Tipos de orçamento, rolling budget e forecast

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1 Tipos de orçamento, rolling budget e forecast Evolução dos conceitos e tipos de orçamento Modelo de gestão/ Planejamento e controle Cultura orçamentária 1

2 Orçamento estático ou budget As peças orçamentárias são elaboradas a partir da fixação de volumes de vendas e, por meio deles, são determinados os volumes de atividades e setores da empresa. A ideia por detrás do orçamento estático é ter um conjunto de dados fixado para o próximo exercício que não possa ser alterado. No caso de variações orçamentárias ou seja, variações entre o valor orçado e o real, os gestores responsáveis pela execução orçamentária deve justificá-las. A não permissão de alterações nas peças orçamentárias após seu planejamento, uma das características fundamentais do orçamento estático, é seu ponto mais polêmico. Por conta disto, há uma crítica generalizada a esse conceito, que se baseia na dinâmica natural dos negócios empresariais. Contudo, apesar das contraposições, a inflexibilidade é muito bem-vinda por grandes organizações, notadamente as multinacionais, em razão da necessidade de consolidar as peças orçamentárias em um orçamento único ou mestre, como também é chamado. Orçamento ajustado ou forecast Visa oferecer ao orçamento uma alternativa de flexibilização e se dá quando é necessário alterar o orçamento original em razão de uma mudança significativa na expectativa de uma variável fundamental. Esse ajuste só pode ser feito em razão da mudança significativa de outras variáveis, como forte desvalorização cambial e variação significativa do efetivo de funcionários. O orçamento também deve ser ajustado quando as quantidades planejadas de vendas e de produção forem alteradas, ou seja, o ajuste deverá ser decorrente de uma alteração no volume originalmente orçado. 2

3 Quantidade e periodicidade dos ajustes Os ajustes orçamentários só deverão ser feitos quando as variações forem realmente significativas e no momento em que elas forem de fato impactar os resultados da empresa. Se deve evitar ao máximo possível os ajustes, até porque a análise das variações entre o real e o orçado é o conceito básico para justificar as diferenças do orçamento. Um referencial interessante consiste em fazer um estudo no meio do período do orçamento a fim de verificar se há ou não necessidade de ajustes no orçamento em função de alterações significativas ocorridas nos meses anteriores. Algumas empresas, mesmo promovendo ajustes no orçamento e aceitando o orçamento ajustado, mantêm a análise das variações com o orçamento original. Com isso, os gestores são obrigados a reportar duas variações: a variação em relação ao orçamento original e a variação em relação ao novo orçamento ajustado. Forecast, orçamento ajustado e previsão Orçamento ajustado: o forecast é o novo orçamento, ou seja, o orçamento original modificado. Previsão até o final do período orçado: a somatória dos valores dos períodos já realizados mais os valores dos períodos ainda a serem realizados, com um total que despreza as variações já ocorridas nos meses realizados. 3

4 Exemplo de Forecast Orçamento flexível O orçamento flexível foi desenvolvido para tentar solucionar o problema dos ajustes do orçamento estático e está na vertente dos conceitos de simplificação do processo orçamentário. O fator principal do orçamento depende da previsão de quantidade; essa variável não deve ser fixada, uma vez que as alterações no volume das operações são consideradas normais. Todos os custos e despesas diretamente ligados ao volume de vendas também devem ser alterados. O orçamento de vendas, por ser variável e não ser fixado em termos de orçamento, faz com que os custos e as despesas variáveis diretamente ligados ao orçamento de vendas e produção materiais diretos também não possam ser fixados em orçamento. As técnicas orçamentárias são aplicadas apenas para os custos e as despesas não totalmente variáveis, ou seja, os custos e as despesas fixas, semifixas e semivariáveis. A elaboração do orçamento flexível tem como ponto central a perfeita distinção entre custos fixos e variáveis, sendo que, enquanto os custos fixos recebem o tratamento orçamentário tradicional, os custos variáveis seguem o volume de vendas. A maior crítica à adoção do orçamento flexível é seu desalinhamento parcial com o fundamento do orçamento, que é prever o que acontecerá. 4

5 Orçamento flexível para três faixas de níveis de atividade de produção ou vendas Orçamento contínuo ou rolling É aplicado a dois modelos de processo orçamentário: rolling budget e rolling forecast, caracterizados por tornar o orçamento mais flexível, pois elimina sua característica estática. 5

6 Rolling budget e um novo período de orçamento Orçamento contínuo é o processo orçamentário que planeja um período específico, normalmente um ano, e é organizado em subintervalos orçados, em geral, em um mês ou um trimestre. À medida que passa um mês ou trimestre, esses períodos são excluídos do período orçamentário, e o mês ou trimestre seguintes tomam o seu lugar. Concentra-se no período em que o orçamento ou a projeção será realizado. Permite à organização visualizar um horizonte de 12 meses em suas operações futuras. Contudo, convém ressaltar que a adoção desse conceito traz algumas desvantagens de ordem operacional, devido ao fato de que a realização constante de orçamentos consome tempo da organização. Exemplo de rolling budget 6

7 Rolling forecast e orçamento ajustado Caracteriza o ajuste contínuo do orçamento. Para Welsch, o orçamento contínuo é, com frequência, usado quando se acredita que planos realistas podem ser feitos para curtos períodos e é desejável ou necessário replanejar e refazer projeções continuamente por força das circunstâncias. São realizados ajustes periódicos no orçamento base, de modo que o acompanhamento orçamentário e a análise de variações, de certa maneira, perdem sentido. O conceito é válido como modelo de planejamento contínuo, mas não vislumbra o comprometimento dos gestores, já que torna desnecessária a justificação da análise das variações. Orçamento base zero Conceito que busca manter o orçamento mais rígido. Principal instrumento de controle e avaliação do desempenho dos gestores. As empresas que adotam o conceito de OBZ discutem anualmente, na época da elaboração do orçamento, cada uma das suas atividades, considerando a necessidade ou não da sua existência. Trata-se da aplicação dos conceitos da reengenharia dos processos de negócio no orçamento. Há uma dificuldade natural em aplicar esse conceito, que também traz uma adição significativa de novas tarefas e necessidades de gestão, tornando sua execução mais trabalhosa que a do orçamento tradicional. Antes de adotar esse conceito, a relação custo/benefício de sua implantação deve ser muito bem analisada. 7

8 Balanced scorecard (BSC) e gestão / custo por atividades (ABM/ABC) O Balanced Scorecard (BSC) e gestão/custo por atividades (ABM/ABC) são dois conceitos recentes de gestão, e é possível estabelecer uma ligação entre eles e a evolução dos conceitos do planejamento orçamentário. O BSC busca uma avaliação geral: da empresa; das unidades de negócio; dos gestores. Por meio da implantação de um conjunto de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que mostram a relação de causa e efeito das perspectivas do sistema empresa perspectiva funcionários (aprendizado e crescimento), perspectiva dos processos de negócio, perspectiva dos clientes e perspectiva financeira. Como no BSC o orçamento é considerado um sistema complementar, ele pode ser inserido na vertente de flexibilização do orçamento. O ABM/ABC postula um controle mais analítico dos gastos das despesas departamentais; segmenta cada departamento da empresa em atividades; esses processos permitirão que a empresa detecte atividades que adicionam ou não valores a seus produtos e a seu resultado. A adoção desse conceito implica o detalhamento das peças orçamentárias no nível de cada atividade, tornando o orçamento um processo mais analítico. Podemos dizer que esse conceito enquadra-se na vertente que estimula o uso do orçamento. Beyond budgeting e controle matricial Beyond budgeting: admite apenas os conceitos de projeção e rolling forecast; considera desnecessário o orçamento tradicional e propõe o uso de metas como uma alternativa a ele; defende que a empresa mude os conceitos de planejamento e estratégia. Controle matricial: aceita o modelo de estruturação do processo orçamentário o orçamento base zero; defende um controle duplo nos principais elementos de receitas e de despesas, obrigando cada gestor a prestar contas de seu orçamento para seu superior hierárquico e também para um outro responsável escolhido pela empresa para determinados itens constantes do seu orçamento. 8

9 Orçamento de tendências Baseia-se na utilização dos valores obtidos no passado para referência dos valores futuros. É muito usado pelas empresas, pois parte da premissa de que os eventos passados são decorrentes de estruturas organizacionais já em operação e há uma grande tendência de que esses eventos ocorram novamente. Em função desse conceito, alguns softwares de elaboração de orçamento já vêm com essa operacionalidade. Nesses softwares, o sistema busca os valores do passado e, aplicando algum critério de atualização média ou valor do passado mais índice de variação, crescimento ou redução, faz os cálculos necessários automaticamente, considerando o valor obtido como o valor do orçamento de determinado elemento de receita ou de despesa. Embora popular, deve-se evitar o conceito de orçamento de tendências. Isso porque, mesmo que as estruturas existentes sejam as mesmas, o que ocorreu em determinado período não ocorrerá necessariamente no próximo. Além disso, o orçamento incorpora as estruturas projetadas e os planos operacionais que se iniciarão no período orçado. Por fim, as condições e as variáveis econômicas e financeiras do próximo período, com grande probabilidade, serão totalmente diferentes. O conceito de ORÇAMENTO BASE ZERO opõe-se frontalmente ao de orçamento de tendências. Orçamento e custo-padrão Há uma forte ligação entre o conceito de orçamento e o estabelecimento de padrões para custo e receitas. - Ambos trabalham com o futuro e com as metas, mas com uma diferença: a base referencial dos valores orçados é o que deverá acontecer, ao passo que a base referencial para o estabelecimento de padrões é o que deveria acontecer. Outro ponto que assinala a diferença entre orçamento e padrões é a utilização da capacidade. Se, por uma questão de demanda, a utilização da capacidade operacional para o período orçado é menor que a instalada, deve-se fazer o orçamento levando em conta a capacidade a ser usada. Isso já não é obrigatório para o estabelecimento de padrões, que pode levar em consideração a capacidade corrente de utilização em condições normais de demanda. Com o estabelecimento de padrões, as empresas buscam alcançar metas mais desafiadoras que as dor orçamento, preparando-se ininterruptamente para tornar-se mais competitivas nos custos e nas margens de lucros. As metas dos padrões não se limitam necessariamente ao próximo período. RECOMENDA-SE o máximo de integração entre os dois instrumentos gerenciais. 9

10 Orçamento e custo-padrão RECOMENDA-SE o máximo de integração entre os dois instrumentos gerenciais. Assim, é de bom tom a formação de padrões de custos e de receitas com base nos dados orçados e os valores podem até vir a ser os mesmos em determinadas situações. Por Fim Todas as evidências apontam para o fato de que a maioria das empresas considera o planejamento orçamentário imprescindível. E é por essa razão que, embora entendam que o BSC é um importante instrumento de gestão, elas são mais propensas a adotar os conceitos da vertente que defende a potencialização do planejamento orçamentário tradicional com a incorporação principal dos conceitos de orçamento base zero e controle matricial apesar de bem-vindo, poucas empresas hoje implementam e mantêm sistemas de informação baseados no conceito de ABM/ABC. 10