UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ANDRÉ LUÍS JOST SOUTO ELAINE MANHÃES DA SILVA TATIANA FERREIRA PEREIRA ALVES AVALIAÇÃO DE NÍVEIS DE MATURIDADE SOA

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ANDRÉ LUÍS JOST SOUTO ELAINE MANHÃES DA SILVA TATIANA FERREIRA PEREIRA ALVES AVALIAÇÃO DE NÍVEIS DE MATURIDADE SOA SÃO PAULO 2010

2 ANDRÉ LUÍS JOST SOUTO ELAINE MANHÃES DA SILVA TATIANA FERREIRA PEREIRA ALVES AVALIAÇÃO DE NÍVEIS DE MATURIDADE SOA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção de título de Bacharel em Sistemas da Informação pela Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Professor Marcelo Couto. SÃO PAULO 2010

3 S71a Souto, André Luís Jost Avaliação de níveis de maturidade SOA / André Luís Jost Souto, Elaine Manhães da Silva, Tatiana Ferreira Pereira Alves f.: il.; 30 cm. Orientador: Marcelo A. Couto de Jesus. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Sistemas de Informação) Universidade Anhembi Morumbi, São Paulo, Bibliografia: f Sistemas de informação. 2. Gestão por processos. I. Título. CDD

4 ANDRÉ LUÍS JOST SOUTO ELAINE MANHÃES DA SILVA TATIANA FERREIRA PEREIRA ALVES AVALIAÇÃO DE NÍVEIS DE MATURIDADE SOA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção de título de Bacharel em Sistemas da Informação pela Universidade Anhembi Morumbi. Aprovado em: Prof. Universidade Anhembi Morumbi Prof. Universidade Anhembi Morumbi Prof. Universidade Anhembi Morumbi SÃO PAULO 2010

5 AGRADECIMENTOS Agradecemos a Deus, aos nossos familiares, cônjuges, professores e funcionários da universidade, em especial aos nossos orientadores que nos apoiaram com seu esforço e conhecimento durante essa jornada.

6 Dedico este trabalho aos meus pais, minha irmã, minha família, amigos e minha namorada Priscilla. Dedico também este trabalho aos meus colegas de trabalho que sempre me apoiaram e foram compreensivos e pacientes. Aos meus companheiros de Equipe, Elaine e Tatiana, pela dedicação, esforço, compreensão e força de vontade durante a realização do trabalho. André Dedico este trabalho aos meus amigos, André e Tatiana, pelo companheirismo e paciência os quais foram essenciais para finalização deste trabalho. Elaine Dedico este trabalho à minha Família, pelo apoio e incentivo. Em especial, à meu Pai Dubá(in memorian) e ao meu Esposo Osni Jr., pessoas que sempre serão meu exemplo de caráter, superação e sucesso. Sem eles, a realização deste não seria possível. Aos meus companheiros de Equipe, André e Elaine, pela dedicação, esforço, compreensão e força de vontade durante a realização do trabalho. Aos motivadores, Layla (in memorian) que me ensinou lutar até o fim e ao Byte que me ensinou que a vida continua apesar das perdas durante a nossa jornada!!! Tatiana Enfim, à todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para que este trabalho consiga atingir aos objetivos propostos. André, Elaine e Tatiana

7 RESUMO Atualmente, empresas que operam por processos almejam uma integração e abstração dos sistemas cada vez maior onde a tecnologia deve trabalhar de forma independente dos processos. O presente trabalho tem por objetivo a formalização do estudo da Análise dos Níveis de Maturidade SOA (Service Oriented Architecture) e a contextualização deste estudo é baseada no modelo OSIMM (The Open Group Service Integration Maturity Model), criado por um consórcio de empresas, o Open Group, o qual independe de fornecedor e de tecnologia. O produto final deste trabalho será uma matriz de ações versus níveis de maturidade a qual ilustra o estudo, evidenciando que uma empresa pode estar em diferentes níveis de maturidade nas diferentes dimensões e exige uma forte sinergia de toda a corporação e seus parceiros com objetivo de atingir o mais alto nível de maturidade (o nível sete Serviços Dinamicamente Reconfiguráveis). Palavras-chave: SOA. BPM. Processos. Arquitetura Orientada a Serviços. Gestão por Processos. OSIMM. The Open Group.

8 ABSTRACT Nowadays, companies that operate through processes seek an integration and abstraction from their systems everyday higher where technology should work independently from the processes. The present paper aims to formalize the study of the SOA (Service Oriented Architecture) Maturity Levels and its context will be based on the OSIMM (The Open Group Service Integration Maturity Model) model, created by a consortium of companies which is vendor and technology independent. The final product of this paper is a matrix of Actions versus Maturity Levels which illustrates the study, showing that a company can be in different maturity levels for different dimensions which demand a strong synergy from the entire corporation and its partners focusing to reach the highest maturity level (level seven Dynamically Reconfigurable Services). Keywords: SOA. BPM. Processes. Service Oriented Architecture. Process Management. OSIMM. The Open Group.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Diferenças entre a abordagem por processos e a abordagem por departamentos Figura 2: Exemplo de BAM com seus indicadores Figura 3: Matriz OSIMM de maturidade para SOA Figura 4: Matriz OSIMM Dimensão de Visão de Negócio Figura 5: Matriz OSIMM Dimensão de Organização e Governança Figura 6: Matriz OSIMM Dimensão de Métodos Figura 7: Matriz OSIMM Dimensão de Aplicação Figura 8: Matriz OSIMM Dimensão de Arquitetura Figura 9: Matriz OSIMM Dimensão de Informação Figura 10: Matriz OSIMM Dimensão de Infraestrutura & Gerenciamento... 53

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Indicador de Maturidade Visão do Negócio Tabela 2: Descrição básica da dimensão de Visão do Negócio Tabela 3: Atributos de Maturidade Visão do Negócio Tabela 4: Matriz de Ações Dimensão de Visão de Negócio Tabela 5: Matriz de Ações Dimensão de Organização e Governança Tabela 6: Matriz de Ações Dimensão de Métodos Tabela 7: Matriz de Ações Dimensão de Aplicação Tabela 8: Matriz de Ações Dimensão de Arquitetura Tabela 9: Matriz de Ações Dimensão de Informação Tabela 10: Matriz de Ações Dimensão de Infraestrutura & Gerenciamento... 53

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AD BAM BI BPEL BPM BPMN BPMS ESB ITIL LDAP KPI OGC OLAP OSIMM SLA SOA TI XML LDAP Active Directory Business Activity Monitoring Business Inteligence Business Process Execution Language Business Process Management Business Process Modeling Notation Business Process Management Systems Enterprise Service Bus Information Technology Infrastructure Library Lightweight Directory Access Protocol Key Performance Indicator Office of Government and Commerce Online Analytical Process Open Group Service Integration Maturity Model Service Level Agreement Service Oriented Architecture Tecnologia da Informação Extensible Markup Language Lightweight Directory Access Protocol

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo Abrangência Justificativa Estrutura do Trabalho SERVIÇOS E A IMPORTÂNCIA NA ECONOMIA MUNDIAL A Gestão de Serviços em TI PROCESSOS BPM Business Process Management TI na Modelagem e Gestão de Processos Ferramentas de BPMS BAM Business Activity Monitoring SOA ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS MATURIDADE OSIMM METODOLOGIA Interpretação das dimensões Característica básica de cada nível de maturidade da dimensão Construção dos atributos Classificação dos atributos do OSIMM DESENVOLVIMENTO Dimensão de Visão de Negócio Dimensão Organização e Governança Dimensão de Métodos Dimensão de Aplicação Dimensão de Arquitetura Dimensão de Informação Dimensão de Infraestrutura & Gerenciamento CONCLUSÃO Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS GLOSSÁRIO... 59

13 ANEXO A FIGURAS AMPLIADAS... 61

14 14 1 INTRODUÇÃO SOA (Service Orienteted Architecture) propõe agilidade, facilidade e eficiência na adaptação às necessidades de mudanças de negócios nas Organizações. SOA está relacionada com processos e a sua gestão BPM (Business Process Management). BPM tem como premissa incentivar uma empresa a repensar sobre seus processos de negócios visando maior aderência com TI (Tecnologia da Informação). Em artigo publicado pelo Gartner Group intitulado The 13 Most Common SOA Mistakes and How to Avoid Them (GARTNER, 2009a), os benefícios do SOA são extremamente atraentes e são a razão fundamental pela qual as empresas começam tais projetos. Entretanto, para que um projeto SOA atinja os benefícios esperados é necessário esforço e foco da organização na fase de arquitetura do projeto com atenção especial para medir os seus benefícios. 1.1 Objetivo O objetivo é a análise do Modelo de Maturidade OSIMM (The Open Group Service Integration Maturity Model) proposto pelo Open Group (OPEN GROUP, 2009) com a intenção de criar uma Matriz para o mapeamento dos Níveis de Maturidade SOA e o caminho que uma organização deverá seguir para atingir a maturidade desejada. 1.2 Abrangência O escopo deste trabalho abrange o estudo e a interpretação do modelo de maturidade OSIMM, desenvolvendo uma matriz indicando para cada nível de maturidade existente os passos que uma Organização deverá seguir para atingir um novo nível. Este estudo não tem a intenção de ser um novo modelo de maturidade, nem tão pouco questionar ou propor melhorias às premissas utilizadas pelo Open Group na concepção do OSIMM. Também não faz parte deste estudo a utilização prática desta matriz nas organizações.

15 Justificativa O cenário econômico atual vem exigindo novos posicionamentos estratégicos das empresas e esses reposicionamentos implicam na formação de sistemas empresariais que buscam a eficiência coletiva e novas formas de divisão do trabalho, agora pensados a partir de critérios de complementaridade onde produtos começam a ser oferecidos na forma de serviços. Quando uma empresa decide pela implantação de uma Arquitetura baseada em Serviços, ela procura uma reestruturação dos diversos níveis organizacionais envolvendo desde os Gestores de Negócios até os desenvolvedores que irão utilizar padrões que prometem uma solução que demanda planejamento e investimento de tempo e recursos (GARTNER, 2009a). 1.4 Estrutura do Trabalho Este trabalho está estruturado em oito capítulos assim distribuídos: o capítulo dois refere-se a serviços e sua importância para a economia mundial e para a TI. O capítulo três explica os principais conceitos que envolvem processos. O capítulo quatro apresenta os conceitos de uma arquitetura orientada a serviços. O capítulo cinco fala sobre o conceito de maturidade. O capítulo seis apresenta o modelo OSIMM e seus principais conceitos. O capítulo sete demonstra a formalização do estudo proposto, onde é descrita a metodologia aplicada no estudo do OSIMM. O capítulo oito refere-se à aplicação da metodologia definida no capítulo sete. O capítulo nove apresenta a conclusão do presente trabalho e propostas para possíveis trabalhos futuros.

16 16 2 SERVIÇOS E A IMPORTÂNCIA NA ECONOMIA MUNDIAL Cada vez mais as empresas estão procurando se diferenciar pelos seus serviços prestados, pelo seu valor agregado e a partir desta necessidade, não muito raro, as empresas vêem buscando como apoio à estas estratégias, a Tecnologia. Segundo Kotler(2006), serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ligada ou não a um produto concreto. Quando comparados produtos e serviços, eles se diferem nos seguintes aspectos: Intangibilidade, Inseparabilidade e Variabilidade. Serviços são intangíveis, pois ao contrário de produtos não podem ser visualizados antes de terem sido adquiridos ou finalizados. Serviços possuem inseparabilidade, pois são produzidos e consumidos simultaneamente. Serviços são dependentes de quem os fornece, quando e onde são fornecidos conferindo a variabilidade. 2.1 A Gestão de Serviços em TI A prática de gerenciamento de serviços deriva de negócios tradicionais como bancos, hotéis e companhias telefônicas. Sua prática tem crescido significativamente com a abordagem orientada a serviço nos gerenciamentos de aplicações de TI. Cada vez mais as áreas de negócios se juntam à área de TI o qual fornece insumos tecnológicos para que toda a estratégia da empresa seja aplicada nos processos, sistemas e pessoas que suportam o negócio. Uma definição de serviço de TI é: um conjunto de recursos TI e não TI, mantidos com o objetivo de satisfazer uma ou mais necessidades das áreas de negócios. (MAGALHÃES, 2007). Em artigo intitulado ABC da SOA um serviço pode ser representado como alguma funcionalidade de negócio independente, que omite os detalhes técnicos permitindo que os gestores de negócios lidem com eles (ABC DA SOA, 2010). Cada serviço deve possuir uma função distinta executando atividades relacionadas a esse contexto definindo assim, partes de códigos significantes o bastante para serem reutilizadas em diversas áreas da empresa, como por exemplo, listar produtos para venda, consultar crédito e efetuar pagamento e assim sendo, no momento que a empresa desejar lançar um novo produto no mercado, este utilizará os serviços já criados poupando o

17 17 programador criar um novo código a partir do zero. Para chegar a isto, os desenvolvedores necessitam criar um invólucro complexo entorno de cada código (serviço) empacotado. Existem várias maneiras de conectar serviços, mas, desde 2001, os Web Services (mecanismos de comunicação de software) tornou-se um método bastante popular. Segundo artigo publicado pela Oracle intitulado Identificação e Reuso de Serviços Um serviço deve ser auto-contido, de baixo acoplamento e que permita ser reutilizado em processos de negócios, aplicações compostas ou mesmo por outros serviços. Em outras palavras, um serviço deve ser independente para realizar uma operação de negócio especifica, define um contrato pelo qual expõe suas funcionalidades, apresenta políticas de utilização e segurança e pode ser medido através de contratos de nível de serviço ou SLA's (Service Level Agreements). Portanto, serviços de um modo geral têm conquistado e consolidado um papel de extrema importância no cenário dos principais setores da economia. Atualmente, as empresas estão procurando novas formas de inovar os seus produtos/serviços, procurando fornecer atrativos, como vantagem competitiva e redução de custos.

18 18 3 PROCESSOS As décadas de 1980 e 1990 foram marcadas pela introdução de sistemas efetivos e pragmáticos para controle, medição e gerenciamento de processos. Iniciativas como o Six Sigma, introduzido nos anos 80 por um engenheiro da Motorola, com o objetivo de reduzir ineficiências e falhas criou uma cultura onde a redundância de tarefas foram medidas e controladas fazendo com que empresas tivessem que abandonar a visão departamental (SIX SIGMA, 2010). A crescente demanda por novos produtos e serviços gerou mudanças significativas nas empresas que tiveram que abordar uma visão onde a organização era entendida como um conjunto de processos. A Figura 1 demonstra de maneira gráfica as mudanças que as empresas sofreram. De um lado, está representada uma empresa e seus departamentos como Recursos Humanos, Produção, Vendas e no outro, uma empresa com a abordagem de processos, como Efetivar venda para cliente final ou Admitir novo Funcionário. Figura 1: Diferenças entre a abordagem por processos e a abordagem por departamentos. Fonte: O Autor (2010). Os processos de maneira genérica surgiram na área de Engenharia de Produção onde eram divididos em etapas. O mesmo conceito pode ser aplicado para os processos de negócio que, como os processos de produção, podem ser divididos em etapas ou atividades. Segundo Davenport(1997), um processo de negócio é uma organização de atividades de trabalho, com início, fim e com entradas e saídas claramente definidas.

19 19 Segundo o OGC (Office of Government Commerce), idealizador do conjunto de melhores práticas ITIL (Information Technology Infrastructure Library), processos de maneira genérica contém as seguintes características (OGC, 2010): São mensuráveis e voltados para desempenho: gerentes medem custo, qualidade e outras variáveis enquanto os praticantes do processo se preocupam com a duração e produtividade do processo; Possuem resultados específicos: a razão para existência de um processo é para entregar resultados específicos. Este resultado deve ser identificável individualmente e precisa ser quantificado; Entregam para clientes: todo processo entrega seus principais resultados para um cliente ou stakeholder. Estes clientes podem ser internos ou externos à organização, mas o processo deve atender as suas expectativas; Respondem a um evento específico: enquanto um processo é iterativo e em movimento, ele deve permitir o rastreamento até algum ponto específico. 3.1 BPM Business Process Management No momento em que as empresas decidem por implementar uma cultura de processos dentro de sua organização, é demandado das empresas que elas passem a administrar não só os departamentos, mas sim os seus processos e isto faz com que as elas adotem técnicas de Gestão de Processos como o BPM (Business Process Management). O BPM engloba todas as técnicas que visam à melhoria contínua dos processos como Six Sigma, Learn Manufacturing, Kanban, etc. Segundo o Gartner (2009b), BPM pode ser definido como uma disciplina de gerenciamento que pode ser suportada por tecnologia e é uma das abordagens para melhoria de processos, BPI. BPM foi desenvolvido em resposta a imprevisibilidade dos mercados globais atuais. BPM trata os processos de negócio como ativos que podem ser gerenciados e adaptados em resposta a constantes mudanças. O BPM envolve a análise da situação atual ( as-is ) e confronto da realidade da empresa com as melhores práticas de mercado. O resultado desta análise e comparação gera o modelo final para ser implementado ( to-be ). Quando bem conduzida e planejada, a abordagem de BPM vem acompanhada com um trabalho de mudança organizacional conhecido como gestão de mudança (change management).

20 20 É necessário compreender que a abordagem de BPM na maioria das vezes, gera mudanças nos sistemas e tecnologias da empresa. Segundo Sordi (2009), a maioria das implementações dos mais recentes sistemas de informação corporativos é também um meio de incorporar conceitos e práticas da gestão por processos de negócio. 3.2 TI na Modelagem e Gestão de Processos As empresas que operam por processos enfrentam desafios em aderir os sistemas corporativos aos processos. Devido à diversidade de sistemas e tarefas envolvidas em um processo, quando um sistema que suporta um processo precisa ser alterado, o impacto é sempre significativo devido ao grau elevado de dependência que os sistemas corporativos têm uns dos outros. A solução encontrada pelas empresas para resolver tal problema, foi a implementação de sistemas para abranger e controlar todos os sistemas envolvidos em um processo. Empresas que operam por processos são mais competitivas e respondem em tempo menor as solicitações e por isso, qualquer anomalia no processo é tratada como um evento crítico e demanda tratamento imediato. A principal meta que deve estar sempre presente é que os sistemas para gestão de processos precisam suportar processos que crescem e encolhem, eliminando ao máximo o impacto dos sistemas nos processos (SORDI, 2009). SOA prevê a implementação dos processos de negócios em forma de serviços e a criação de estruturas e regras específicas bem claras, de forma adaptável para alinhamento maior do negócio com TI. Para implementação de SOA, o conhecimento de serviços e processos é fundamental e o objetivo de BPM faz com que sejam mapeados todos os processos de negócios da empresa visando a sua modelagem em forma de serviços e a computação orientada a serviços como forma de estruturação da área de TI. 3.3 Ferramentas de BPMS Com a adoção cada vez mais crescente pelas empresas, da abordagem de BPM para a gestão integrada de seus processos, o uso de ferramentas para o suporte destas práticas é cada vez mais difundido. Ferramentas de BPMS (Business Process Management Systems) surgiram

21 21 principalmente das ferramentas centradas em sistemas, ferramentas centradas em pessoas e ferramentas centradas em documentos. Ferramentas BPMS podem ser entendidas como um ambiente colaborativo para relacionamento da descoberta de processos, atividades de desenho e análise para usuários de negócio e analistas. Segundo o Gartner (2008), para que uma ferramenta possa ser considerada um BPMS deve possuir dez capacidades: a) Gerenciamento e Administração de Sistemas: contemplando gerenciamento de papéis, gerenciamento de segurança, gerenciamento e monitoramento de sistemas, integração LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) e AD (Active Directory) e ferramentas de desenvolvimento; b) Gerenciamento de Regras de Negócio: contemplando regras baseadas em evento e dedução, teste e depuração, simulação de regras (análise e-se ) e templates de regras; c) Simulação e Otimização online e offline: contemplando análise preditiva (financeira e riscos), processos concorrentes e simulação de regras de negócio, repositório de simulações, algoritmos de otimização e engenharia reversa; d) Gerenciamento de Eventos de Negócio, BI (Business Inteligence) e Atividades BAM(Business Activity Monitoring): contemplando gerenciadores de eventos, relatórios de BI e OLAP (Online Analytical Process), painéis de monitoramento (Dashboards) de KPI (Key Performance Indicators), monitoramento gráfico do processo, ferramentas de descoberta de processos; e) Conectividade de Sistemas: contemplando adaptadores técnicos, suporte ao serviço, ESB (Enterprise Service Bus), ferramentas de transformação de dados, adaptadores de aplicativos; f) Colaboração de Grupo e Usuário: contemplando filas de trabalho compartilhadas, salas e portais de projeto, desenvolvimento baseado em papéis, mensagens instantâneas e blogs e comunidades corporativas; g) Gerenciamento de Documentos e Conteúdo: contemplando servidor de arquivos, indexação de documentos e imagem, gerenciamento de dados estruturados e não estruturados, arquivamento de documentos e gerenciamento de segurança de documentos; h) Desenvolvimento Gerenciado a Modelos: contemplando modelagem arrastar e soltar, modelagem organizacional, modelagem de regras de negócio, teste e depuração e modelos pré-definidos de processos;

22 22 i) Repositório/Catálogo de Componentes do Processo: contemplando pesquisa, gerenciamento de versão, serviços de publicação e assinatura, Check-in e Check-out; j) Execução de Processo e Gerenciamento de Estado: contemplando interações pessoa a pessoa, pessoa a sistema, sistema a sistema, gerenciamento de casos de uso e cancelamento de transação. Segundo Gartner (2008), há muitos anos, fornecedores de software oferecem produtos de BPM que contém muitas das capacidades necessárias as ferramentas de BPMS. Entretanto, até 2005, nenhum fornecedor tinha integrado todas as 10 capacidades em um produto para gerenciar processos durante o seu ciclo de vida. Segundo Gartner (2008), as empresas devem fazer uso de ferramentas de BPMS quando procuram um ambiente integrado de modelagem para suportar as iniciativas de BPM. Cenários que justificam a utilização de ferramentas BPMS apresentam as seguintes características: a) Pensamento orientado a processo está se tornando uma disciplina de gerenciamento importante. Sistemas e aplicativos são vistos como ativos que suportam as perspectivas de processo; b) Esta perspectiva de processo direciona uma abordagem holística e unificada para o gerenciamento do processo. O negócio quer tratar pessoas, sistemas/máquinas e informações da mesma maneira, porque a coordenação deste tipo de recursos tem a mesma importância para o resultado do trabalho. Todas as interações entre estes recursos demandam o mesmo nível de controle gerencial. Estas interações devem ser transparentes e eficientes; c) Usuários de negócio querem colaborar com os profissionais de TI através de todo o ciclo de melhoria de processo, não somente na análise, desenho e fases de aceite e teste; d) O processo demanda um alto grau de transparência e consistência através de múltiplos tipos de interação; e) O processo de negócio requer a coordenação de diferentes interações de recursos: interações entre sistemas, interação humana, interação humano-sistema, etc; f) O processo em questão demanda um grau de agilidade maior do que outros processos. O negócio não quer padronizar a maneira de como realizar o trabalho. A organização está adotando uma mentalidade de melhoria contínua dos processos. Portanto, precisa uma maneira de unir mudança incremental com mudança transformadora;

23 23 g) Usuários de negócio demandam direito a modificações, e não querem esperar a TI alterar o programa; h) O negócio precisa visualizar as mudanças em tempo real e as transações em andamento com a habilidade de alterar a sua execução. Portanto, fica claro que quando empresas decidem adotar uma ferramenta de BPMS, as práticas de BPM já estão bastante difundidas na empresa. O principal aspecto para que os projetos de BPMS tenham sucesso é que a cultura de operar por processos na empresa esteja madura o suficiente para introduzir sistemas para a gestão dos processos, com painéis que sejam capazes de fornecer mudança rápida no processo, simulação e acompanhamento de indiciadores do processo. 3.4 BAM Business Activity Monitoring BAM (Business Activity Monitoring) são sistemas que auxiliam organizações a monitorarem em tempo real indicadores chave, KPI dos processos e das atividades de negócio. Os principais objetivos das ferramentas de BAM são: Fornecer melhoria contínua na produtividade dos processos e em resposta operacional; Alertar usuários do negócio de situações que precisam de atenção, prover informação necessária para avaliação da situação em questão e permitir também que possam tomar ação corretiva o quanto antes possível. A Figura 2 demonstra um exemplo de um BAM com seus indicadores, um monitor voltado para informações relacionadas a disponibilidade de sistemas. Figura 2: Exemplo de BAM com seus indicadores. Fonte: ManageEngine (2010).

24 24 Atualmente, as soluções de mercado existentes de BAM fazem parte das ofertas de ferramentas de BPMS presentes no mercado. Quando bem modelados e implementados, os BAM s mostram informações úteis e com relevância para a gestão diária dos negócios das empresas.

25 25 4 SOA ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS Segundo ERL (2009), existem vários esforços em andamento, por parte de diferentes organizações dedicadas à pesquisa e ao estabelecimento de padrões, para definições abstratas, modelos arquitetônicos e vocabulários para SOA, porém, nenhum destes produtos finais produzidos por esforços independentes foram adotados como padrões SOA por todo o mercado e, portanto, não serão abordados neste trabalho. O conceito de SOA surgiu da necessidade da integração de tecnologias. SOA é uma metodologia que visa maximizar a reutilização de serviços existentes e a integração com novos serviços. Para CIO (2007), a conceituação de SOA apresenta dois aspectos distintos: as duas primeiras palavras (Arquitetura e Orientada) expressam uma metodologia para desenvolvimento de software, enquanto que a terceira palavra (Serviço) é um panorama de todos os ativos de software de uma empresa. Com isto, entende-se SOA como parte da estratégia para a divulgação de todos os ativos de software de uma empresa, através de uma metodologia de programação orientada a serviços. Independente das diversas definições, é fundamental descrever que, SOA é um conjunto de objetivos e benefícios comuns os quais estabelecem o estado-alvo para que uma organização adote com sucesso a orientação a serviços. Segundo ERL (2009) existem sete benefícios associados a SOA os quais levam as organizações a adotarem uma arquitetura orientada a serviços: a) Maior interoperabilidade intrínseca: refere-se ao compartilhamento de dados, que quanto mais interoperáveis, mais facilmente ocorrerão as trocas de informações. Os programas que não são interoperáveis precisam ser integrados. A orientação a serviços permite estabelecer a interoperabilidade nativa dentro dos serviços com a finalidade de reduzir a necessidade de integração dos serviços. A interoperabilidade intrínseca representa um objetivo fundamental na orientação a serviços, o qual estabelece uma fundação para realização de outros objetivos e benefícios estratégicos; b) Maior federação: recursos e aplicativos unidos, com autonomia e auto-governança, representam um ambiente de TI federado. SOA permite o aumento da perspectiva federada de uma corporação, independentemente de sua aplicação; c) Mais opções de diversificação de fornecedores: a capacidade que uma organização tem de escolher as melhores inovações tecnológicas e produtos dos melhores fornecedores,

26 26 caracterizam a diversificação de fornecedores. Para uma corporação é benéfico ter a opção de diversificação se necessário, pois esta opção exige que a arquitetura da tecnologia não ligada a apenas um fornecedor. Esta diversificação permite uma autonomia de governança, a qual prolonga o tempo de vida das soluções de automação e aumenta o retorno financeiro que ela proporciona; d) Maior alinhamento do negócio e do domínio tecnológico: atender os requisitos de negócio de TI, muitas vezes está associado à precisão com que a lógica do negócio é expressa e automatizada pela lógica da solução. Embora esta fosse uma premissa para os aplicativos desenvolvidos, havia um desafio em mantê-los constantemente alinhados às necessidades dos negócios, quando a natureza e a direção destes mudavam. A computação orientada a serviços promove a abstração em vários níveis; e) Maior retorno sobre o investimento: para determinar a eficácia em termos de custobenefício, que um dado aplicativo ou sistema de fato representa é necessário medir o retorno sobre o investimento das soluções automatizadas, fator que deve ser considerado como crucial. Devido ao constante aumento da complexidade lógica requeridas pelos aplicativos e o crescimento das arquiteturas não federadas são difíceis de manter e evoluir. Um departamento de TI médio representa um valor significativo no orçamento operacional de uma organização. O resultado financeiro requerido pela TI é uma preocupação prioritária, porque muitas vezes o orçamento aumenta sem demonstrar crescimento correspondente no valor dos negócios. A computação orientada a serviços baseia-se no reuso dos serviços agnósticos, permitindo que eles sejam repetidamente montados em diferentes composições, podendo ser adaptado inúmeras vezes para que seja possível automatizar diferentes processos de negócios como parte de diferentes soluções orientadas a serviços. Assim, despesas e esforços adicionais em TI geram retornos repetitivos e de longo prazo; f) Maior agilidade organizacional: a agilidade organizacional representa um estado-alvo que as corporações buscam a medida que entregam serviços e preenchem inventários de serviços. A organização beneficia-se com uma organização baseada em maior capacidade de resposta depois que uma quantidade significativa de serviços estiver em funcionamento. O importante é reconhecer a orientação a serviços que tem como foco estratégico tornar a corporação altamente ágil; g) Menor carga de trabalho da TI: a aplicação consciente de orientação a serviços resulta em uma corporação de TI com menos desperdício, redundância e conseqüentemente o