Falhas Estratégicas. Mauro Martins *

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1 Falhas Estratégicas Mauro Martins * Para se obter efeito contínuo de um planejamento estratégico, é necessário que ele esteja permanentemente acompanhado permitindo que se façam as correções imprescindíveis e no momento certo, para impedir que o rumo previamente estabelecido seja perdido.,o planejamento estratégico deve ser uma atividade permanente dentro da organização. A maioria (66% das respostas obtidas na pesquisa efetuada em março deste ano pela mmconsult). delas faz apenas revisões anuais. Estas têm que ser mais amiúde a fim de que as correções de rumo sejam feitas imediatamente. O planejamento estratégico tem que fazer parte do dia-a-dia da empresa, para que iniciativas ao longo do ano sejam sempre coerentes e não tragam divergências de ações. Caso contrário, os resultados são sabidamente imprevisíveis. As organizações se habituaram a utilizar a comparação orçamentária como forma de acompanhamento. Este é o método utilizado pela maioria das as organizações (67%), sendo no entanto inadequada.. O orçamento tem dois parâmetros complicados. O primeiro é o valor orçado. Baseado em que? No período passado? O que se aumentou ou diminuiu de uma determinada linha, está alinhado com o planejamento estratégico? O segundo são os resultados, sabidamente manipuláveis, ora com receitas contabilizadas de forma adiantada, ora por despesas postergadas,ou ainda, piores travessuras. Apesar de muito utilizado no Brasil e no exterior, o orçamento não é uma boa ferramenta de acompanhamento, sendo um dos responsáveis pelas falhas estratégicas. O uso simples do fluxo de caixa (32% das respostas) ou EBITDA (17%) também são formas incompletas de acompanhamento apurado de uma estratégia. Mais falhos ainda são aqueles que levam em consideração o lucro/vendas (17%), ROC (9%), além de uma estranha receita de vendas (9%). Outra falha gritante no acompanhamento estratégico com indicadores não financeiros é a satisfação da clientela apurado de forma genérica (32% das respostas). Não é muito confiável, proporcionando respostas sempre distorcidamente favoráveis.também é custoso obrigando sempre a estudos demorados e dispendiosos. Qual é a solução, afinal? A utilização de ferramentas mais modernas de acompanhamento estratégico no qual se leve em consideração indicador financeiro único, normalmente vinculado ao fluxo de caixa da empresa. E o acompanhamento que se possa fazer com Balanced Scorecard ou com outra forma de business intelligence, a prazos curtos com a simplicidade que essas ferramentas permitem. * Economista e sócio diretor da mmconsult

2 Abaixo apresentamos uma visão geral das respostas obtidas. 1. A maioria das organizações tem Planejamento Estratégico, com revisões anuais (40%). As que não tem são 34%. Sua organização tem Planejamento Estratégico? Não 34% Sim. Com revisões menores que 1 ano. 4% Sim. Com revisões anuais. 40% Sim. Com revisões plurianuais. 4% Sim. Com revisões esporádicas. 17% 2. Com 67% a Comparação Orçamentária é o mais usado sistema de acompanhamento da performance, acompanhando os Resultados Operacionais e Contábeis. Resultados Estratégicos ficam com 27%. O uso do Balanced Scorecard e do Business Intelligence ainda é pequeno. Qual o sistema de acompanhamento de performance utilizado por sua organização? Não Muito Pouco Pouco Sempre 1. Comparação Orçamentária 17% 17% 0% 67% 2. Balanced Scorecard 56% 22% 22% 0% 3. Business Intelligence 89% 0% 11% 0% 4. Resultados Contábeis 9% 27% 27% 36% 5. Resultados Operacionais 8% 17% 25% 50% 6. Resultados Estratégicos 18% 18% 36% 27% 3. 32% das organizações informam que o Fluxo de Caixa é o mais importante Indicador Financeiro. Em seguida o EBITA e o Lucro/Vendas. Qual é o principal indicador financeiro utilizado por sua organização? EBIT 0% EBITDA 17% EVA 9% Fluxo de Caixa 32% IVA 9% Lucro Líquido 0% Lucro / Vendas 17% Margem Bruta 0% Receitas de Vendas 9% ROC / ROI 9%

3 4. O indicador não financeiro que se destacou foi à satisfação da Clientela (32%), em seguida Produtividade e Tempo de Atendimento / Resposta. Qual é o principal indicador não financeiro utilizado por sua organização Horas de Treinamento 9% Lançamento Produtos Novos 0% Participação de Mercado 9% Perda de Material na Produção 9% Produtividade 17% Satisfação da Clientela 32% Satisfação de Funcionários 9% Tempo de Atendimento / Resposta 17% 5. Ao indicar a importância relativa dos índices, 58% das respostas informam que os financeiros são extremamente () importantes. Para os não financeiros a concentração num a posição mediana. Qual o grau de importância relativa dos indicadores? 0% 35% 50% 65% 1. Indicadores Financeiros 0% 8% 8% 25% 58% 2. Indicadores Não Financeiros 17% 17% 25% 33% 8% 6. A maior barreira para implantação do sistema de performance é o Incentivo Financeiro (36%) depois o Desconhecimento das ferramentas (21%). Qual a maior barreira para implementação de performance? Desconhecimento de ferramentas 21% Incentivo financeiro 36% Liderança 9% Treinamento 9% Custo do investimento 9% Falta de comprometimento da alta administração 9% Vontade dos funcionários 9%

4 7. As funções foram as mais diversas. A concentração de 32% na Administração. Qual é a função responsável para acompanhamento de performance? Administração 32% Contabilidade / Controladoria 9% Finanças 9% Produção / Operações 17% Recursos Humanos 9% Marketing de Vendas 9% Tecnologia de Informação 17% 8. A maioria (57%) das organizações planeja alterar o atual sistema de performance. 9. A maior parte das respostas (34%) veio do setor de Serviços. Depois Indústria (19%) e Governo, Comércio e Finanças com 11%. Qual o ramo / setor de sua organização? Governo 11% Indústria 19% Comércio 11% Serviços 34% Agrobusiness 4% Finanças 11% Seguros 11% 10. A maior parte (30%) das respostas são de empresas pequenas, quer pelo faturamento (menor que 20 milhões de reais), quer pelo número de funcionários menor que 100 (23%). Entretanto, tem-se 19% de empresas maiores que R$ 500 milhões de faturamento. Com mais de funcionários tem-se 15%. O universo da amostra é representativo das organizações brasileiras. Qual o volume de Receitas de Vendas de sua organização? Não se aplica 11% menor que R$ 20 Milhões 30% entre R$ 20 Milhões e R$ 50 Milhões 11% entre R$ 50 Milhões e R$ 100 Milhões 15% entre R$ 100 Milhões e R$ 500 Milhões 15% Maior que R$ 500 Milhões 19%

5 Qual o número de funcionários de sua organização? menor que % entre 100 e % entre 250 e % entre 500 e % entre 1000 e % entre 2000 e % Mais de % (Pesquisa efetuada pela mmconsult & Associados ltda., junto a seus clientes, em março de 2003)