FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

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1 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CRM como estratégia de relacionamento com o cliente: Um estudo de caso em uma Cooperativa médica DAIANA FERNANDES DE CASTRO ALVORADA 2012/02

2 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS CRM como estratégia de relacionamento com o cliente: Um estudo de caso em uma Cooperativa médica DAIANA FERNANDES DE CASTRO Artigo Científico como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos Professor orientador: Alexandre de Souza Tavares Alvorada 2012/02

3 3 RESUMO Realizar o acompanhamento das necessidades e comportamento dos clientes é fundamental para manter-se competitivo no mercado atual. Neste aspecto o marketing de relacionamento eficiente é essencial para maximizar o resultado das organizações, auxiliando na criação de estratégias direcionadas aos principais clientes, possibilitando ofertar produtos e serviços personalizados. O Customer Relationship Management 1 é mais do que uma simples utilização da tecnologia da informação, mas sim a aplicação de uma estratégia de contato dinâmico com os clientes, o que remete para o estudo do comportamento do cliente. Esta pesquisa foi realizada por meio de um estudo de caso no setor de Call Center 2 em uma Cooperativa Médica, tendo como objetivo verificar se a estratégia de CRM está sendo utilizada como uma ferramenta de gestão para o relacionamento da cooperativa com seus clientes e consequentemente obtendo ganhos para o negócio. Para um melhor embasamento do assunto foi utilizado neste artigo temas como: Mercado de Saúde Suplementar, Estratégias, Marketing, Marketing de relacionamento e CRM. Por meio de uma análise qualitativa exploratória e quantitativa de caráter explicativo, foram aplicados questionários com os usuários diretos da ferramenta e observações na cooperativa médica estudada, e para uma análise quantitativa foram utilizados questionários aplicados aos gestores, proporcionando um conjunto de dados relevantes para uma maior compreensão do tema deste estudo. Os resultados obtidos demonstraram que a utilização adequada do CRM na cooperativa pode trazer um grande auxílio para a gestão na tomada de decisões. Palavras-chaves: Customer Relationship Management CRM, Marketing de Relacionamento. INTRODUÇÃO O desenvolvimento tecnológico, o aumento da competitividade e a constante mudança no comportamento do consumidor, faz com que as organizações procurem cada vez mais diferenciais competitivos para obter sucesso em seu negócio. Buscar novas oportunidades com o auxílio do marketing de relacionamento, desenvolvendo ações inteligentes que possam obter um melhor conhecimento das necessidades e preferências dos clientes, tem se mostrado uma estratégia positiva para manter-se competitivo frente à concorrência. Para isso é necessário identificar o nível de informação que as empresas possuem de seus clientes e avaliar de que forma são efetivamente utilizadas pelos diversos setores da organização. Deste modo, segundo Rogers (2004), além de entender o valor do cliente, as empresas precisam considerar que clientes diferentes têm necessidades diferentes, podendo variar conforme o ciclo de vida destes na organização. 1 Customer Relationship Management (CRM) Gestão de Relacionamento com Cliente 2 Call Center - Central de atendimento aos clientes onde as chamadas são processadas ou recebidas.

4 Conforme Kotler (2009), algumas empresas bem-sucedidas estão aumentando as expectativas dos consumidores melhorando suas condições de atendimento. Para obter um melhor aproveitamento das interações com os clientes, é necessário realizar um gerenciamento efetivo da base de dados dos mesmos, através de uma ferramenta de CRM, para que desta forma, possa otimizar o uso de seus recursos deixando de investir naqueles que não possuem potencial para focar nos clientes de maior rentabilidade. ROGERS (2004). Este estudo tem como proposta analisar o fluxo de trabalho atual do setor Call Center em uma Cooperativa Médica, identificando a utilização adequada da ferramenta de CRM, para facilitar a interação com os clientes, evitando o desperdício de informações relevantes obtidas através dos registros de atendimentos realizados, monitorando os principais motivos de contato e avaliando os procedimentos adotados. A necessidade de interagir de uma forma eficiente, ágil e satisfatória com os clientes através das Centrais e Atendimento, tem se tornado um desafio às organizações. Segundo Peppers e Rogers (2001), Call Center está sendo percebido de uma nova forma à medida que os Web sites convida seus clientes a utilizar o número para tirar dúvidas e sugestões. Atualmente o Call Center é um dos principais canais de comunicação dos clientes com a empresa. Conforme regulamentação SAC (Decreto 6.523/2008), criada em 31 de Julho de 2008, o governo federal fixa normas gerais para os serviços de atendimento ao consumidor SAC para os fornecedores de serviços financeiros, transportes, serviços essenciais e de saúde, com o propósito de melhorar a qualidade dos serviços prestados, agilizar as respostas e controlar a eficiência de todo o processo de atendimento, desta forma todos os atendimentos devem ser registrados e ofertados aos clientes. Para prestar um melhor atendimento e readequar seus processos, a Cooperativa Médica buscou no mercado uma tecnologia de CRM que foi desenvolvida para atender as suas necessidades, possibilitando realizar o registro de todos os atendimentos prestados a seus clientes, fornecedores, médicos cooperados e prestadores, assim como também é possível identificar os principais motivos de contato. Atualmente no setor de Call Center são utilizados indicadores de desempenho da operação através de relatórios diários referente ao número de ligações atendidas, tempo de conversação e qualidade nas informações prestadas. Esta pesquisa tem como foco avaliar os processos de CRM desenvolvidos no Call Center, desta maneira entende-se que é o início de uma grande mudança que deverá ser disseminado a toda empresa. Tendo em vista a relevância deste assunto para a cooperativa, e percebendo a necessidade de ampliar o conhecimento sobre as falhas ocorridas na utilização da ferramenta CRM, identificou-se a necessidade de buscar soluções adequadas para obter um melhor aproveitamento da ferramenta. A cooperativa já está tendo a percepção de melhor avaliar seus processos, buscando identificar as melhores oportunidades para desenvolver um relacionamento eficiente com seus clientes. 4

5 Diante do exposto surge a seguinte questão problemática: É possível realizar um gerenciamento adequado dos dados obtidos através da ferramenta de CRM na cooperativa em questão? O objetivo geral deste trabalho é investigar se as informações contidas no CRM estão sendo utilizadas para qualificar o relacionamento com os clientes, de forma que possibilite desenvolver relacionamentos personalizados. Para alcançar o objetivo geral é necessário desenvolver os objetivos específicos descritos abaixo: 5 Identificar quais os principais motivos dos contatos realizados; Identificar o nível de conhecimento dos colaboradores e gestores sobre a ferramenta utilizada; Analisar o principal motivo de falhas existentes na utilização da ferramenta; Identificar as principais oportunidades para o negócio, através dos dados existentes no CRM. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Mercado de Saúde Suplementar no Brasil O setor de saúde operou por 30 anos sem nenhuma interferência governamental, cada empresa seguia suas próprias regras. O setor de planos e seguros de saúde no Brasil foi regulamentado em 1998, com a lei 9656/98 em 03 de junho de1998, com a finalidade de regular os planos e seguros privados de assistência da saúde e estabelecer cobertura obrigatória a todas as doenças listadas na Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas Relacionados com a Saúde, da Organização Mundial de Saúde (Cechin, 2008). Em 2000 foi criada a ANS - Agência Nacional de Saúde Suplementar um órgão do Governo Federal vinculado ao Ministério da Saúde responsável por fiscalizar, regular, normatizar e controlar o setor de planos de saúde em todo o território nacional em defesa aos interesses dos consumidores na assistência suplementar à saúde, desta forma contribuindo para o desenvolvimento das ações de saúde no Brasil (ANS, 2011). O setor de saúde suplementar é composto por operadoras de planos privados de assistência à saúde, por uma rede de prestadores de serviços (hospitais, clínicas, laboratórios e consultórios) e pelos beneficiários de planos de saúde. Este setor envolve, em junho de 2011, cerca de operadoras de planos de saúde, que atendem aproximadamente 46,6 milhões de beneficiários em planos de assistência médica e 15,7 milhões em planos exclusivamente odontológicos, totalizando um mercado com receita de cerca de 38 bilhões de reais no primeiro semestre de 2011(ANS, 2011). Com o constante avanço da medicina a ANS atualiza a cada 2 anos a lista de procedimentos mínimos obrigatórios que os planos de saúde devem

6 disponibilizar, com o acréscimo de coberturas, muitas operadoras despreparadas deixam de oferecer assistência aos pacientes (ANS, 2009). Após a regulamentação vem crescendo o número de falência de planos de saúde, em 2001, foram quatro e até novembro de 2011, conforme divulgação da ANS, 78 operadoras não possuem mais atendimento (ANS, 2011). Com a criação da Agência Nacional de Saúde as operadoras de saúde foram classificadas por diferentes modalidades conforme segmento de mercado ao qual será classificado a seguir Modalidade das operadoras de saúde Conforme Cechin (2008), se considera como Operadora de Plano de Assistência à Saúde: pessoa jurídica constituída sob modalidade de sociedade civil ou comercial, cooperativa ou entidade de autogestão, que opere plano privado de assistência à saúde. Para melhor entendimento descrevemos algumas das principais modalidades: Medicina de Grupo Opera com os chamados convênios médicohospitalares, em que podem ser identificados três diferentes tipos: As operadoras que não possuem rede própria; As que possuem rede própria; As associadas a hospitais filantrópicos. Cooperativas Além dos serviços dos próprios cooperados, operam os chamados convênios médico-hospitalares, com rede própria crescente. Autogestão Sistema fechado com público específico, vinculado a empresas públicas e privadas ou a sindicatos e associações, igualmente subdivididas entre aquelas que operam a assistência através de departamentos próprios dessas companhias e aquelas que a operam através de entidades vinculadas. Seguradoras Além do seguro-saúde propriamente dito, sujeito à regulamentação específica, operam produtos com todas as características de planos privados de assistência à saúde na forma da legislação (ANS, 2002). Com a grande variação neste mercado, é de extrema importância a realização de estratégias eficientes para manter-se competitivo. 2.1 Estratégia Desenvolver uma estratégia adequada para a melhor definição dos objetivos e desenvolvimento da empresa é fundamental para o sucesso do negócio. Segundo Mintzberg (2006) a estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e ações para organizar e realocar os recursos da organização se antecipando às mudanças do ambiente em que atua. Segundo Certo (2010) o processo estratégico possui cinco etapas que devem ser seguidas: análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes organizacionais, formulação de estratégia, implementação de estratégia e controle estratégico.

7 Análise de ambiente é o processo de avaliar e identificar as oportunidades e riscos atuais e futuros, que possam influenciar nos resultados da organização, de maneira que contemple todo ambiente que atua conforme descrito a seguir: Ambiente geral: componente econômico, social, político, legal e tecnológico; Ambiente operacional: são todos os envolvidos na operação fornecedores, concorrência, clientes, componente internacional e mãode-obra; Ambiente interno: deve ser considerado aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, pessoal e de produção. Com base na análise do ambiente a empresa poderá formular a estratégia a ser seguida de maneira eficaz. Para Certo (2010), formular estratégias é determinar a direção mais adequada para que a organização alcance seus objetivos de forma que aumentem as chances de atingir as metas propostas, determinando tudo que será feito, como e quem irá realizar. Segundo Certo para atingir seus objetivos uma organização deve não somente formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias (2010 p, 108). De acordo com Bethlem (2009), a implementação de uma estratégia não é um processo tranquilo, o acompanhamento dos resultados e atuações do ambiente interno e externo deve ser constante, possibilitando adaptar-se as mudanças rápidas que ocorrem no ambiente em que atua. Estratégia segundo Mintzberg (2006) é a forma de pensar no futuro, associado ao processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. Churchill (2010) destaca, para realizar uma estratégia eficiente é necessário centrar no desenvolvimento de objetivos a longo prazo, organizando as atividades que resultem na elaboração de uma missão clara que permita a empresa a alcançar seus objetivos com melhor desempenho. Costa (2002), afirma que observar e prever as mudanças do ambiente externo através da adequação das estratégias por meio de uma gestão eficiente assegura o crescimento e sobrevivência da organização. Para obter melhores resultados a gestão estratégica deve ser acompanhada sobre a liderança da alta administração envolvendo e comprometendo todos que fazem parte do processo. Kotler (2009) enfatiza que a estratégia vitoriosa do ano passado pode se tornar a estratégia fracassada de hoje, desta forma as organizações devem sempre buscar uma estratégia a longo prazo se adaptando às mudanças do mercado em que atuam para manterem-se competitivas. Ainda Kotler (2009) com o conhecimento no mercado as empresas podem buscar através do marketing respostas eficazes aos ambientes de mercado em mudança ao definir segmentos, desenvolver e proporcionar ofertas de produtos para esses mercados-alvo. 7

8 8 2.2 Marketing A palavra marketing em primeiro momento traz uma ideia de venda e propaganda, porém marketing é muito mais que isso. Kotler (2000) define marketing como um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtém aquilo de que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos e serviços. Para Churchill (2010) refere a importância do benefício mútuo da troca, dizendo que a essência do marketing é o ato da troca, onde as organizações e clientes interagem buscando benefícios para ambos. Madruga (2006, p.29) destaca que, a empresa e o cliente devem receber benefícios e fornece-los também. Para Kotler e Armstrong (2007) o marketing não deve ser entendido como efetuar venda, mas sim satisfazer as necessidades dos clientes. É um princípio importante da organização que enfatiza o foco nas necessidades dos clientes, desta forma é indispensável o trabalho integrado das diversas áreas da organização para gerar lucro e satisfação dos clientes (Urdan, 2010). Ainda conforme Urdan (2010): As necessidades motivam as organizações a realizar trocas. O objeto de troca é algo, dado ou recebido, com capacidade de satisfazer as necessidades das partes. Os objetos mais comuns são o produto que vai e o dinheiro que vem. Produto aqui é tomado em sentido amplo para incluir bens, serviços, ideias, sentimentos e comportamentostodos eles interessam o profissional de marketing. (URDAN, p.9). Desta forma Kotler e Armstrong (2007), afirma marketing é mais do que atrair novos clientes é criar transações, é reter clientes para expandir negócios. Segundo Rogers (2004) conhecer o valor dos clientes auxilia a empresa a tomada de decisões, enquanto identificar as necessidades de cada um facilita a construção de relacionamentos personalizados. Churchill (2010) relata que o desenvolvimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e desejos é de grande importância para a obtenção de lucro para a empresa. Para MCKENNA (1999), a organização deve conhecer melhor seu cliente, para antecipar suas necessidades e expectativas com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. Daí surge o conceito de Marketing de relacionamento, que é o foco principal do negócio (CHURCHILL, 2010). O Marketing de relacionamento tem papel fundamental para que as organizações realizem bons negócios, através de relacionamentos duradouros que possibilitem agregar valor para o cliente. 2.3 Marketing de Relacionamento Marketing de relacionamento é um dos conceitos mais importante do marketing moderno.

9 Segundo Madruga (2002) com o grande aumento da concorrência e a crescente evolução da tecnologia houve a necessidade de reavaliar a forma de como fazer marketing, mudando para um tipo mais integrado que possibilitou identificar as preferências dos consumidores e desta forma aumentar as chances de longevidade na relação com os clientes. De acordo com Henz (2003) o conceito de marketing de relacionamento surgiu nos anos 80, imposto pelas necessidades do mercado consumidor. O marketing de relacionamento destaca principalmente a importância de relacionamentos a longo prazo. Para Madruga (2006), o Marketing de relacionamento proporciona benefícios de longo prazo, criando benefícios mútuos para a empresa, clientes e fornecedores, entregando valor ao invés de mercadorias a partir de estratégias bem estruturadas. Conforme Kotler e Armstrong (2007, p.10) A gestão de relacionamento com o cliente assumiu um significado amplo. Neste sentido a gestão de relacionamento com cliente é o processo geral de construir e manter relacionamentos lucrativos com o cliente entregando-lhe valor superior à satisfação. Para Souza (2007), o conceito de marketing de relacionamento é aplicado como a chave para o relacionamento forte e contínuo com o cliente de forma individualizada, com isso as empresas buscam uma vantagem competitiva sob as mais diversas formas, e com a ajuda do conhecimento dos estudiosos de Administração constatam que é cada dia mais importante identificar a satisfação o valor e o desempenho do marketing de relacionamento com seus clientes. Para Azeredo e Pomeranz (2004), o marketing de relacionamento surge quando ocorre uma ação e reação, estimuladas por mensagens individuais e personalizadas gerando estimulo e resposta do consumidor. Segundo Madruga (2006), o marketing de relacionamento realiza a interação com os clientes, para desenvolver um conjunto de valores para satisfazer e manter relacionamentos duradouros. Os consumidores possuem uma grande variedade de serviços capaz de satisfazer suas necessidades, podendo fazer escolhas de acordo com suas expectativas, desta forma os clientes satisfeitos compram novamente e compartilham suas experiências, assim os insatisfeitos mudam para o concorrente e depreciam o produto aos outros (Kotler e Armstrong, 2007). Conforme Kotler e Armstrong (2007), a gestão do relacionamento com clientes através de fidelização, não deve apenas criar satisfação, mas também valorizar o cliente para criar um encantamento. Urdan (2010) destaca que o marketing de relacionamento visa estabelecer e manter trocas bem-sucedidas para criar relacionamentos duradouros. Ainda Urdan (2010), nos últimos tempos está crescente o interesse pelos ganhos mútuos, devido a forte concorrência no mercado, trazendo vários benefícios para a empresa valorizando sua imagem e aumentando sua rentabilidade. Para Silva e Tobias (2008), o marketing de relacionamento é essencial para realizar um atendimento diferenciado. Desta forma fidelizar os clientes é fundamental disponibilizar produtos e serviços de forma satisfatória para o máximo de retorno. 9

10 De acordo com Kotler (2006), as empresas devem buscar o relacionamento com seus clientes e procurar identificar suas necessidades. O relacionamento diferenciado de cada cliente significa tratar todos bem e melhor os melhores. Com a identificação de clientes de alto valor ou maior lucratividade, é necessário desenvolver uma relação personalizada, de forma que o cliente siga fazendo negócio conosco e seja inconveniente trocar para o concorrente (PEPPERS; ROGERS, 2004). Desta forma as empresas necessitam transformar as informações obtidas em estratégicas que auxiliem nas ações direcionadas aos clientes, trazendo um melhor desempenho través do marketing de relacionamento em paralelo a adoção da ferramenta de CRM (FLORES 2006). Assim, no próximo tópico entenderemos melhor o que é CRM Customer Relationship Management - CRM Segundo Garrafoni Júnior (2005), CRM não pode ser entendido como um programa de milhagem ou um software. O CRM tem uma visão abrangente que identifica e antecipa as expectativas dos clientes. Para Henz (2003), à medida que os profissionais de marketing identificam que a fidelidade não pode ser conquistada com programas de recompensas, buscam novas soluções e tecnologias para desenvolver os relacionamentos e melhor gerenciá-los. De acordo com Mello (2007), o CRM é uma ferramenta essencial de marketing utilizada há bastante tempo pelos administradores. É nada mais que as anotações realizadas pelos donos dos comércios sobre os clientes, e não sabiam como utilizar a seu favor, hoje com o avanço da tecnologia da informação, o CRM é um instrumento aliado para fidelização dos clientes para a empresa. De acordo com Peppers e Rogers (2001, p. 9) o CRM é a infraestrutura para implementar-se a filosofia one to one 3 de relacionamento com os clientes. O autor ainda cita Gartner Group: CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potencias de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. Segundo Madruga (2006, p.104), o CRM deixou de ser um sistema de relacionamento com o cliente e passou a ser comentado no meio empresarial como estratégia, visão, orientação para o cliente etc.. O CRM é uma estratégia de negócio que viabiliza a empresa a melhorar seus resultados do relacionamento deixando de se preocupar com a participação no mercado e buscando maior participação nos clientes, com isso 3 On-to-on um a um

11 pode identificar e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais da empresa. (PEPPERS; ROGERS, 2001). Como tecnologia o CRM, não deve ser implementado a uma única área, deve pertencer a toda a empresa de forma que possa consolidar todos os dados adquiridos, interna e externamente a partir de um banco de dados central. O sistema analisa os dados consolidados, e transforma em informações importantes que são enviadas aos vários pontos de contato com o cliente, de forma que os colaboradores possam interagir de forma eficiente com os clientes (PEPPERS; ROGERS, 2001). Madruga (2006), afirma que o CRM é a interação de todas as áreas que utilizam a base de dados para melhor administrar os contatos com a carteira de clientes, assim mantendo a fidelidade e tornando-os mais lucrativos. De acordo com Swift (2001, p.13), CRM deve ser integrado em tudo o que a empresa faz todos os quais ela trabalha e todos os quais ela transaciona. De acordo com Swift (2001), CRM é um processo interativo que transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos. Para Sobrinho e Martins, (2008), a conquista e fidelização dos clientes existentes nas carteiras das empresas, requerem um tempo e um valor investido menor que a mesma ação referente a clientes novos. As empresas procuram soluções para aumentar o retorno do investimento e concretizar a fidelização a partir do marketing de relacionamento. Brambila (2008) relata que em um cenário competitivo, os programas de relacionamento procuram atingir metas que consistem em entregar o mais alto nível de satisfação ao cliente, para que possam superar a concorrência. A partir do entendimento dos conceitos de CRM, o tópico a seguir nos demonstra a ligação do CRM com a tecnologia da informação e como esta conexão se transforma em marketing de relacionamento com o cliente CRM e a Tecnologia de Informação A utilização de ferramentas de TI para suporte do sistema de CRM é de grande importância, pois impõe velocidade ao processo de análise da carteira de clientes de forma organizada, para que as organizações tenham maior controle e conforto na obtenção de informações (Madruga, 2006). Autran (2008) relata que as tecnologias de CRM estão divididas em três diferentes tipos: CRM Operacional, CRM Analítico e CRM Colaborativo. Segundo Peppers e Rogers (2001), sendo que o CRM operacional engloba os aspectos de automação dos sistemas; o CRM colaborativo abrange a interação com o cliente e o CRM analítico contempla toda a parte de TI. CRM operacional trabalha com os processos de automação do relacionamento com o cliente. Este envolve o gerenciamento de pedidos, produção, gerência de cadeia de fornecimento e sistemas, assim como a automação de vendas, de marketing e de atendimento (AUTRAN, 2008). CRM analítico segundo (Madruga, 2006) auxilia, em tempo real a capturar informações a respeito dos clientes provenientes de

12 12 todos Data Mining 4 os canais de contato. As informações obtidas pelo CRM analítico são processadas de forma que os profissionais de marketing identifiquem as necessidades dos clientes, seu comportamento e seus valores (MADRUGA, 2006). Aliado a técnicas de Inteligência Artificial (IA), (DM), Data Warehouse 5 (DW) e Business Intelligence 6, o CRM analítico tende a responder importantes questões de negócios da empresa. É através do CRM analítico que as empresas conseguem perceber os clientes de maior ou menor valor e, desta maneira, melhorar o investimento dos seus recursos. (Swift, 2001). CRM Colaborativo é a utilização de tecnologia de informação (TI), que integra todas as funcionalidades da empresa voltadas para o relacionamento, este relacionamento é feito por qualquer função que ofereça um canal de comunicação, tais como um portal, web, e interação direta (PEPPERS; ROGERS, 2001). Através dessas interações a empresa absorve dados importantes, que posteriormente serão utilizados para buscar vantagens competitivas, através da personalização de produtos e serviços (ISO ENTERPRISE, 2009). 2.6 Importância do CRM em um Call Center Segundo Madruga (2006), Call Center oferece múltiplos serviços aos clientes tornando a experiência de contato assertiva e satisfatória. A central de atendimento ao cliente é o local da empresa que recebe maior número de interações com os clientes. Um Call Center tem a tecnologia da informação integrada as suas necessidades, automatizando os processos. O Call Center tem a capacidade de receber muitas ligações simultaneamente e distribuí-las a cada operador, possibilitando a este cliente a realização de reclamações ou retirada de dúvidas referente a algum produto ou serviço (PEPPERS; ROGERS, 2001). Peppers e Rogers (2004) ressaltam que uma interação entre cliente e empresa, a partir do Call Center, torna-se momentos de ouro, pois este deve ser aproveitado pela empresa para colher informações, resolver dúvidas e problemas deste cliente, em apenas uma ligação. 2.7 Vantagens da Tecnologia de CRM Peppers e Rogers (2004) relatam que a otimização dos recursos é uma das vantagens da ferramenta de análise de dados. A utilização correta dos recursos possibilita à empresa atingir o público alvo, com redução dos custos, oferecendo o produto ou serviço mais adequado ao cliente. 4 Data Mining Mineração de dados 5 Warehouse- Armazenagem de dados 6 Business Intelligence Inteligência de negócios

13 Para Swift (2001) o CRM organiza e auxilia as empresas a ações para definir os objetivos corporativos com informações transformadas em conhecimento sobre o cliente e melhorar o processo de comunicação. Para Peppers e Rogers (2001) o CRM utiliza como vantagem o fato de adquirir e manter informações sobre os clientes. O sistema consegue personalizar os atendimentos para cada classe, o de maior valor e potencial aos que tem valor zero. Madruga (2006), ressalta que o sistema de CRM agrega valor às campanhas de marketing, trazendo informações confiáveis para a montagem do perfil do cliente, reduzindo os riscos, oferecendo aos clientes produtos e serviços personalizados e aumentando a lealdade. Para Azevedo e Pomeranz (2004), o CRM representa redução de custo em prospecção de novos clientes. A tecnologia de CRM direciona a empresa para o foco no cliente de maior valor, personalizando suas ações, tornando este cliente mais satisfeito e agregando valor a suas relações. Para Peppers e Rogers (2004), a principal vantagem com o CRM é o benefício que este proporciona ao cliente, como o acesso a informações de qualidade, facilitando a compra e a interação com a empresa Desvantagens da Tecnologia de CRM: Para Peppers e Rogers (2004), um dos maiores erros na implementação do sistema de CRM é a falta de direcionamento ao cliente. As empresas buscam a redução de custo, fidelização e tecnologia e se esquecem do principal que é o cliente. Swift (2001) ressalta que a falta de visão estratégica e de objetivos de negócio mensuráveis são causadores de fracasso, nas implementações de CRM. Apesar da maioria das falhas estar associada a erros nas etapas de seleção e implementação, há outros fatores responsáveis pelo fracasso nos projetos de CRM como mudança da cultura organizacional, é importante que a organização esteja preparada para a mudança de cultura para obter sucesso na implementação do CRM (PEPPERS E ROGERS, 2004). Para Madruga (2006), a redefinição de processos é decisiva. Assim como em outros projetos tecnológicos, é necessário redefinir os processos de negócio. O período de adaptação a um novo sistema gera uma queda na produtividade que muitas vezes é diretamente proporcional a resistência por parte dos funcionários a novas tecnologias (AZEVEDO; POMERANZ, 2004). Fatores como a falta de envolvimento da alta direção da empresa, quando não considera o cliente o foco do seu negócio, a restrição orçamentária da operação, uma vez que o investimento inicial é bastante alto e o retorno em longo prazo, geram fracassos na implementação de um sistema de CRM (MADRUGA, 2006). Para Madruga (2006) outro ponto de extrema importância é a capacitação dos colaboradores para utilizar o sistema, pois não adianta desenvolver sistemas sofisticados sem capacitar as pessoas que são peças fundamentais no processo.

14 14 3. METODOLOGIA Conforme Lakatos (2009), o método é um conjunto de atividades que de forma segura possibilita atingir o objetivo, identificando falhas e dando suporte para a tomada de decisões para o pesquisador.. Segundo Gil (2010), a pesquisa pode ser definida como a maneira organizada e formal de desenvolvimento do método científico, com o objetivo de descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. 3.1 Caracterização da Pesquisa A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, este método consiste em realizar um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, o que permite obter um conhecimento de forma ampla e detalhada (Gil, 2010). De acordo Yin (2005), o estudo de caso é utilizado como estratégia de pesquisa, pois permite investigar características gerais e significativas dos fatos da vida real. Conforme Vergara (2010), o estudo de caso pode utilizar diferenciados métodos de coleta de dados. Desta forma, o método de pesquisa do estudo em questão será também qualitativo exploratório e quantitativo de caráter explicativo. Desta forma pretende-se identificar níveis de conhecimento para utilização da ferramenta, identificar as falhas existentes e avaliar o processo atual de forma minuciosa através de análise documental. Segundo Gil (2010), as pesquisas exploratórias tem a finalidade fornecer maior conhecimento sobre o problema, desta forma tornando mais explicito ou criar hipóteses. Já as pesquisas explicativas possibilitam identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos, aprofundando o conhecimento da realidade, pois têm como propósito explicar a razão e o porquê das coisas, ou seja, irá procurar explicar os fatores que contribuem para a causa do problema. 3.2 Universo da Amostra Para Gil (2010), amostra é uma parte ou parcela suficiente e relativa, selecionada do universo em questão. O estudo foi realizado no setor de Call Center uma cooperativa médica, no período agosto de 2011 a setembro de Neste estudo foi utilizado uma amostra não probabilística.

15 Seleção dos Sujeitos A pesquisa foi realizada com um gerente, quatro analistas de gestão, a escolha deste grupo baseou-se do fato de possuírem conhecimento e atuação extremamente influente no setor. A amostragem com esta característica é denominada por Gil (2010), por tipicidade, esta amostragem consiste em selecionar um subgrupo da população que contenham informações relevantes ao objeto da pesquisa. Também foi aplicado questionário a 76 operadores de Call Center que compreende 100% do total de operadores. O critério de escolha está relacionado aos operadores que utilizam a ferramenta diariamente e são peças chave para o bom andamento dos processos que envolvem o CRM. 3.4 Coleta de Dados A utilização de técnicas de coleta de dados está ligada diretamente à natureza da pesquisa. A referente pesquisa utilizou as seguintes técnicas de coleta de dados: observação, questionário de perguntas fechadas, questionários com perguntas abertas e análise documental. A observação segundo Gil (2010) é fundamental para a pesquisa, desde o processo de formulação do problema à coleta e análise dos dados. A observação é o conjunto dos sentidos buscando informações necessárias para formulação de repostas (GIL, 2010). Pelo fato da pesquisadora fazer parte da empresa pesquisada, foi utilizada a observação participante. A técnica da observação participante chega ao conhecimento da vida deste grupo a partir do interior do mesmo (GIL, 2010). Assim, na observação participante existe uma grande interação do observador com o grupo. Segundo Lima (2008), para realizar um processo de coleta de dados em profundidade, extensão e credibilidade é importante participar ativamente do cotidiano da realidade investigada. Desta maneira, na presente pesquisa, foi realizada a aplicação de questionários como suporte às informações levantadas pela técnica de observação participante. O questionário foi apresentado para os indivíduos selecionados para a pesquisa pela pesquisadora, com os objetivos, instruções e esclarecimentos de dúvidas sobre as perguntas. 3.5 Análise de Dados Segundo Gil (2010) toda análise busca a organização e caracterização dos dados, de maneira que estes gerem respostas ao problema proposto para investigação. O presente estudo buscou, na forma de análise qualitativa e quantitativa, a resposta ao problema de investigação. Os dados qualitativos são apresentados de forma descritiva narrativa, com base nas fontes de pesquisa escolhidas, isto é, as respostas dos questionários e as anotações provenientes das observações. Os dados quantitativos referentes ao questionário que será aplicado aos operadores de atendimento foram tabulados.

16 Os materiais resultantes das observações feitas em situações de convívio com o grupo, na aplicação do questionário e a análise documental obtidas através de software, foram confrontados no cruzamento com as duas formas de análise qualitativa e quantitativa Limitações do método O método escolhido pode apresentar algumas limitações, no que diz respeito ao grau de confiabilidade das respostas, considerando a possibilidade dos colaboradores se sentirem constrangidos em responder o questionário. Outro fator importante foi à interpretação das questões aplicadas. Mesmo diante da questão apresentada não impossibilitou a realização da pesquisa. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Nesta etapa da pesquisa é explanada a compilação dos dados, juntamente com análise da pesquisa. A análise documental foi realizada com dados do período de agosto de 2011 a agosto de Os questionários foram aplicados no período de 02 de agosto a 12 de setembro abrangendo 76 operadores de Call Center total do quadro funcional do setor, 1 gerente e 4 analistas. O retorno desta pesquisa foi composto por 100% dos pesquisados. Por se tratar de um assunto bastante pertinente para a cooperativa e com base nestes dados recebidos identificou-se o empenho dos colaboradores em responder a pesquisa. 4.1 Mapeamento dos processos: Processo de registro de atendimento ao cliente no call Center O processo do registro de atendimento ao cliente inicia-se através do contato do cliente para o Call Center em busca de informações pertinentes ao seu plano de saúde. O operador de atendimento para identificar o cliente solicita o número do cartão do plano para o registro do atendimento no CRM, após a identificação do cliente no sistema é fornecido um número de protocolo que é vinculado ao número de cartão informado e tipo de demanda solicitada. Todo e qualquer contato realizado através do Call Center é registrado no cartão do cliente ou no número de contratante do cliente. Quanto aos atendimentos que não são solucionados no primeiro contato o protocolo é atribuído a uma equipe que realiza a análise da demanda e posteriormente dá um retorno para o cliente quanto a sua solicitação. É importante destacar que a empresa possui inúmeras formas de contato com o cliente priorizando sempre a sua comodidade para que não seja necessário o seu deslocamento para contato com a empresa, identificou-se que 58% da utilização dos registros os clientes inseridos no CRM são realizados através do Call Center, número bastante expressivo comparado com os demais setores da cooperativa.

17 O processo de atendimento tem uma padronização no qual os operadores devem registrar o atendimento conforme a demanda solicitada. Devido ao grande volume de chamadas recebidas pelo Call Center somente 11% dos atendimentos são monitorados para identificar se estão registrando o atendimento de forma adequada, pois todo o processo de registro bem como a escolha do tipo de demanda solicitada pelo cliente é realizado manualmente, o que pode ocorrer distorção nos resultados se o operador de atendimento não estiver bem treinado. Para obter melhores resultados na estratégia da empresa, os gestores devem acompanhar e comprometer todos que fazem parte do processo. (COSTA, 2002). A falta de conhecimento da ferramenta pelos gestores e operadores de atendimento é um dos fatores de mais relevância identificados nesta pesquisa. Quanto à demanda de ligações recebidas, a empresa possui atualmente uma média atendimentos mensais, conforme consta na tabela 1. Tabela 1: Número de ligações recebidas 17 Fonte: Relatórios da empresa adaptado pela autora O controle do tipo de demanda solicitada pelo cliente é realizado através de relatórios do CRM, apenas para fim de direcionamento dos operadores para atendimento. A empresa não realiza um acompanhamento efetivo através da ferramenta de CRM de forma que possibilite reduzir custos em ligações desnecessárias e melhor readequação dos produtos oferecidos a seus clientes. É importante ressaltar que para cada assunto tratado pelo operador de atendimento é realizado um registro diferente, mesmo que a tratativa seja realizada na mesma ligação. Na tabela abaixo consta as principais demandas atendidas divididas por grupos de atendimento:

18 18 Tabela 2: Principais demandas atendidas pelo Call Center Fonte: Relatórios da empresa adaptado pela autora 4.2 Análise dos Dados Obtidos através da Aplicação dos Questionários: Gestor e Analistas No questionário proposto ao gestor e aos analistas, composto por dez questões, foram coletados dados aos quais buscaram atender aos objetivos específicos deste trabalho, respondendo ao problema da pesquisa. Dos 5 participantes que responderam o questionário identificou-se que todas as respostas foram similares. Desta forma pode-se observar que a empresa disponibiliza uma ferramenta importante para seu resultado e que não está sendo utilizada na sua totalidade. No que diz respeito ao acompanhamento das demandas solicitadas pelos clientes, identificou-se que não é realizado acompanhamento efetivo destes atendimentos, apenas são identificados os principais motivos de contato para relatórios mensais, sem a avaliação dos tipos de clientes que buscam essa demanda, desta maneira não é realizado, nenhuma ação que permita um melhor relacionamento com o cliente de forma que ele não necessite contatar novamente para tratar da mesma demanda ou até mesmo algum contato que permita se antecipar às necessidades dos clientes através das informações registradas no CRM. É importante ressaltar que a cada contato do cliente com a empresa é registrado um novo número de protocolo, mesmo que a solicitação do cliente ainda não esteja resolvida, gerando assim, múltiplos registros sobre o mesmo assunto impossibilitando realizar um controle de reincidência da solicitação do cliente. Quanto à forma de visualização das informações nos pontos que possuem contato com o cliente, foi destacado que apenas os atendimentos na Call Center e alguns locais de atendimentos presenciais utilizam e visualizam as informações no CRM, demais setores da empresa ao efetuarem contato com o cliente via telefone não registram e nem visualizam os registros no sistema. Conforme descrito por um analista da área Hoje muitos setores trabalham com sistemas diferentes e apenas algumas áreas "mudaram a cultura" e implantaram o CRM, o que impede de ter em uma única base de dados todo o histórico do cliente.

19 Referente ao treinamento realizado aos gestores e analistas para um melhor aproveitamento dos dados inseridos no CRM, identificou-se a dificuldade em extrair informações do sistema, pois estes não possuem conhecimento necessitando auxílio de um facilitador, o qual dificulta a agilidade de seus processos de análise de dados, diminuindo a velocidade da tomada de decisão. A falta do treinamento com o foco no cliente se demonstra como um ponto falho da cooperativa, através de um acompanhamento efetivo dos atendimentos, poderá identificar-se os pontos de maior necessidade de treinamento, levando a empresa a criar treinamentos específicos para sanar estas falhas, com direcionamento para o cliente. Madruga (2006) reforça a importância de treinar e capacitar os recursos humanos, em todos os níveis, não só para melhorar a qualidade do atendimento, mas também para usar adequadamente as informações que transformam possibilidades de negócios em lucros. Quanto à forma de personalização dos atendimentos, buscou-se identificar se existe um atendimento personalizado pelo tipo de cliente, verificou-se que o sistema não está parametrizado para este tipo de atendimento, para realizar esta personalização o sistema deve passar por adequações, procurando atender as necessidades da cooperativa em obter informações que facilite a interação do colaborador com o cliente, desta forma a utilização do CRM poderá trazer como vantagem competitiva a personalização do atendimento agregando valor ao relacionamento, o reconhecimento, gerando informações relevantes de cada cliente, uma vez que a cooperativa não personaliza seus atendimentos. Segundo Peppers e Rogers (2004), conhecer cada um de seus clientes, pode identificar suas necessidades e tratá-los de forma individualizada, pois alguns seguramente dão lucro e outros prejuízos. Ainda Peppers e Rogers (2004 pag.20), Com os clientes de alto valor, necessitamos desenvolver uma relação personalizada, de forma que seja cada vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negócios conosco e que seja cada vez mais inconveniente mudar para o concorrente. No que diz respeito à satisfação dos clientes, buscou-se identificar como é medida a satisfação. A avaliação é efetuada eletronicamente via URA 7 de telefonia e apenas é efetuado relatório quantitativo no CRM, desta forma as informações referentes a pesquisa de satisfação realizada pelo Call Center, não está vinculada a satisfação do cliente que a respondeu, impedindo o cruzamento dos dados da pesquisa com as informações do sistema. Segundo Swift (2001), um sistema de CRM oferece à empresa, meios eficazes e integrados para reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real, demonstrando assim a importância da busca de um sistema que facilite o registro de todas as interações, aumentando a velocidade da tomada de decisão URA- Ferramenta que atende automaticamente a chamada e oferece ao cliente um menu de opções de navegação de forma que a chamada seja direcionada ao setor ou célula desejada.

20 4.3 Análise dos Dados Obtidos através da Aplicação dos Questionários: Operadores de atendimento As perguntas realizadas aos 76 operadores de atendimento foram relacionadas ao seu cotidiano para identificar o conhecimento sobre o processo atual e como está o conhecimento para o desenvolvimento de suas atividades. Foram realizadas perguntas fechadas que complementaram as questões aplicadas aos gestores possibilitando cruzar as informações e identificar como esta o alinhamento de operadores e gestores, desta forma foi possível identificar as falhas existentes no atual processo. Foi realizada a abordagem quanto ao nível de conhecimento da ferramenta utilizada, periodicidade de treinamento e quais as ações a empresa busca para obter uma utilização adequada da ferramenta. Identificou-se que 100% dos colaboradores possuem treinamento da ferramenta somente no momento em que ingressam na cooperativa, em relação ao conhecimento sobre a ferramenta 61% responderam que necessitam aprimorar seus conhecimentos, pois possuem conhecimento regular da ferramenta que utilizam em seu dia-a-dia, conforme apresentado nos gráficos abaixo: 20 Gráfico 1- Periodicidade de treinamento sobre a ferramenta de CRM. Fonte: Autora Gráfico 2- Nível de conhecimento da ferramenta utilizada. Fonte: Autora Quanto as ações realizadas pela empresa para uma melhor utilização da ferramenta 63% dos respondentes informam que raramente são realizadas ações para uma utilização adequada do sistema Gráfico 3- Ações realizada para utilizar o CRM de forma adequada. Fonte: Autora Buscou-se identificar se é possível realizar atendimento personalizado a cada cliente e se o sistema possibilita registrar todos os tipos de demandas solicitas com os dados que constam no sistema. 62% responderam que não é possível realizar um atendimento personalizado e 67% dos atendimentos

21 podem ser realizados com o registro conforme a solicitação do cliente apresentado nos gráficos abaixo. 21 Gráfico 4 - O cliente possui atendimento personalizado. Fonte: Autora Gráfico 5 - Registros realizados conforme a demanda solicitada Fonte: Autora Um aspecto de extrema importância identificado através da pesquisa refere-se as informações contidas no sistema, foi evidenciado que 59% dos atendimentos é necessário o auxílio de outro sistema para complementar as informações que constam no CRM, isso ocorre, pois não são todos os setores da empresa que utilizam a ferramenta, dificultando assim o atendimento prestado pelo Call Center. Outro ponto relevante é a disposição das informações para visualização dos operadores, 54% responderam que Os dados disponíveis de clientes de atendimentos anteriores, não são agrupados e organizados de forma que auxiliem e agilizem o atendimento. Gráfico 6- Atendimentos realizados somente com a utilização do CRM. Fonte: Autora Gráfico 7- As informações são agrupadas de forma correta para auxiliar o atendimento. Fonte: Autora Através do resultado obtido na pesquisa é perceptivel que os operadores de atendimento reconhecem a importância de realizar o registro de atendimento de forma clara, para melhor interagir com os clientes. 95% das respontas informaram que o registro é muito importante para qualificar seu atendimento. Gráfico 8- Importância do registro de atendimento Fonte: Autora