INOVAÇÃO EM OPERADORES LOGÍSTICOS

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1 INOVAÇÃO EM OPERADORES LOGÍSTICOS Regina Meyer Branski Laura Marques Soares Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo RESUMO A inovação dos produtos e serviços é apontada, por diversos autores, como fundamental para o desempenho das empresas, entretanto esta questão ainda é pouco explorada na logística. O objetivo do estudo é descrever o processo de inovação em operadores logísticos a partir de um modelo onde são identificados os elementos que fundamentaram a tomada de decisão, a implantação das inovações, e os resultados obtidos pelos operadores e por outros agentes da cadeia de suprimentos. A metodologia utilizada foi estudo de casos aplicado a dois operadores logísticos: o primeiro rompeu uma parceria que mantinha com um grande operador logístico internacional e institui 80 novos parceiros numa rede pulverizada e, o segundo, desenvolveu um sistema de roteirização dinâmica que melhorou o controle e a utilização da capacidade dos caminhões e o nível de serviço. O trabalho dá continuidade a pesquisa anterior onde foi estudado um operador que implantou um novo modelo de negócio e outro que inovou em seu processo logístico por meio do uso de novas tecnologias e equipamentos. Os resultados mostram as particularidades do processo de inovação em cada operador e contribuem para compreensão dos seus elementos. ABSTRACT Technical studies consider products and services innovation as being fundamental for business performance. However in the area of logistics few studies deal with innovation. This research aims to describe the innovation process in two third-part logistics providers (3PL), using a model that takes into account aspects that drive the decision making process, implementation, and the results obtained by 3PLs and other supply chain actors. Case studies were used to apply the model in two 3PLs: the first discontinued a partnership with a major international 3PL and established 80 new partnerships in a pulverized network; and the second, developed a dynamic routing system that improved truck control and utilization capacity, and service levels. The study follows previous researches on a 3PL new business model implementation; and on logistics process innovation based on the utilization of new technologies and equipment. The results show process peculiarities for each provider, and contribute to understanding of their elements. 1. INTRODUÇÃO Inovação é a criação de novos produtos, novos métodos de produção e transporte, novos mercados e novas formas de organização industrial. Está, portanto, associada a tudo que diferencia e cria valor para uma empresa. A inovação não decorre, necessariamente, de um novo conhecimento científico e pode ser resultado da experimentação prática ou da combinação das tecnologias já existentes (Tigre, 2006). A capacidade de inovar é central para que as empresas sobrevivam e sejam competitivas, já que precisam oferecer produtos e serviços cada vez mais sofisticados e enfrentam competição crescente por custo e qualidade (Grawe et al., 2009). Mas, embora vários autores tenham se dedicado ao estudo deste tema desde os anos 80 (ver Castellacci et al., 2005), a inovação na logística tem recebido pouca atenção (Busse; Wallenberg, 2011; Su et al., 2011). Segundo Su (2011), há poucos estudos sobre como os operadores logísticos desenvolvem suas inovações e os resultados obtidos. Estes elementos são fundamentais para o entendimento do processo de inovação e, sendo assim, precisam ser melhor explorados pelos pesquisadores. O objetivo do estudo é descrever o processo de inovação identificando os elementos que fundamentaram a tomada de decisão, a implantação das inovações e os resultados obtidos. A metodologia utilizada foi o estudo de casos múltiplos aplicado a dois operadores logísticos. O

2 primeiro rompeu uma parceria que mantinha com um grande operador logístico, que permitia que atuasse em bases mundiais, e institui 80 novos parceiros em diferentes países numa rede pulverizada. O segundo desenvolveu um sistema de roteirização dinâmica que melhorou o controle e a utilização da capacidade dos caminhões e o nível de serviço. O trabalho dá continuidade à pesquisa anterior onde foram estudados um operador que implantou um novo modelo de negócio e outro que inovou em seu processo logístico por meio das tecnologias e equipamentos. Os resultados mostram as particularidades do processo de inovação em cada operador e contribuem para compreensão dos seus elementos. 2. INOVAÇÃO NA LOGÍSTICA Schumpeter (1957) ressalta a importância do papel da inovação como força de destruição da ordem existente, como criadora de novo espaço econômico, como princípio de diferenciação e como fonte de lucros extraordinários. O desenvolvimento de um produto ou serviço inovador, o descobrimento de uma nova tecnologia, ou mudanças na forma de gestão que resultem em maior produtividade, coloca o inovador em posição vantajosa frente ao mercado. Para análise da inovação, o Manual de Oslo (OCDE) recomenda monitorar produtos, processos, mudanças organizacionais e marketing. Inovações nos produtos ocorrem quando há uma grande diferenciação em relação aos produtos anteriores ou quando são aperfeiçoados por novas matérias primas ou componentes. Inovações nos processos estão relacionadas às formas de operação tecnologicamente novas ou aperfeiçoadas decorrentes da introdução de novas tecnologias de produção ou no manuseio e entrega de produtos. Inovações organizacionais decorrem de mudanças na estrutura gerencial das empresas, nas formas de articulação entre as áreas, na especialização dos trabalhadores, nos relacionamentos externos e nos processos de negócios. Finalmente, inovações de marketing estão relacionadas à alterações no design dos produtos, nas embalagens, na formas de colocação nos mercados etc. Na logística, inovação é definida como a criação de valor logístico a partir de novos produtos ou serviços, novos processos, novos relacionamentos, novos tipos de transação ou novos modelos de negócios. O valor logístico pode decorrer da diminuição no custo, ou da melhora do serviço ao cliente. O objetivo da empresa que inova é resistir ou vencer seus competidores. Na prática, este objetivo toma a forma de metas mais específicas formuladas pela direção da empresa. O quadro abaixo apresenta as metas mais frequentemente observadas na indústria logística (Cruijssen, 2006). Finalmente, para Chapman et al. (2002) a capacidade das empresas logísticas de inovarem decorre de sua base de conhecimento, do uso eficiente de parcerias externas e internas, e da utilização das tecnologias para ampliar o mix de produtos e aumentar a velocidade e eficiência das suas operações. Assim, para os autores, são três os elementos essenciais que devem ser investigados para compreensão da inovação na logística: tecnologias utilizadas, gestão do conhecimento e redes de relacionamentos.

3 Objetivo Melhorar serviço Melhorar qualidade Criar novos mercados Ampliar mercado Ampliar pacote de serviços Reduzir recursos e custos Reduzir danos ambientais Conformidade com a regulação Fonte: Cruijssen (2006). Quadro 1: Objetivos da inovação na logística Explicação/Exemplo Satisfação do cliente é fundamental no ambiente competitivo como a indústria logística. Exemplo é a consolidação dos pedidos de um mesmo cliente em uma única remessa diminuindo, assim, o número de visitas Sistemas inovadores podem melhorar a qualidade dos serviços logísticos. Exemplo: caminhões equipados com sistemas que sinalizam problemas, reduzindo quebras e tornando o serviço mais confiável. Cooperação entre transportadoras e armazéns pode ampliar a cobertura geográfica destas empresas, criar ou abrir novos mercados. Idéias inovadoras elaboradas para atender as necessidades de um embarcador podem contribuir para a contratação do operador Instalação de EDI com clientes chaves para oferecer serviços adicionais como reposição de estoque Implantar uma ferramenta de roteirização para construir rotas mais eficientes, atendendo o mesmo número de remessas com um número menor de caminhões Reconhecimento do potencial poluidor das atividades logísticas. Contribuir para o desenvolvimento da chamada cadeia verde Restrições de horário ao tráfego de caminhões nos centros das cidades. OL e transportadoras precisam mudar sua rotina de entrega para atender a restrição 3. MODELOS PARA ANÁLISE DA INOVAÇÃO Existem, na literatura, modelos que ajudam a identificar os diferentes tipos de inovação, entre eles os propostos por Bessant et al. (2004), Sawhney et al. (2006) e Cruijssen (2006). O modelo proposto por Bessant et al. (2004) tem como foco a cadeia de suprimentos e apontam quatro tipos de inovação: nos produtos e/ou serviços, nos processos, no posicionamento e nos paradigmas. nos produtos e/ou serviços: serviços logísticos são equivalentes a novos produtos no setor industrial e é aonde ocorrem inovações com maior frequência. O autor cita como exemplo a implantação de Track & Trace (monitoramento e rastreamento) que indica a localização exata do produto. nos processos: envolve a gestão dos fluxos de materiais e informações desde a matéria prima até o consumidor final. Inovação nos processos está relacionada a novas formas de executar as tarefas como, por exemplo, entrega just-in-time. no posicionamento: quando produtos ou processos já conhecidos têm novos usos ou contextos. Um exemplo de posicionamento de um produto para um novo uso em um novo contexto são os telefones celulares, que passaram a ser usados como máquina fotográfica, filmadora, meio de pagamento, etc. nos paradigmas: envolve novos modelos de negócio, como empresas que criaram novas formas de desenvolver suas atividades e obtiveram um desempenho superior. O modelo proposto por Sawhney et al. (2006) identifica dimensões onde podem haver oportunidades de inovação para as empresas. Denominado Radar da Inovação, o modelo é composto por quatro âncoras: as ofertas criadas, os clientes atendidos, os processos utilizados e os pontos de presença da empresa. Entre as âncoras, os autores identificam oito dimensões que são direcionadores das inovações. O quadro 2 abaixo detalha cada uma delas.

4 Quadro 2: Dimensões da Inovação para as empresas Dimensões Definição Ofertas Desenvolver novos produtos ou serviços Plataforma Usar componentes comuns para criar novos produtos ou serviços Soluções Criar produtos e serviços customizados para atender necessidades dos clientes Clientes Descobrir necessidades dos clientes ou identificar segmentos não atendidos Experiências do cliente Reformular interação com clientes por meio de pontos e momentos de contato Captura de valor Redefinir como a empresa obtém pagamentos ou cria novas fontes de receita Processos Redesenhar processos para melhorar a eficiência e eficácia Organização Mudar a forma, função ou atividades da empresa Cadeia de Suprimentos Repensar abastecimento e atendimento Presença Criar novos canais de distribuição ou pontos de presença Rede Criar redes inteligentes e integradas Marca Alavancar uma marca em novos mercados Fonte: Adaptado de Sawhney et al. (2006). A âncora ofertas refere-se ao desenvolvimento de novos produtos e serviços na empresa e abriga as dimensões plataforma e soluções. Plataforma está relacionada aos componentes, partes ou tecnologias comuns que podem ser utilizados em vários produtos ou serviços. Nesta dimensão, inovação envolve explorar a modularidade e criar novos produtos mais rapidamente e com menos recursos. Soluções estão relacionadas às combinações de produtos, serviços e informação customizados para atender ao cliente. Nesta dimensão, a inovação ocorre por meio da integração dos diferentes elementos. A âncora clientes refere-se a descobrir novos segmentos ou necessidades não atendidas pelo mercado e abriga as dimensões experiências e captura de valor. Experiências estão relacionadas a tudo que os clientes veem, sentem ou experimentam ao interagir com a empresa. Nesta dimensão a inovação envolve o estabelecimento de novas formas de interação. Valor capturado refere-se aos mecanismos para captura do valor criado. Para inovar nessa dimensão a empresa pode descobrir receitas ainda não exploradas ou desenvolver novos sistemas de tarifas. A âncora processos refere-se à configuração das atividades para o desenvolvimento das operações internas e envolve as dimensões organização e cadeia de suprimentos. Na dimensão organização, a empresa pode reformular seus processos para obter maior eficiência, qualidade ou reduzir seu tempo de ciclo. Na dimensão cadeia de suprimentos, a empresa pode otimizar o fluxo de informação, mudar sua estrutura ou melhorar a colaboração entre os participantes. A âncora presença refere-se aos canais de distribuição que a empresa utiliza e aos pontos de venda. Abriga as dimensões rede e marca. Rede estabelece a conexão entre a empresa e clientes. Inovar nesta dimensão está relacionado ao estabelecimento de novos pontos de venda. Finalmente, marca são os símbolos, expressões ou sinais por meio do qual a empresa comunica uma mensagem aos clientes. A empresa inova encontrando formas criativas para fortalecer sua marca. Finalmente, o modelo proposto por Cruijssen (2006), elenca cinco tipos de inovação que podem ocorrer na logística: nos produtos ou serviço, nos processos, nas formas de transação, nos relacionamentos e nos modelos de negócios. O Quadro 3 descreve cada inovação e aponta um exemplo prático.

5 Quadro 3: Tipos de inovação logística Tipos de inovação logística Descrição Exemplos Inovação em serviços e produtos Inovação em processos Inovação na transação Inovação no relacionamento Inovação dos negócios Fonte: Cruijssen (2006). Realização de novos produtos ou serviços Alterações nas formas como os produtos ou serviços são produzidos ou executados Novas maneiras de vender produtos ou serviços. Desenvolvimento de novas parcerias (vertical ou horizontal) Mudanças na forma de operação da empresa. Introdução de monitoramento e rastreamento em tempo real. Os clientes podem acompanhar sua encomenda ou remessas e são notificados caso ocorra algum problema. A introdução de palete padrão pode melhorar a eficiência dos processos logísticos. Nos pedidos realizados eletronicamente e entregues em domicilio, a informação é mais atual e confiável o que permite estabelecer melhores rotas de entrega. Cooperação horizontal entre empresas de transporte para planejamento conjunto de rotas. Um operador logístico que se transforma em gestor da cadeia de suprimentos. 4. INOVAÇÃO EM OPERADORES LOGÍSTICOS Su (2011) desenvolveu, a partir de ampla revisão da literatura, uma estrutura conceitual para análise da inovação logística em operadores. Segundo o autor, inovações logísticas de sucesso obedecem três estágios: tomada de decisão, cooperação e resultados. Em todos os estágios os operadores interagem com clientes e fornecedores que contribuem para uma melhor integração da cadeia de suprimentos. No primeiro estágio, tomada de decisão, os operadores devem identificar e analisar as principais motivações para a adoção ou desenvolvimento da inovação, elementos facilitadores que possam aumentar suas chances de sucesso e barreiras que possam comprometer seu esforço. Se a análise indicar que os motivadores e facilitadores superam as barreiras potenciais, os operadores devem seguir para o próximo estágio. No segundo estágio, cooperação, os operadores devem buscar estabelecer os passos que permitem o sucesso da inovação: planejamento, testes, lançamento e melhoria contínua da inovação. Este estágio exige a colaboração intensiva entre os diferentes agentes da cadeia. Finalmente, no terceiro e último estágio denominado resultados, os ganhos gerados a partir da inovação logística devem ser reconhecidos e partilhados entre os agentes da cadeia de suprimentos. O desafio é desenvolver uma métrica para avaliar as vantagens tangíveis e intangíveis e elaborar relatórios gerenciais que permitam à todos os agentes partilhar os ganhos obtidos. A figura abaixo é uma adaptação da estrutura proposta por de Su (2011) e elenca os elementos que serão analisados neste trabalho.

6 Tomada de Decisão Motivadores Facilitadores Barreiras Caracterização Tipos de inovação Operação Cadeia de suprimentos Implantação Planejamento Base da inovação Requisitos Melhorias /Evolução Resultados Para os operadores logísticos Para a cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Su (2011). Figura 1: Estrutura conceitual para análise do processo de inovação em operadores logísticos O modelo propõe, inicialmente, uma caracterização do operador. São analisados o tipo de inovação, a forma de operação e a cadeia de suprimentos. O estágio denominado por Su (2011) de cooperação, no modelo proposto é denominado implantação da inovação. São considerados aspectos como planejamento, elementos que fundamentam a inovação, principais requisitos, e melhorias implantadas pelos operadores. E, finalmente, no estágio resultados, além das vantagens trazidas para o operador, foram também considerados os benefícios para a cadeia de suprimentos. 5. METODOLOGIA A metodologia adotada na pesquisa foi o estudo de casos porque é adequada para descrever detalhadamente práticas adotadas e obter um entendimento profundo dos fenômenos. A revisão bibliográfica mostrou que há poucos estudos voltados para a natureza das inovações e o desenvolvimento de novos serviços no setor logístico, indicando a necessidade da construção de teorias (Yin, 2003). As etapas desenvolvidas no trabalho estão representadas na figura 2 (Branski, Arellano e Lima Jr., 2010). Objetivo da pesquisa Revisão Bibliográfica Proposição Unidades de análise Protocolo Operador Logístico A Operador Logístico B Figura 2: Etapas do estudo de casos Tomada de Decisão Implantação Resultados Análises Conclusão A partir de estudos anteriores (Branski e Lima Jr, 2011; Branski, 2012) e da revisão bibliográfica foi desenvolvida uma estrutura de análise que forneceu a base para a formulação da proposição e para o desenvolvimento do questionário aplicado nos estudos dos casos. A

7 pesquisa partiu da proposição: para compreender o processo de inovação em operadores logísticos é necessário analisar os elementos considerados na tomada de decisão, na sua implantação e analisar os principais resultados (Su, 2011). As informações foram coletadas por meio de entrevistas semiestruturadas com os gerentes de logística, além de consulta a publicações especializadas. A pesquisa mapeou e analisou, para cada operador, o processo de inovação e, em seguida, buscou semelhanças e diferenças entre eles. 6. ESTUDO DE CASOS 6.1 Operador logístico 1 (OL 1) O OL 1 é um operador logístico internacional que atua enquanto prestador de serviços na importação e exportação e na gestão de operações internacionais marítimas, aéreas e pelo modal rodoviário em bases globais. Possui 450 empregados alocados em 12 escritórios espalhados pelo Brasil. Sua sede está na cidade de São Paulo com filiais em Santos, Campinas, Jacareí, Manaus, Rio de Janeiro e nos aeroportos de Guarulhos e Viracopos. Possui uma frota com 80 caminhões, mas também utiliza transporte de terceiros. Alguns dos clientes são grandes redes de supermercados, indústrias farmacêuticas, cosméticos, autopeças, siderurgia e metalurgia, eletroeletrônico e informática. Entre seus fornecedores estão: armadores, companhias aéreas, agentes de carga, despachantes aduaneiros, transportadoras, armazéns e outros operadores logísticos, além de inúmeros agentes subcontratados nos principais portos e aeroportos do país. A possibilidade de OL 1 operar em qualquer lugar do mundo decorria, sobretudo, de sua parceria com A : empresa multinacional com mais de 150 anos de experiência que coordena uma ampla rede de agentes espalhados por 85 países. Sua rede envolve mais de 10 mil profissionais em mil centros de serviços cobrindo a Ásia (Pacífico), Europa, Oriente Médio, África, América do Norte e América Latina. A parceria de OL 1 com A era antiga, desde Na exportação, OL 1 fazia a coleta da carga e enviava para o embarque marítimo ou aéreo. No destino, seu parceiro A ou algum agente da rede, providenciava a liberação da carga na alfândega e entregava diretamente para o cliente do cliente. Na importação atuava como agente da rede no Brasil. Assim, OL 1 estava representado pela bandeira worldwide de A e operava nos cinco continentes. Em 2010 este cenário mudou quando A decidiu abrir uma filial da empresa no Brasil. Inicialmente fez uma proposta para comprar o OL 1, mas como não houve acordo financeiro, a antiga parceria foi rompida e OL 1 precisou reconstruir rapidamente sua rede para continuar atuando mundialmente. A decisão foi construir uma nova rede de parcerias com operadores logísticos menores localizados em diferentes partes do mundo. Montar esta rede foi um trabalho complexo, mas facilitado pelo fato da empresa ter mantido cerca de 90% dos clientes que atendia quando operava com A. Movimentando um volume significativo de carga, não foi difícil atrair operadores logísticos interessados na parceria. Outro elemento que facilitou a construção da nova rede foi o uso da internet para identificar e contatar os novos parceiros. O OL 1 estabeleceu parcerias com 80 operadores menores por todo o mundo e construiu uma rede pulverizada.

8 Não houve um planejamento prévio para a implantação da nova rede de parceiros: teve de ser construída de forma rápida para atender as necessidades de OL 1. O principal requisito exigido dos novos parceiros era integridade: o estabelecimento de relação de confiança é central no negócio já que os serviços são todos pré-pagos e o calote de algum parceiro traria grandes prejuízos para a empresa. No futuro OL 1 pretende ampliar sua rede, incorporando novos agentes. Mas, como a rede atual é eficiente e já atende as necessidades do operador, novos agentes serão aceitos somente se contribuírem com carga para movimentação. A constituição de uma nova rede de parcerias trouxe vantagens e desvantagens para OL1. Por um lado, a negociação individualizada com diversos operadores permitiu redução no custo do frete e armazenagem, maior customização e flexibilidade nos serviços oferecidos. Por outro lado, perdeu a bandeira worldwide, além de precisar administrar uma rede de maior complexidade. Na cadeia de suprimentos, os clientes passaram a ter acesso a um serviço mais customizado e flexível. Os fornecedores não foram afetados pela inovação. 6.2 Operador logístico 2 A empresa pertence a um grupo nacional que atua no mercado brasileiro e conta com quatro unidades de negócio: transportadora, operador logístico, serviço de entrega expressa e agente de cargas aéreas. O estudo de caso foi realizado na transportadora que será denominada OL2. OL2 é especializada no transporte de cargas secas e fracionadas, possui 32 filiais e opera nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste. Seus 1250 veículos são equipados com dispositivos de segurança e monitorados por satélite. Seus clientes são os setores farmacêutico, eletrônicos (computadores e periféricos), têxtil, autopeças, e produtos de higiene, perfumaria e cosméticos. A principal operação da empresa é a coleta de grandes cargas e, em seguida, a realização da distribuição pulverizada. Recentemente, OL 2 desenvolveu e implantou um sistema de monitoramento dinâmico onde os veículos e informações sobre a carga são visualizadas na plataforma do Google Maps. O sistema mostra o roteiro das entregas dos veículos, a posição exata de cada caminhão, porcentagem da carga entregue, capacidade livre, além de informações como tipo de caminhão, hora de saída e de entrada na filial etc. Quando, ao longo do dia, surgem novas coletas, o sistema localiza os cinco veículos mais próximos com capacidade disponível e o operador decide qual irá fazer a operação. Em seguida, o sistema elabora um novo roteiro atendendo a coleta e acomodando as entregas restantes. Nos veículos, os motoristas podem visualizar os pontos onde é permitida a parada. Nestes pontos, denominados alvos, a autorização para abrir as portas é concedida automaticamente. No caso da distribuição pulverizada, os endereços de entrega tornam-se alvos temporários, que desaparecem ao final da operação. O sistema também alerta sobre trechos com elevado número de acidentes e envia mensagens regulares entre 4 e 6 horas da manhã, horário crítico de sonolência dos motoristas, o que reduziu os índices de acidentes. A principal motivação de OL 2 para a implantação do monitoramento dinâmico de cargas foi buscar um melhor gerenciamento da sua frota. Os principais problemas enfrentados pela empresa era o fornecimento, pelos motoristas, de informações incorretas quanto ao horário de

9 entrada e saída das filiais, localização do veículo e capacidade disponível nos caminhões. A falta do registro correto dos atrasos no horário de saída dos veículos de transferência, por exemplo, prejudicava a distribuição subsequente feita por veículos menores. Muitos motoristas davam informações erradas sobre localização e capacidade dos veículos para não realizar novas coletas que surgissem ao longo do dia. Com o novo sistema, OL 2 esperava obter maior controle sobre a frota, reduzindo custos, agilizando a operação e aumentando o nível de serviço dos clientes. O sistema foi desenvolvido pela equipe interna de tecnologia da informação de OL 2. Além de programação, a equipe conhecia bem a operação e as dificuldades enfrentadas pela transportadora. Buscaram ferramentas tecnológicas capazes de mitigar os principais problemas e estava claro que OL 2 precisava fazer uma gestão mais efetiva da sua frota, utilizando melhor sua capacidade por meio de uma distribuição mais racional da carga. O sistema demorou cerca de um ano para ser desenvolvido e implantado e a equipe enfrentou dificuldades técnicas, resolvidas em fóruns de especialistas na Internet. Além disto, no início, enfrentou resistência de algumas pessoas para a utilização do aplicativo. O desenvolvimento da tecnologia só foi possível quando, em 2004, a empresa adquiriu um novo sistema de rastreamento que possibilitava a integração com outros sistemas. As informações dos veículos fornecidas pelo rastreador (localização, abertura de portas, trocas de mensagem etc.) são enviadas para uma central, selecionadas e reorganizadas pelo sistema de OL 2. Além da infraestrutura de servidores, bancos de dados etc., o desenvolvimento e implantação do aplicativo exigiu da equipe conhecimento técnico e da operação. Atualmente, estão sendo planejadas inúmeras melhorias como integração com as câmeras das rodovias, envio de informações sobre tráfego, previsão do tempo, congestionamentos, acidentes, além de aprimoramento da roteirização. Atualmente, quando surge uma nova coleta, o operador identifica os veículos mais próximos com capacidade para a operação. Mas, não se há tempo suficiente para a operação e se existem veículos que, embora mais distantes, possam atingir o alvo com maior rapidez. Com o melhor aproveitamento da capacidade dos caminhões e a racionalização dos trajetos, os custos de operação de OL 2 diminuíram e melhorou o nível de serviço com maior acurácia e velocidade na coleta e na entrega. Quanto aos clientes, por meio de um sistema denominado baixa online integrado ao sistema de roteirização dinâmica, têm acesso às informações sobre a carga. Este programa, que roda nos celulares, permite aos motoristas registrar nos servidores de OL 2 a entrega realizada. Esta informação fica disponível no site, mas pode também ser enviada por mensagem ou EDI para os clientes. 6.3 Análise comparativa A seguir foram comparados os processos de inovação nos dois operadores, analisando os tipos de inovação, os elementos da tomada de decisão, implantação e os resultados, conforme o modelo proposto (Quadro 4).

10 Quadro 4: Análise do processo de inovação em operadores logísticos Caracterização OL 1 OL 2 Inovação Operação Rompeu uma parceria que mantinha com um grande operador logístico A e institui 80 novos parceiros numa rede pulverizada de alcance mundial Executa o processo logístico na exportação e importação de carga marítima, aérea e rodoviária em todo o mundo. Clientes: supermercados, indústria farmacêutica, cosméticos, autopeças, siderurgia e metalurgia, eletroeletrônico, informática etc. Cadeia de Suprimento Fornecedores: armadores, companhias aéreas, agentes de carga, despachantes aduaneiros, armazéns e outros operadores logísticos. Transporte próprio e terceirizado. Tomada de Decisão Motivadores Após rompimento da parceria com A, OL 1 precisou reconstruir rapidamente sua rede para continuar atuando em todo o mundo. Manteve muitos clientes (90%), o que facilitou a constituição de novos parceiros interessados Facilitadores nas cargas. Uso da internet para identificar e contatar os novos parceiros Barreiras Implantação Planejamento Base da Inovação Requisitos Melhorias/Evolução Resultados Para operador Para cadeia de Suprimentos A rede precisou ser refeita rapidamente e aumentou significativamente sua complexidade Não houve planejamento prévio para a implantação da nova rede de parceiros: o rompimento ocorreu repentinamente. Identificar, contatar e estabelecer parcerias com agentes em todo o mundo. Integridade dos novos parceiros, já que é essencial o estabelecimento de forte relação de confiança Desenvolvimento de novos parceiros com carga para maior equilíbrio da rede. Maior flexibilidade e redução no custo do frete. Perdeu a bandeira worldwide, tornou a gestão mais complexa, mas, em contrapartida, melhorou o nível de serviço. Clientes passaram a ter acesso a um serviço mais customizado. Fornecedores não foram afetados pela inovação Desenvolveu e implantou um sistema de monitoramento dinâmico de cargas que opera integrado ao sistema de rastreamento. O sistema localiza os cinco veículos mais próximos e com capacidade disponível para realizar coleta, e indica para operação. Em seguida, elabora um novo roteiro para a nova situação. Realiza o transporte rodoviário, aéreo, marítimo e serviço de armazenagem. Sua operação mais frequente é grandes coletas concentradas e distribuição pulverizada. Clientes: indústria farmacêutica, computadores e periféricos, têxtil, higiene pessoal, cosméticos e perfumaria, produtos alimentícios, autopeças, confecção e vestuário, indústria química e derivados e eletroeletrônicos. Fornecedores: montadoras de caminhão Melhorar a gerenciamento da frota para obter redução de custos e oferecer um melhor nível de serviço. Os desenvolvedores conheciam bem a operação e as dificuldades enfrentadas pela transportadora Dificuldades técnicas, solucionadas em fóruns de especialistas na Internet e resistência de algumas pessoas para a utilização do aplicativo A empresa precisou adquirir um novo sistema de rastreamento que possibilitava a integração com outros sistemas Integração do sistema de rastreamento ao novo sistema. Utiliza como plataforma as informações georeferenciadas do Google Maps. Infraestrutura de servidores, bancos de dados etc., além de conhecimento técnico e da operação Integração com as câmeras das rodovias, informações sobre tráfego, previsão do tempo, congestionamentos, acidentes, além de aprimoramento da roteirização. Melhor aproveitamento da capacidade dos caminhões e racionalização dos trajetos, os custos de operação diminuíram e melhorou o nível de serviço com maior acurácia e velocidade na coleta e na entrega. Por meio de um sistema denominado baixa online integrado ao sistema de roteirização dinâmica, clientes têm acesso imediato às informações sobre a entrega de carga. Fornecedores não foram afetados pela inovação OL 1 é um operador logístico internacional que após o rompimento de uma parceria com um único grande operador logístico, institui uma rede pulverizada. OL 2 é uma grande transportadora que desenvolveu e implantou um sistema de monitoramento dinâmico de

11 cargas com informações em tempo real da localização e capacidade dos caminhões. OL 1 inovou estabelecendo novas parcerias e OL 2 inovou no serviço logístico. Tanto OL 1 quanto OL 2 atendem aos setores farmacêutico, de computadores e periféricos, eletroeletrônicos, varejo etc. Na tomada de decisão, o fator que motivou OL 1 a estabelecer uma nova rede foi o rompimento da parceria com A e, OL 2, foi a melhora no gerenciamento de sua frota. A inovação foi facilitada, no caso de OL 1, pelo uso da Internet e por ter mantido grande parte dos clientes. Em OL 2, pelo fato dos desenvolvedores do aplicativo terem, além do domínio da técnica, conhecimento do negócio. As principais dificuldades enfrentadas por OL 1 foi a urgência na composição da nova rede e o aumento da sua complexidade e, no caso de OL 2, dificuldades técnicas e resistência das pessoas em adotar as novas tecnologias. Na fase de implantação, dada a urgência do processo, não houve planejamento por parte de OL 1. Em OL 2 a inovação só pôde ser implantada após a aquisição de um novo sistema de rastreamento. A inovação de OL 1 tinha como base a reformulação de sua rede de parceiros, em OL 2 a integração do sistema de rastreamento ao novo sistema. Integridade dos parceiros era um requisito fundamental para OL 1 enquanto que, para OL 2, o fator essencial era conhecimento técnico e da operação. OL 1 planeja ampliar sua rede, mas incorporando agentes que, além de operar para OL 1 em outros países, também possuam carga e, OL 2, planeja integrar seu sistema às câmeras das rodovias e disponibilizar outras informações. Finalmente, quanto aos resultados obtidos pelos operadores logísticos, o estabelecimento de uma rede pulverizada em OL1 garantiu maior flexibilidade e redução no custo do frete mas, em contrapartida, tornou a gestão mais complexa. Os clientes puderam ter acesso a um serviço mais customizado, capaz de atender suas particularidades. OL 2 conseguiu aproveitar melhor a capacidade dos caminhões e racionalizar os trajetos, o que diminuiu os custos de operação e melhorou o nível de serviço com maior acurácia e velocidade na coleta e na entrega. Os clientes tem acesso em tempo real às informações sobre suas cargas. Os fornecedores não foram afetados pelas inovações em nenhum dos casos estudados. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do trabalho era descrever o processo de inovação logística em operadores a partir de uma estrutura de referência onde foram identificados os elementos que fundamentaram a tomada de decisão, a implantação das inovações e os resultados obtidos. A estrutura foi aplicada em dois operadores que inovaram nos relacionamentos e nos serviços e dá continuidade a trabalho anterior onde foram estudadas inovações no modelo de negócio e no processo logístico (Branski, 2012). Como nos estudos anteriores, não foram identificados padrões nos processos de inovação dos operadores: suas motivações foram diversas, as implantações demandaram diferentes requisitos técnicos e estavam baseadas em diferentes pressupostos. Nos dois casos, as inovações atenderam aos objetivos dos operadores trazendo maior flexibilidade e controle e, apesar de não terem sido motivadas pelas necessidades dos clientes, eles foram indiretamente beneficiados com serviços mais customizados e eficientes. Um elemento importante que deve ser ressaltado é o papel ocupado pelas tecnologias no processo de inovação. No primeiro, funcionou como facilitador ajudando na identificação e

12 contato com os novos parceiros e, no segundo, como elemento central de suporte a inovação. Não foi observado, em nenhum dos operadores, atividades voltadas para gestão de conhecimento que, segundo Chapman (2002) podem contribuir para inovação na logística. Novos estudos com outros operadores podem ampliar o entendimento destes processos e de seus elementos e, consequentemente, contribuir para uma melhor compreensão da inovação nestes agentes. Agradecimentos Os autores agradecem ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) pelo apoio financeiro que permitiu a realização da pesquisa;. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Bessant, J.; Birkinshaw, J. Delbridge, R. (2004). Innovation as unusual. Bussiness Strategy Review,v. 15, n.3, p Branski, R.M., Lima Jr, O.F. (2011) Inovação em operadores logísticos. In XXV Congresso de Pesquisa e Ensino em Transportes (XXIII ANPET). Belo Horizonte. Branski, R.M.; Arellano, R.C.F., Lima Jr. O.F.; (2010) Metodologia de estudo de caso aplicada à logística. In XXIV Congresso de Pesquisa e Ensino em Transportes (XXIII ANPET). Salvador. Busse, C. Wallenburg, C. M. (2011),Innovation management of logistics service providers: foundations, review, and research agenda, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 41, n. 2, p Busse, C.; Wallenburg, C.M. (2011) Innovation management of logistics service providers: foundations, review, and research agenda, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v.41, n. 2, p Castellacci, F; Grodal, S.; Mendonca, S.; Wibe, M. (2005) Advances and challenges in innovation studies. Journal of Economics Issues. v. 34, p Chapman, L.R. et al. (2002) Innovation in logistic services and the new business model: a conceptual framework. Managing Service Quality, v. 12, n. 6, p Cruijssen, F.C.A.M. (2006) Horizontal cooperation in transport and logistics. Universiteit van Tilburg. < Acessado em 05/05/2012. Grawe, S.J. (2009) Logístics Innovation: a literature-based conceptual framework. The International Journal of Logistics Management, vol. 20, n. 3, p Sawhney, M; Wolcott R.C.; Arroniz I.(2006) The 12 different ways for companies to innovate. MIT Sloan Management Review. Spring 2006, v. 47, n. 3 Schumpeter, J. A. (1957) The theory of economic development. Cambridge, Harvard University. Shen, H., Wang, L., Qiang, X., Li, Y., Xunfeng, L. (2009), Toward a Framework of Innovation Management in Logistics Firms: A Systems Perspective, Systems Research and Behavioural Science, 2009, p Su, S., Gammelgaard, B., Yang, S. (2011) Logistics innovation process revisited: insights from a hospital case study, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 41, n.s: 6, p Su, S.I. (2011) Developing a conceptual framework for logistics innovation at 3PL firms: a case study approach 22nd Annual Conference of Production and Operation Management Society (POMS). Reno, Nevada, U.S.A. Tigre, P.B. (2006) Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Campus. Yin, R.K. (2003) Case Study Research: design and methods, 2 nd edition, Sage: Thousand Oaks, CA, EUA.