinas relevantes. Sendo que, o objetivo da parceria de suprimentos é comprometer-se com o cliente independentemente seu porte, visando sempre atingir a competitividade, mudando assim, a filosofia da empresa.

25 25 A figura 1 ilustra o método de trabalho da parceria de suprimentos. Envolvimento de todas as disciplinas relevantes Flexibilidade Trabalho conjunto compromisso da alta administração Parceria de Suprimentos Franqueza e confiança Objetivos Conjuntos claros Relacionamento a lonsgo prazo Administração da qualidade total Proatividade e não reatividade Figura 1. Principais características da parceria de suprimentos Fonte: Baily et al (2000, p. 207) Percebe-se que dentro deste conceito a área de compras não pode ter uma visão transacional. Segundo Baily, Farmer, Jesssop e Jones (2000) a visão transacional está baseada na simples troca, o comprador se limita a preço. Os autores não condenam este estilo da função compras para a aquisição de comoddites, mas salientam que não é o método ideal para a maioria das compras. Os autores sinalizam a migração do relacionamento transacional para o relacionamento mútuo. Este, é baseado em investimentos de confiança com intuito de conquistar valor para ambas empresas. Seguem figuras demonstrando a diferença entre o relacionamento transacional e mútuo.

26 26 Figura 2. Relacionamento Transacional Fonte: Baily, Farmer, Jessop e Jones (2000, p. 21) Figura 3. Relacionamento Mútuo Fonte: Baily, Farmer, Jessop e Jones (2000, p. 22) O livro do Iman (1996) já havia sinalizado esta mudança no relacionamento entre as empresas. No conceito dele, as empresas já estavam reconhecendo os benefícios de uma logística eficiente e efetiva nas práticas de compras, conforme ilustra o quadro 2.

27 27 Atividade A forma antiga A forma Nova Tamanho de lote Grande, entrega menos freqüente Pequeno, entrega freqüente Seleção de fornecedores Múltiplas fontes, contratos a longo Fontes únicas, contratos a curto prazo prazo Avaliação dos fornecedores Permitir dois por cento de defeitos dos Zero defeitos fornecedores Negociação em fornecedores Preço baixo/braços longos Qualidade e custo total de aquisição/colegas Inspeção de entrada Responsabilidade do comprador Eliminada Programa de entrega Responsabilidade do fornecedor Responsabilidade do comprador Projeto do projeto Pouco envolvimento dos fornecedores Fornecedores envolvidos Papel de trabalho Formal e um grande acordo Menos, mudanças aceitas por telefone Embalagem Padrão Por encomenda Inventário Um ativo Um passivo Lead times Podem ser longos curtos Quadro 2: Comparativo da forma de compras antiga versus nova Fonte: Iman (1996, p. 55) 2.3 GARANTIA DE QUALIDADE O conceito de qualidade é evolutivo. Ele passou de adequação de padrões para satisfação das necessidades dos clientes. A qualidade pode ter seu significado interpretado de duas formas. Ela pode ter um significado restrito a qualidade do produto, mas também pode ter um significado mais amplo, conforme citado a seguir (ISHIKAWA, 1995, p. 44): Interpretação da qualidade de forma mais ampla significa qualidade de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de processo, qualidade de visão, qualidade de pessoal, incluindo operários, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. Nosso enfoque básico é controlar a qualidade em todos as suas manifestações.

28 28 Não se deve analisar a qualidade isoladamente, é preciso levar em consideração o custo, a capacidade produtiva, a capacidade pessoal, resíduos e imperfeições do processo como um todo. Além disso, a empresa precisa definir o que é qualidade para ela e as características verdadeiras de qualidade. Ou seja, a empresa precisa definir quais os fatores que podem ou devem interferir no seu negócio, na sua competitividade Garantia de qualidade no fornecedor A garantia de qualidade no fornecedor é a certificação de que o material disponibilizado por ele está na qualidade desejada pelo cliente. Nesta situação a empresa não precisa fazer inspeção a cada recebimento, pois o fornecedor garante a qualidade internamente. Ou seja, na visão de Ishikawa (1995) a responsabilidade pela garantia de qualidade é do produtor. Conforme Ishikawa (1995, p. 79), o comprador deve trabalhar com o sistema de compra garantida, conforme definido na seqüência: As matérias-primas precisam ter sua qualidade garantida pelos fornecedores. Os compradores inspecionam no momento da compra apenas se houver dúvida quanto à confiabilidade dos fornecedores. Se os fornecedores forem confiáveis na questão qualidade, a compra pode ser feita sem inspeção. Este é o chamado sistema de compra garantida. A garantia de qualidade no fornecedor é um processo evolutivo, que se movimenta a partir da confiança adquirida no fornecedor. A seguir apresenta-se passo a passo o sistema de compra garantida, e também, tabela com demonstração do processo. O passo número um é o estágio menos desenvolvido, onde o fornecedor e comprador não se preocupam com a inspeção, sendo que, esta ocorre apenas na produção. Nesta situação

29 29 não há como inspecionar o material adequadamente. Desta forma a empresa não consegue garantir a qualidade dos produtos. O passo dois exige que o comprador realize 100% da inspeção. Entretanto, se os métodos deles forem inadequados a inspeção não será confiável e o comprador continuará fazendo inspeções. No passo três, o produtor passa a fazer 100% da inspeção e da mesma forma procede a empresa compradora. Quando a inspeção do fornecedor se torna mais confiável entrasse no passo quatro, no qual o comprador inspeciona por amostragem. Levando-se em consideração que a responsabilidade da qualidade é do produtor, a responsabilidade fica na fábrica do fornecedor, onde cada setor produtivo é responsável pela garantia de qualidade. Nestas condições, a empresa se encontra no passo cinco. No passo seis, o fornecedor está com a divisão da fábrica mais confiável em relação a inspeção e garantia de qualidade. Neste estágio qualquer irregularidade encontrada no processo produtivo é identificado e aplicado ações corretivas. Aqui o controle de qualidade é mais rigoroso. No momento que a inspeção é feita 100% pela divisão de fabricação, o controle de qualidade se torna confiável. Nesta fase a divisão de inspeção pode selecionar amostras e inspeciona-las no ponto de vista do consumidor garantindo a qualidade ao comprador. Este é o sétimo passo. O passo oito é a situação ideal, na qual, a análise do processo progrediu, as capacidades do processo aumentaram e foi implantado um controle de processo confiável. Para melhor visualização apresentam-se os oito passos na tabela 1.

30 30 Tabela 1: Relação de garantia de qualidade entre fornecedor e comprador: Passo Fornecedor Comprador Divisão de fabricação Divisão de inspeção Divisão de Inspeção Divisão de Fabricação Inspeção 100% Inspeção 100% 3 - Inspeção 100% Inspeção 100% 4 - Inspeção 100% Inspeção por amostragem ou verificação 5 Inspeção 100% Inspeção por amostragem 6 Controle de processo Inspeção por amostragem 7 Controle de processo Inspeção por verificação Inspeção por amostragem ou verificação Inspeção por amostragem ou verificação Inspeção por verificação ou sem inspeção 8 Controle de processo Sem inspeção Sem inspeção Fonte: Yshikawa (1995, p. 172). Para se atingir este estágio de confiança máxima na relação de garantia de qualidade entre fornecedor e comprador, a empresa necessita aplicar processos de seleção e avaliação de fornecedores, pois assim, a empresa poderá ter maior probabilidade de garantias que a qualidade está assegurada. A seguir será demonstrado formas de mensurar esta garantia de qualidade, não somente na questão do material, mas levando em consideração o conceito amplo de qualidade mencionado por Ishikawa (1995). 2.4 SELEÇÃO E AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Segundo Ishikawa (1995) é necessário estabelecer princípios entre cliente e fornecedor para garantir a qualidade. Estes princípios se referem a postura e respeito que ambas empresas devem ter para garantir a qualidade e estabelecer um relacionamento na base da confiança. Estes princípios têm como base, a troca e sigilo de informações, a confiança, cooperação no

31 31 sistema de qualidade, cumprimento de acordos, responsabilidades pelos produtos e serviços e objetivos comuns para satisfazer os clientes. No contexto em que vivemos, os clientes exigem do mercado produtos de qualidade com um preço justo. Contudo, para a empresa conseguir alcançar este desejo do cliente há questões dentro da empresa que devem ser analisadas para que isto seja possível. Questões estas, que são relacionadas com o objetivo da empresa, sua estrutura organizacional, sua capacidade produtiva e recursos, sua forma de gestão, seus processos fabris, administrativos, de comunicação e qualidade. Com isso, se percebe que para a empresa poder oferecer um produto de qualidade e com um bom preço é preciso avaliar a companhia como um todo, pois cada etapa pode contribuir positivamente ou negativamente para a organização oferecer produtos competitivos para seus clientes. Na interpretação ampla de qualidade no ponto de vista de Ishikawa (1995) ao que tange fornecedores, ele indica critérios para a empresa adquirir e manter a qualidade desejada. Para ele é importante que a empresa faça auditorias internas nos fornecedores. A auditoria nos fornecedores obviamente pode não possibilitar a resolução de todos os problemas da empresa, mas ela pode ajudar na identificação dos mesmos. A avaliação pode proporcionar isto para a empresa, pois ela direciona seus esforços em detectar métodos e ou processos que contribuem para a competitividade da empresa. Paralelo a isso, ela pode detectar perdas no método e ou processo do fornecedor que interferem diretamente nos custos dele e conseqüentemente nos custos do cliente. Para se ter maior qualidade na auditoria, é necessário que seja formado um grupo de auditores capacitados nas seguintes áreas: compras, controle de qualidade, tecnologia industrial, controle de produção, fabricação e contabilidade.

32 32 Segue na seqüência os aspectos a serem avaliados em auditoria na visão de Ishikawa (1995, p ): A filosofia de administração da empresa. A personalidade, conhecimentos, capacidade gerencial e compreensão da qualidade do administrador e da equipe; A preocupação com o cliente demonstrada pelo fornecedor; As organizações com as quais os fornecedores possuem negócios e a avaliação desses clientes em relação a empresa; A história corporativa e seus últimos desenvolvimentos; Tipos de produtos mantidos pelo fornecedor; Informações sobre os equipamentos, processos e capacidades de produção; O sistema de qualidade do fornecedor e a educação em controle de qualidade e os programas implantados; O controle feito pelo fornecedor da obtenção de matéria prima e dos subcontratados secundários. Para Ishikawa (1995) as análises em relação aos fornecedores são continuas. Logo, o fornecedor deve buscar melhorias em aspecto amplo de qualidade para manter o fornecimento para a empresa. Isto é importante para que se crie um vinculo estreito e confiável entre as empresas, visando negociações futuras. São expostas abaixo as verificações a serem avaliadas nos fornecedores citadas pelo autor: Manter um estreito contato com fornecedor com intuito de acompanhar as mudanças, e também, para estabelecer um relacionamento de confiança mútua; Analisar os registros da avaliação a cada recebimento e os registros de desempenho dos bens adquiridos durante e depois do uso do bem; Realizar auditoria de controle de qualidade para identificar questões importantes de qualidade. Comunicar ao fornecedor qualquer irregularidade e aconselhá-lo; Estabelecer prêmios aos fornecedores pela execução do controle de qualidade. Promover um programa de qualidade no fornecedor. Outro modelo de seleção e avaliação de fornecedores é exposto por Baily, Farmer, Jessop e Jones (2000). Eles acreditam em cinco métodos para avaliar a capacidade dos subcontratados. São eles: desempenho anterior, reputação, visita e avaliação, certificação de

33 33 terceiros e avaliação de amostras de produtos. Na seqüência são explicitadas sua funcionalidade e finalidade. Desempenho anterior Este método é indicado para selecionar fornecedores de itens comprados em grande quantidade e de muitos fornecedores. É necessário que registros de desempenho sejam facilmente resgatados e analisados. Este método incentiva a melhoria continua do fornecedor. Reputação O fornecedor ter uma boa reputação de qualidade no mercado é um fator valioso a ser analisado pelo comprador. Não se refere aqui em desempenho de propaganda, mas sim no desempenho real da empresa. Estas informações podem ser adquiridas através de conversas, conhecimento de mercado ou solicitação de referencias aos fornecedores. Certificação de Terceiros São visitas e avaliações feitas por instituição ou organização independente, na qual, é feita publicação de resultados da avaliação de qualidade. Visita de avaliação Este método se refere a visita de auditoria do cliente no fornecedor para avaliar suas instalações, seus métodos de trabalho em âmbito geral, ou seja, em toda a organização. Avaliação de produto Este estágio é considerado chave para o controle da qualidade. Aqui é feito diagnóstico final do bem fornecido através de inspeção por amostragem quando necessário. A necessidade de ter estes procedimentos dentro da empresa nada mais é do que buscar a garantia da qualidade em uma etapa na qual não prejudique o andamento da empresa e tão pouco sua imagem perante os clientes. Em um primeiro momento, este processo parece ser oneroso e demorado, entretanto, no decorrer do tempo pode trazer benefícios para a empresa como por exemplo, a redução de custos.

34 34 Conforme estudos feitos por Deming, Juran et al (apud BAILY, FARMER, JESSOP E JONES, 2000,p. 136), o custo de qualidade pode ser dividido em três classificações: custos de prevenção, custos de avaliação e custos de falha. Custos de prevenção custos incorridos na prevenção de defeitos pela primeira vez; Custos de avaliação custos incorridos em checagem e inspeção; Custos de falha aqueles realmente decorrentes de erros. Podem ser divididos em custos de falhas internas, incorridos em erros de produção e detectados internamente e custos de falhas externas, decorrentes de erros transferidos a clientes. Para o autor, o custo de qualidade pode se tornar uma economia quando ele passa de custo de falha para custo de prevenção. Isto seria um processo evolutivo, partindo do principio que os problemas identificados nas falhas fossem tratados para evitar falhas no futuro. Em conseqüência, este processo é gerenciado tornando-se preventivo. No gráfico a seguir é demonstrado resultado do estudo da economia da qualidade. Economia de Qualidade 100 Valor Tempo Custos de falha Custos de prevenção Custos de avaliação Gráfico 1. Representação esquemática da mudança do custo da qualidade no decorrer do tempo. Fonte: Deming, Juran et al (apud BAILY, FARMER, JESSOP E JONES, 2000, p. 136)

35 35 Entre os modelos citados, os autores despendem atenção particular ao método visita de avaliação mencionado anteriormente. Conforme entendimento de BAILY et al (2000), as organizações gastam 80% de seu orçamento com 20% de seus fornecedores. Baseando-se neste dado, eles incentivam uma avaliação aprofundada nestes sub-contratados. Normalmente os parâmetros de escolha do fornecedor são a qualidade, quantidade, timing, serviço e preço. Contudo, por trás destes parâmetros é possível visualizar uma estrutura complexa que interfere diretamente no resultado da empresa. Prestar um bom serviço implica em conquistar a confiança do cliente através da facilidade de contato com vendedor, sua agilidade, retorno, assistência técnica, pós-venda, confiança na entrega. Isto faz com que o comprador tenha agilidade na decisão de compra, confiabilidade na utilidade e disponibilidade do produto, reduzindo assim, trabalhos desnecessários. A estabilidade financeira e uma boa administração também são variáveis importantes a serem analisadas no fornecedor. A saúde financeira interfere diretamente na pontualidade de entrega do produto, pois se o fornecedor não possuir recursos não conseguirá comprar matérias-primas, produzir e pagar suas dividas. O mesmo pode ser observado na administração. Se ela for bem estruturada, possui menor risco de fabricar produtos defeituosos, consegue desenvolver melhores métodos de trabalho e isto impacta diretamente na qualidade de processo, produto e redução de custos. Para fazer esta avaliação, os autores (Baily, Farmer, Jessop e Jones, 2000, p. 192) recomendam o uso de checklist. Em geral, há perguntas de praxe que são contempladas neste formulário, por exemplo: Eles fazem negócios com nossos concorrentes? Os documentos confidenciais são apropriadamente controlados? O comprador tem apoio técnico? Com que freqüência pesquisam o mercado? Há quanto tempo estão estabelecidos? Quais seus planos de investimentos?

36 36 Existem outras verificações indicadas pelos autores a serem feitas, sendo que estas, são divididas em quatro áreas: ferramentaria (capacidade), máquinas, planejamento e controle de qualidade. Dias (1993) diz que para selecionar um fornecedor, requer analisar questões como, estrutura e Know-How do fornecedor, condições do fornecedor atender as necessidades dos clientes com relação a preço, prazo de entrega e pagamento, suas condições financeiras e tendências à inovação. Para fazer esta avaliação, Dias (1993, p. 301) divide a mesma em duas etapas. Uma etapa se refere a avaliação técnica e a outra a avaliação administrativa. Avaliação técnica: Composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa, recursos técnicos disponíveis e utilizados, disponibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas. Avaliação administrativa: Composição de staff responsável pela administração da empresa,procedimentos usuais e conceituação no mercado, grau de interesse em participar do corpo de fornecedores. Com isso, percebe-se que para Dias (1993) a visita em loco no fornecedor também é importante para garantir a qualidade. Para isso ele sugere um roteiro de inspeção, no qual constam itens relevantes a avaliação conforme quadro 3 na próxima página.

37 37 Empresa: Data: Local: Avaliador: Item Descrição Peso Valor Produto 1. Matéria Prima -Inspeção no recebimento, controle de especificações e certificação de origem -Estocagem em almoxarifado, depósito a céus aberto -Disponibilidade de estoques -Previsão e suprimento Ferramental -Calibres, gabaritos, matrizes e ferramentas -Fabricação própria -Manutenção e controle 3.Capacidade técnica 4.Controle de Qualidade 5.Organização Industrial Valor médio Ponderado Quadro 3. Relatório de Avaliação Industrial Fonte: Dias (1993, p.305). -Assistência técnica recebida pela fábrica -Assistência técnica prestada aos clientes -Qualidade, treinamento e supervisão do pessoal -Planejamento da produção e projetos -Equipamentos da produção -Pesquisa e desenvolvimento -Experiência e tradição -Manutenção -Segurança Industrial -Inspeção na fabricação -Inspeção do produto acabado -Laboratório -Controle de custos -Layout -Embalagem e expedição -Possibilidade de ampliação Matéria-prima: Os itens que constam neste quesito são importantes para garantir a qualidade técnica do produto. Aqui é analisado se o fornecedor apresenta condições de cumprir exigências com relação a especificação de matéria-prima, local de armazenagem para conservar a qualidade do material e a capacidade de fornecimento. Ferramental: Neste quesito se analisa a condição da empresa em manter a fábrica em funcionamento, ou consiga solucionar algum problema em tempo hábil para não prejudicar a qualidade do produto ou entrega. Capacidade técnica: Aqui se quer analisar se a empresa tem condições de auxiliar o cliente em alguma situação. Também se analisa neste quesito a preocupação da empresa em capacitar seus funcionários para atingir a qualidade. Além, disso se avalia a capacidade produtiva no aspecto de equipamento e planejamento de produção.

38 38 Controle de qualidade: Esta analise é importante, pois identifica em que ponto ocorre a certificação da qualidade do produto disponibilizada pelo fornecedor. Organização industrial: Este ponto é analisado para verificar se a empresa apresenta condições de melhorar seus custos, pois com isso o fornecedor poderá oferecer preços mais competitivos para seus clientes. No entender de Ioshinaga (1993) a avaliação é um processo continuo que busca desenvolver uma cultura voltada para melhorias. Sendo o objetivo da avaliação de fornecedores, garantir a qualidade constantemente ao longo da cadeia de suprimentos clientefornecedor. Para o autor, a avaliação de fornecedores classifica as empresas de acordo com sua capacidade e qualidade de fornecimento nos níveis desejados e compatíveis com a empresa contratante. Para isso, é necessário analisar aspectos como a capacitação fabril, engenharia de produto e sistema de qualidade. Com relação a capacidade fabril, é analisado a capacidade prática do fornecedor produzir os materiais. No aspecto de engenharia de produto se quer avaliar a capacidade de adaptação e desenvolvimento do fornecedor perante as constantes inovações tecnológicas. E por último, o sistema de qualidade deve ser analisado para assegurar a capacidade do fornecedor em atender as exigências de qualidade estipuladas pelo cliente. Além dos autores já citados, é possível fazer mais uma referencia em relação à importância de conhecer os fornecedores que fazem ou irão fazer parte da Cadeia. Arnold (1999) aponta critérios como, habilidade técnica, capacidade produtiva, confiabilidade, serviço pós-venda, localização e preço. Habilidade técnica: É preciso se questionar se o fornecedor tem condições reais de atender as especificações impostas pelo cliente, e também, se ele tem estrutura para proporcionar melhorias e inovações, tanto em especificação como em custo.

39 39 Capacidade produtiva: O fornecedor tem que demonstrar capacidade para atender as exigências do cliente em relação a custo, quantidade, qualidade, planejamento e controle de produção garantindo assim, o fornecimento. Confiabilidade: O fornecedor precisa passar confiança através de sua reputação e solidificação financeira. Serviço pós-venda: A empresa deve dispor de serviço de atendimento pós-venda. Localização: É importante que o fornecedor esteja próximo ou mantenha estoque local para facilitar e garantir a entrega. Preço: É essencial que o fornecedor seja capaz de oferecer preços competitivos, levando em consideração a capacidade de fornecer na quantidade e qualidade exigida no tempo estipulado pelo comprador. Para fazer uma seleção final dos fornecedores o autor menciona o método de classificação exposto abaixo (ARNOLD, 1999, p. 221). Selecionar fatores relevantes a seleção dos Fornecedores Potenciais; Atribuir um peso a cada fator, analisando sua importância através de escala de 1 a 10; Atribuir uma pontuação para os fornecedores quanto a cada fator através de escala de 1 a 10; Classificar os fornecedores. Para cada Fornecedor o peso de cada fator é multiplicado por sua pontuação naquele fator. O método de classificação serve para quantificar a qualidade do fornecedor em atender as exigências do comprador facilitando a escolha do fornecedor certo. Fator Peso Pontuação do Fornecedor Classificação do Fornecedor Fornecedor A B C A B C Função Custo Serviço Assistência técnica Termos de crédito Total Quadro 4. Modelo do Método de Classificação Fonte: Arnold (1999, p. 221)

40 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES Com base nas condições atuais de mercado, desenvolver os fornecedores tornou-se necessário para a empresa manter sua competitividade. Desenvolver fornecedores exige uma relação estreita baseada em apoio significativo do cliente, e também, envolvimento profundo do fornecedor. Martins (apud VILLARINHO, 1999) diz que: Desenvolvimento é um esforço organizacional sistemático para criar e manter uma rede de fornecedores competentes. O cliente auxilia o fornecedor a obter as condições necessárias para o fornecimento. Promove-se um grau de interação entre ambas, de tal forma que a qualidade do produto é alcançada em função de esforços comuns. Apresenta-se o quadro 5 demonstrando o modelo de desenvolvimento: Aspectos Observados Ênfase no fornecedor Formas de avaliação Auxilio ao fornecedor Características do programa Exigências Modelo de Desenvolvimento Processo produtivo Acompanhamento nas instalações do fornecedor Cursos, equipamentos Não é obrigatório, é indicativo A empresa consente que seus fornecedores adotem os conceitos da qualidade na medida em que estejam convencidos dos seus benefícios e da sua aplicação Quadro 5: Desenvolvimento de Fornecedores Fonte: Martins (apud VILLARINHO, 1999) adaptado pelo pesquisador No entender de Figueiredo e Reis (apud VILLARINHO, 1999), o desenvolvimento está direcionado para a redução de desperdícios ocasionados por tempo de espera, unidades defeituosas, estoque supérfluos, movimentações desnecessárias, processamentos inúteis e excesso de transporte. classificações: Para fazer o desenvolvimento dos fornecedores Merli (1994), apresenta três