Área: Gestão de Pessoas. A INCORPORAÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS NAS PRÁTICAS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: Uma abordagem longitudinal

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1 1 Área: Gestão de Pessoas A INCORPORAÇÃO DO CONCEITO DE COMPETÊNCIAS NAS PRÁTICAS DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS: Uma abordagem longitudinal AUTORA MIRIAM RODRIGUES Fundação Getúlio Vargas - EASP SP miriam-rodrigues@uol.com.br Resumo A complexidade das situações pertinentes ao mundo do trabalho exige que as empresas busquem formas de se manterem competitivas, sendo a gestão de competências a base de sustentação para o gerenciamento das capacidades que diferenciarão uma organização das demais. Originário das temáticas referentes à estratégia empresarial, o termo competência foi largamente difundido a partir dos trabalhos de Prahalad e Hamel (1990), sendo possível observar a partir daí muitos trabalhos no campo acadêmico e empresarial voltados para a temática das competências. Este estudo analisa a incorporação do conceito de competência pela Área de Gestão de Pessoas a partir dos estudos acadêmicos de caráter teórico e empírico publicados nos ENANPADs desde sua primeira edição, o que remete ao período de 1997 a Foram identificados 83 artigos, que foram analisados e categorizados, de acordo com: frequência por ano e de temáticas. A análise dos artigos observados neste período demonstra que o conceito de competências e a gestão por competências tem estado presente em todas as edições dos ENANPADs, sugerindo uma busca de posicionamento estratégico por parte da Área de Gestão de Pessoas, à medida que a adoção de práticas vinculadas à gestão de competências possibilita agregar valor à organização. Palavras chave: Gestão de Pessoas, Competências, Estratégia Abstract The complexity of the situations to the job market requires companies to seek ways to remain competitive, and management skills to support base for managing the capabilities that differentiate one organization from others. Originally the themes relating to business strategy, the term competence has been widely disseminated since the work of Prahalad and Hamel (1990), being possible to observe from there many jobs in the academic and business focused on the theme of competence. This study examines the incorporation of the concept of competency by the Division of Personnel Management from the academic study of theoretical and empirical published in ENANPADs since its first edition, which refers to the period from 1997 to articles were analyzed and categorized according to: frequency per year and theme. The analysis of the articles in this period shows that the concept of competencies and competency management has been present in all editions of ENANPADs, suggesting a search for strategic positioning by the Area Personnel Management, as the adoption of practices related management skills enables adding value to the organization. Key words: Managing People, Competencies, Strategy

2 2 1. Introdução É a estratégia de uma organização que descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos, de forma que a formulação e execução da estratégia deve tratar do alinhamento desta às competências organizacionais. O estabelecimento de ações estratégicas em função das competências converte-as em importante elemento em sua gestão. As competências, por sua vez, provém da habilidade da empresa para identificar seus recursos e transformá-los em vantagem competitiva. Neste processo, o papel de Recursos Humanos é crítico, uma vez que está diretamente relacionados às pessoas, detentoras de competências que poderão ser transformadas em fontes de vantagem competitiva para as organizações. De acordo com Prahalad e Hamel (1990), uma empresa deve ser vista não somente como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências. As competências, por sua vez, pertenceriam à organização, ou seja, um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades que mantém o sucesso da empresa competências denominadas essenciais. As competências presentes na empresa estão, relacionadas às competências individuais, à medida que sua aquisição e aprimoramento estão diretamente ligados à locação de talentos na empresa (PRAHALAD e HAMEL, 1995). Assim, quando uma empresa define sua estratégia competitiva, identifica as competências essenciais do negócio e também aquelas competências necessárias a cada função, o que remete à importância do gerenciamento das pessoas na organização. Tendo em vista que a idéia de competência não está apenas vinculada ao plano organizacional, mas também ao plano individual, este estudo busca identificar de que maneira, nos estudos acadêmicos representados pelos artigos publicados nos ENANPADs, o conceito de competência tem sido incorporado à estruturação e práticas de Gestão de Pessoas. Além de identificar a incorporação do conceito de competências pela Área de Gestão de Pessoas sob uma perspectiva longitudinal, também constitui objetivo deste estudo analisar conexões entre as abordagens sobre competências organizacionais e individuais nos estudos em questão. 2. Sobre o conceito de competências e sua evolução 2.1 Origens do conceito de competências No início da década de 90, Prahalad e Hamel (1990) contribuíram para a evolução do termo competência no campo da teoria estratégica com o conceito de core competence, onde referem-se aos elementos considerados decisivos para o aumento da competitividade nas empresas. Estes autores trouxeram à tona uma discussão que privilegia os processos internos da empresa, numa visão inside out (de dentro para fora da organização), o que gerou novos debates nos planos acadêmico e empresarial, abordando temáticas referentes a recursos, capacidades, processos e processos, dentre outros. Core competence (traduzido como competência essencial) significa o conjunto de habilidades e tecnologias disponíveis nas empresas, que são fundamentais para o sucesso competitivo das mesmas a longo prazo (PRAHALAD e HAMEL, 1990). Stalk, Evans e Schulman (1992) destacam que as competências não se limitam apenas à combinação de tecnologias e habilidades de produção de uma empresa, mas vão além dessa estrutura, passando por toda a cadeia produtiva, com ênfase às práticas organizacionais e processos, de forma que as competências sejam identificadas e reconhecidas em diferentes

3 níveis, fazendo com que as práticas empresariais direcionem esforços no sentido de suportar e desenvolver estas competências, para que a vantagem competitiva possa ser favorecida. Desde seu surgimento, o conceito de competência ganhou importância, passando a ser distinguido como uma característica da organização, sendo considerada com frequência como um vínculo entre conhecimento e estratégia, como a habilidade que uma organização possui em implementar ou interagir com outras organizações. Neste sentido, Sveiby (1998) cita Philip Selznick, que define competência em relação às organizações como uma competência distinta, que remete ao constructo vantagem competitiva da organização. Nesta mesma direção, Prahalad e Hamel (1990) destacam como competências essenciais as habilidades técnicas e administrativas que permitem à organização sobreviver e se destacar entre as demais. Estas competências essenciais representam um aprendizado coletivo na organização, principalmente no que se refere à coordenação das diversas habilidades de produção, harmonização dos fluxos de tecnologia, organização do trabalho e entrega de valor (PRAHALAD E HAMEL, 1990). Na visão destes autores, a gestão por competências é uma decorrência do modelo de gestão estratégica. As competências são comparadas por Prahalad e Hamel (1990) às raízes de uma árvore, ao oferecerem à organização alimento, sustentação e estabilidade Níveis de Competências Competências Organizacionais As origens do conceito de competência organizacional estão relacionadas, segundo Krogh e Roos (1995) à abordagem da organização como um portfólio de recursos, sendo este responsável pela criação de vantagem competitiva. Desta forma, segundo estes autores, é importante considerar que a definição de estratégias competitivas estão diretamente relacionadas com um profundo entendimento das possibilidades estratégicas advindas destes recursos. Para Mills et al. (2002), as competências organizacionais advém da articulação dos recursos entre si, sendo que recursos e competências diferenciam-se quanto a seu impacto, abrangência e natureza. Os autores ressaltam ainda que recursos e competências diferenciamse quanto a seu impacto, abrangência e natureza, sendo que a abordagem dos recursos da firma centra a formulação estratégica em um grupo específico de recursos que garantam lucratividade a longo prazo. Um recurso é algo que a organização possui ou a que tem acesso, enquanto que uma competência é uma habilidade para fazer algo, sendo construída a partir de um conjunto de recursos. As competências de uma organização representam a capacidade que a empresa possui em identificar com clareza sua cadeia de valor (PORTER, 1986). Desta forma, as competências de uma organização estão vinculadas à capacidade que a empresa possui em se relacionar com o ambiente externo, representado por seus principais fornecedores e clientes, bem como à capacidade de atuar de maneira eficiente no ambiente interno, na busca de um excelente nível de competência e vantagens competitivas Competências Individuais Fleury e Fleury (2000) destacam que a temática das competências pode ser verificada em diferentes instâncias, tais como: pessoas (competências do indivíduo), organizações

4 (competências centrais) e países (sistemas educacionais e formação de competências, sendo desenvolvida sob perspectivas diferentes, porém complementares. Constituindo-se num traço subjacente a uma pessoa, McClelland (1973) ressalta que a competência pode estar relacionada a um desempenho superior, diferenciando-se de aptidões (talentos naturais que podem ser aprimorados), de habilidades (que representam talentos verificados na prática) e de conhecimento (aquilo que uma pessoa necessita saber para desempenhar adequadamente uma tarefa). A avaliação da competência individual é feita em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada por uma pessoa na organização (Fleury, 2001), constituindo-se, segundo esta autora num rótulo mais moderno para administrar uma realidade que ainda se encontra fundada nos primórdios do taylorismo-fordismo. Para Dutra (2004), o fato de as pessoas possuírem conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que agregarão valor ao negócio, sendo importante considerar o conceito de entrega de valor. Na visão de Fleury e Fleury (2000), o conceito de competência individual pode ser compreendido a partir da evolução do conceito de qualificação. Em suas palavras: A qualificação é usualmente definida pelos requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional. Já o conceito de competência procura ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. A competência não se limita, portanto, a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa (FLEURY e FLEURY, 2000) Sobre o alinhamento das competências organizacionais às competências individuais O significado da estratégia empresarial remete a uma reflexão direta sobre o processo de pensar acerca do presente e do futuro de uma organização. As empresas necessitam desenvolver estratégias para que possam enfrentar a árdua concorrência do dia-a-dia no curto prazo, bem como de estratégias consistentes para o médio e o longo prazo, sob pena de colocar em risco sua sobrevivência (SCHEMES, NAKAYAMA E PILLA, 2004). Segundo Aaker (2001), a concorrência baseada em competências sugere que as peças principais de uma estratégia de negócio não se constituem por produtos e mercados, mas sim, processos de negócios, sendo que o investimento na construção e administração de um processo que suplante a concorrência poderá levar a uma vantagem competitiva sustentável. Para este autor, a estratégia deve identificar os processos mais importantes do negócio, especificar de que maneira eles devem ser medidos, quais os níveis de desempenho desejados, relacionando-os com o reconhecimento de maior valor por parte do cliente e a vantagem competitiva na formação de diferentes áreas funcionais. Kaplan e Norton (2004) sugerem que um aspecto essencial na obtenção de sucesso das iniciativas estratégicas é a identificação de fatores críticos, tais como a prontidão do capital humano, expresso pelas habilidades, talentos e know-how entre os empregados, sendo que o alinhamento entre estratégias e competências permite que as organizações identifiquem as necessidades de competências, analisem eventuais lacunas entre os empregados e desenvolvam programas que supram carências entre demandas e disponibilidades. Estes autores destacam ainda que para que a organização alcance seus objetivos, são elaboradas estratégias que se sustentam por uma maior proposição de valor para o cliente, alicerçadas em processos internos críticos, que dependem das competências disponíveis. É a avaliação das competências que define quais as capacidades da organização em cada uma das

5 estratégias propostas ao longo das dimensões definidas na identificação das competências, neste sentido, Costa (2004) destaca que deve constituir objetivo de um sistema de Gestão de Pessoas o desenvolvimento e estímulo às competências individuais para que as competências e estratégias organizacionais possam ser viabilizadas. 3. Gestão estratégica de pessoas e competências A maneira pela qual as empresas praticam a gestão de pessoas é essencial para que possam acompanhar a velocidade dos avanços e do mercado, o que torna as competências fator importante para que sobrevivam e alcancem sucesso (WOOD e PICARELLI, 2004). Ulrich (2000) destaca que organizações bem sucedidas possuem a capacidade de transformar suas estratégias em ações geradoras de resultados para as organizações, sendo que a estratégia possui o objetivo de articular a organização no que se refere ao seu direcionamento para o futuro, bem como à alocação de recursos em conformidade com as prioridades estabelecidas. Lembra o autor que a implementação da estratégia somente é possível quando existe um ajuste entre esta e as práticas da organização. Em todo o mundo, a gestão de pessoas passa por grandes transformações, motivadas, dentre outros, pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no que se refere ao atendimento às necessidades e expectativas das empresas. O debate contemporâneo acerca da Gestão de Pessoas trouxe consigo o acirramento de princípios fortemente arraigados à prática empresarial, ligados à criação e conhecimento aspecto este muitas vezes desconsiderado pela Gestão de Pessoas e que lhe rendeu críticas no que se refere a seu papel nas organizações (ULRICH 2000). As organizações, por sua vez, necessitam de profissionais que possuam iniciativa própria, uma vez que o processo decisório tem sido cada vez mais descentralizado, o que o torna cada vez mais sensível o comprometimento das pessoas com objetivos e estratégias organizacionais. O desafio é, portanto, gerar e sustentar o comprometimento das pessoas com a organização, o que somente é possível se as pessoas perceberem que agregam valor à organização (DUTRA, 2004). A necessidade de novas posturas da Área de Gestão de Pessoas frente às novas demandas, que envolvem elementos ligados à criação de valor e desempenho, bem como a adoção de um posicionamento alinhado às estratégias organizacionais constitui aspecto preconizado por vários autores, tais como Dutra (2004) e Ulrich (2000). Segundo estes autores, a Gestão de pessoas possui um importante papel no desenvolvimento da estratégia organizacional à medida que responde por aspectos referentes à atração, manutenção e desenvolvimento das competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais, relacionando continuamente, mediante suas práticas, as competências individuais às organizacionais, e consequentemente, às estratégias da empresa. Nunes (2009) destaca que a abordagem baseada em competências surge como alternativa para as novas demandas organizacionais e que os estudos realizados nas últimas três décadas apontam para uma gestão baseada em competências que busca alinhar as estratégias da organização às competências organizacionais demandadas e, em decorrência, às competências individuais. Neste sentido, a Gestão de Pessoas passa, também, a ser considerada estratégica, mediante a expectativa de que suas práticas e processos possam estar alinhados às estratégias da empresa e gerar valor. 5

6 6 4. Aspectos metodológicos deste estudo Para a realização deste estudo, cujo objetivo é analisar a incorporação do conceito de competência pela Área de Gestão de Pessoas, foram pesquisados no site da ANPAD ( artigos apresentados nos ENANPADs no período de 1997 a 2009, na Divisão GPR - Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho contendo a expressão Competências em seu título. Foram identificados 83 artigos, que foram analisados e categorizados, de acordo com: frequência por ano e frequência de temáticas. Após leitura flutuante do material (Bardin, 1994), foi realizado o processo de separação dos dados, mediante associação livre. O procedimento utilizado para a definição das categorias foi aquele que Bardin (1994) define como procedimento por milha (grifo nosso), uma vez que as categorias foram identificadas somente no final do processo. 5. Apresentação e análise dos dados 5.1 Frequência dos artigos por ano No Gráfico 1, pode ser observada em todos os anos a presença de estudos apresentados nos ENANPADs, na Divisão Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho envolvendo a temática das competências, corroborando a posição de Wood e Picarelli (2004) a respeito da importância deste assunto para gestão de pessoas nas organizações e demonstrando o crescente interesse pelo tema. Gráfico 1: Frequência de artigos por ano Fonte: Dados da pesquisa 5.2 Identificação e frequência das temáticas Na Tabela 1, podem ser observadas as temáticas apresentadas pelos artigos analisados, sendo importante considerar que foi detectada a abordagem de mais de uma temática num mesmo artigo.

7 7 Tabela 1 Temáticas abordadas pelos estudos TEMÁTICA QUANTIDADE DE ESTUDOS Gestão de Pessoas 19 Gestão / Avaliação de Desempenho 5 Competências Organizacionais 8 Competências Gerenciais / Individuais 26 Gestão do Conhecimento / Aprendizagem 12 Remuneração 6 Desempenho Organizacional 2 Outros 7 Total 85 Fonte: Dados da Pesquisa A observação das temáticas recorrentes, sugere que os estudos apresentados nos ENANPADs no período de 1998 a 2009 têm enfatizado aspectos relacionados às Competências Gerenciais / Individuais, bem como à Gestão de Pessoas, sugerindo, neste último caso, que empresas, pesquisadores e profissionais da Área de Gestão de Pessoas têm empreendido esforços na aplicação, análise e avaliação de práticas e/ou modelos de gestão por competências. É importante observar que os estudos que abordam como temática Gestão de Pessoas constituem, em sua maioria, estudos de caso, não mencionando eventuais conexões das práticas apresentadas com a estratégia das organizações em questão. No que se refere às Competências Gerenciais / Individuais, que representam o maior número de estudos observados, também cumpre observar que estes estudos tratam, em sua grande maioria, das práticas de Gestão de Pessoas vinculadas ao desenvolvimento de competências em cargos específicos, em sua maioria de nível gerencial, também com um número expressivo de estudos de caso. Os temas relacionados à subsistemas específicos pertinentes à Gestão de Pessoas, tais como: Gestão / Avaliação de Desempenho, Gestão do Conhecimento / Aprendizagem e Remuneração sugerem ações e práticas específicas da área de Gestão de Pessoas, cumprindo destacar que, assim como nos estudos que tratam sobre Gestão de Pessoas de uma maneira mais abrangente, também estes não explicitam conexões com aspectos estratégicos relacionados ao negócio. As temáticas abordando Competências Organizacionais e Desempenho Organizacional merecem destaque neste estudo, uma vez que representam notória conexão entre o papel da Área de Gestão de Pessoas com a empresa de uma maneira mais ampla, incluindo aspectos referentes a seu desempenho, apontando para um posicionamento estratégico em Gestão de Pessoas, que tem sido tão preconizado quanto criticado nos últimos anos (ULRICH, 2000). A referência a outros diz respeito às temáticas que foram identificadas apenas uma vez e que compreendem: tecnologia, qualificação, diversidade, carreira, estratégia empresarial, inovação e abordagem epistemológica sobre o constructo competência. 6. Considerações finais No cenário de constantes transformações e acirrada competitividade no qual as empresas se encontram inseridas, a Gestão de Pessoas adquire um papel fundamental, de forma que as organizações que desejarem se perpetuar e crescer, devem resgatar o papel estratégico da função desta área. Os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas devem participar ativamente das definições estratégicas da empresa para que possam efetuar avaliações constantes das competências necessárias, de forma que os profissionais possam ser constantemente preparados para os desafios que lhe são impostos diariamente.

8 A incorporação do conceito de gestão de competências, por parte da Área de Gestão de Pessoas, é pautada em conformidade com a contribuição do indivíduo para o sucesso do negócio, considerando fatores como conhecimentos, habilidades, atitude, desempenho e resultados. A gestão por competências é apresentada na literatura (Dutra, 2004; Fleury 2001) como catalisadora das energias das organizações à medida que alinha a Gestão de Pessoas à estratégia da empresa possibilitando agregação de valor à organização. Ainda que não seja possível desconsiderar as características por vezes ambíguas, tanto na definição de conceitos como nas práticas de Gestão de Pessoas, assim como os discursos para inglês ver, conforme lembrado por Lacombe e Tonelli (2001), a observação de pesquisas e casos apresentados nos estudos representados pelos ENANPADs sugere que a temática das competências tem despertado o interesse crescente de pesquisadores e profissionais da Área de Gestão de Pessoas. Muito embora os estudos analisados revelem um grande número de estudos de caso, demonstrando carecer de uma abordagem mais ampla, o constante e crescente interesse pela temática da gestão de competências por parte da Área de Gestão de Pessoas pôde ser identificado nos estudos apresentados nos ENANPADs de 1998 a 2009, demonstrando a mobilização desta área frente às novas demandas impostas pelo ambiente empresarial, bem como a implementação de práticas em seus diferentes subsistemas (Remuneração, Avaliação de Desempenho, Treinamento, Captação e Seleção), que visam o desenvolvimento de competências individuais coerentes com a orientação estratégica da organização Referências Bibliográficas AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman, BARDIN, Lawrence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, COSTA, M. A. S. Gestão de pessoas por competências e administração estratégica o caso de uma empresa do pólo petroquímico de Camaçari Bahia. Anais ENANPAD, DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, FLEURY, A., FLEURY, M. T. L., Estratégias empresariais e formação de competências, São Paulo, Atlas, Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas estratégicos: balanced scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, KROGH, G.; ROSS, J. A perspective on knowledge, competence and strategy. Personnel Review, v. 24, n.3, LACOMBE, B; TONELLI, M. J. O Discurso e a Prática: o que nos Dizem os Especialistas e o que nos Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos. RAC Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 2, maio/ago

9 MCCLELLAND, D. Testing for competence rather than intelligence. American Psychologist, v. 28, n. 1, MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and performance: competing through competences. Cambridge: Cambridge University Press, NUNES, S. C. O desenvolvimento da liderança sob a perspectiva da abordagem baseada em competências: considerações preliminares. Anais ENANPAD, PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, PRAHALAD, C.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. mai./jun PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, SCHEMES, E.; NAKAYAMA, M. K.; PILLA, B. S. Identificação das competências organizacionais de uma empresa do segmento eletro-eletrônico. Anais ENANPAD, STALK, G.; EVANS, P.; SHULMAN, L., Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, Harvard Business Review, mar./abr SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Ed. Futura, WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004.