Gerência de Tempo de Projeto com Quantum e Scrum

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1 Gerência de Tempo de Projeto com Quantum e Scrum Patrícia Fontinele Muniz 1, Adalton de Sena Almeida 1 1 Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Piauí (IFPI) Teresina PI Brasil patriciafmuniz@gmail.com, adalton@infoway-pi.com.br Abstract. Time Management is one of the most important areas in Project Management, and intent the project conclusion into the planned schedule. Analyzing the state of art in software time management project, this article handles this knowledge area and how it can be aided by tasks and time tools into the context of agile methods for software development application. Resumo. O Gerenciamento de Tempo é uma das mais visíveis áreas do Gerenciamento de Projetos, e tem como objetivo a conclusão do projeto dentro do prazo estabelecido. Analisando o estado da arte no gerenciamento de tempo de projetos de software, este artigo trata desta área de conhecimento e de como ela pode ser auxiliada por ferramentas de controle de tempo e tarefas dentro do contexto da aplicação de um método ágil para o desenvolvimento de software. 1. Introdução A complexidade das empresas modernas, fruto do elevado nível de competitividade e de avanços tecnológicos recentes, provocou aumento considerável na quantidade e complexidade das decisões administrativas. Princípios tradicionais de administração, desenvolvidos após a revolução industrial, hoje são insuficientes para resolver os problemas de decisão com que os administradores se defrontam. Esse ambiente dinâmico da empresa moderna requer valorização das funções administrativas de planejamento e controle para seu gerenciamento eficaz, reduzindo a incerteza e avaliando riscos [Casarotto Filho 1999]. Nesse contexto, alcançar competitividade pela qualidade, para as empresas de software, implica tanto na melhoria da qualidade dos produtos de software e serviços correlatos, como dos processos de produção e distribuição dos mesmos. Para tal existe a gerência de projetos de software, que consiste na aplicação de planejamento, coordenação, medição, monitoramento, controle e divulgação de relatórios, com o intuito de garantir que o desenvolvimento e a manutenção de software sejam sistemáticos, disciplinados e qualificados [IEEE Std ]. Assim, o gerenciamento de projetos de software é uma parte essencial na engenharia de software e começa antes de qualquer atividade técnica a ser iniciada, continuando ao longo da definição, do desenvolvimento e do apoio do software de computador [Pressman 2006], [Sommerville 2007]. O presente trabalho está organizado como segue: a seção 2 apresenta conceitos e técnicas de gerência de tempo de projeto; a seção 3 apresenta uma ferramenta, mostrando suas funcionalidades; na seção 4 são mostrados os resultados obtidos com o uso da ferramenta, e na seção 5, constam a conclusão e a indicação de trabalhos futuros.

2 2. Planejamento e Controle de Tempo de Projeto O PMBOK [PMBOK 2004] decompõe o gerenciamento de tempo de projetos em seis subprocessos principais (quais sejam: definição da atividade, seqüenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma, e controle do cronograma), de modo a assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. No contexto de gerência de projetos de software, o uso de modelos de desenvolvimento iterativo-incremental facilita estimativas mais precisas e evita que as previsões sejam excedidas, uma vez que a entrega evolucionária e o feedback que ela produz provoca a revisão de estimativas de tempo e custo nos estágios iniciais do projeto [Moløkken-Østvold e Jørgensen 2005]. Métodos ágeis empregam fortemente essa característica, sugerindo diversas práticas simples que apóiam o gerenciamento de projetos, especialmente os de software. Um dos mais populares é o Scrum, utilizado em 71% 1 das empresas de desenvolvimento de software que aplicam métodos ágeis [Versionone 2008]. Nele podemos observar que, a gerência de projetos, destacadamente no que diz respeito ao tempo, está fortemente presente ao longo da execução de suas iterações, denominadas Sprint. A cada iteração, o time controla o andamento do projeto realizando reuniões diárias rápidas e observando o seu progresso usando um gráfico chamado Sprint Burndown. Outro artifício definido pelo Scrum é o uso de um quadro de trabalho, no qual as tarefas são dispostas segundo seus status [Schwaber 2004]. Esse quadro é muito produtivo, pois, tal qual o burndown, basta olhar para ele para realizar a leitura do progresso do Sprint. A gerência de pequenas unidades de projeto é mais fácil, pois possibilita maior controle de todas as atividades relacionadas. Quando a iteração é acompanhada por mecanismos de monitoramento, a gerência torna-se ainda mais eficaz. 3. Ferramentas de Gerência de Tempo De Projeto As funções de planejamento e controle requerem a análise de uma grande quantidade de informações, nem sempre disponíveis na empresa com a rapidez e precisão necessárias para fazer frente a seu ambiente complexo e mutável. Nesse contexto, as ferramentas de gerência de projeto constituem sistemas de apoio à Engenha de Software, pois possibilitam a obtenção quase instantânea de informações gerenciais, que seriam impraticáveis por meio de métodos manuais de coleta e análise [Casarotto Filho 1999]. De acordo com o periódico Extreme CHAOS 2 [Extreme Chaos 2001], mais de 60% dos projetos concluídos com sucesso usaram ferramentas tais como suítes de gerenciamento de projeto e de requisitos de software. Por outro lado, projetos que sofreram alguma modificação significativa usaram tais sistemas pouco mais que 50% do tempo. Projetos que foram cancelados usaram ferramentas de gerência de projeto em aproximadamente 40% do tempo. 1 Esse número corresponde ao emprego do Scrum puro ou em conjunto com o Extreme Programming. 2 Relatório que divulga alguns dos resultados do CHAOS Report, tradicional estudo sobre sucessos e fracassos em projetos de TI realizado pelo Standish Group International. Distribuído pela mesma instituição mantenedora da pesquisa.

3 As ferramentas de gerência de projeto mais conhecidas possibilitam basicamente um registro de recursos e tarefas, e fornecem gráficos como o Gantt e o PERT/CPM. No entanto o progresso do projeto é gerado com base em informações inseridas manualmente pelo gerente ou por um membro da equipe. Isso possibilita a injeção de erros e até mesmo a deformação proposital de um dado de modo a ocultar algum atraso ou outro problema qualquer. A adoção de um sistema conveniente de controle de progresso possibilita uma avaliação mais próxima da realidade do andamento do projeto, e também pode auxiliar o gerente fornecendo-o conhecimento, bem como apoiando ele e sua equipe na tomada de decisões [Pressman 2006]. Tal conveniência está na contabilização automática do tempo despendido em uma tarefa, na qual o membro da equipe fica responsável por apenas iniciá-la, pausá-la quando necessário, bem como por concluí-la. Desse modo, o tempo efetivamente trabalhado é registrado, não cabendo a um mero cadastro por parte da equipe. Essa abordagem também está suscetível a erros, pois o membro da equipe pode esquecer-se de iniciar uma tarefa, não contabilizando horas de trabalho, bem como pode deixar uma tarefa iniciada enquanto realiza atividades distintas daquelas relacionadas ao projeto. No entanto, com esforço por parte da equipe e atenção do gerente para educar o uso correto da ferramenta, em médio prazo esses problemas são minimizados, e a contabilização de tempo de trabalho se torna mais próxima do real. A medição de software se dedica a derivar um valor numérico por algum atributo de um produto ou de um processo de software [Sommerville 2007], permitindo a obtenção do entendimento do processo e do projeto e fornecendo um mecanismo para avaliação objetiva. Métricas de processo são coletadas no decorrer de todos os projetos e durante longos períodos, com o objetivo de fornecer um conjunto de indicadores que levam ao aperfeiçoamento do processo de software no longo prazo. Já as métricas de projeto permitem ao gerente avaliar o estado um projeto em andamento e ajustar o fluxo de trabalho, dentre outros [Pressman 2006]. Existem algumas ferramentas no mercado que cumprem o papel de administrar a execução de tarefas, bem como de fornecer informações a respeito do progresso das tarefas e dos projetos que compõem. Não foi encontrada nenhuma que contemplasse, ao mesmo tempo, a contabilização automática dos tempos das tarefas e o suporte ao uso do Scrum. A necessidade de unir essas duas funcionalidades em uma única aplicação motivou o aperfeiçoamento da ferramenta apresentada neste trabalho: o Quantum Quantum O Quantum é uma ferramenta in-house 3 para o gerenciamento de tempo e de tarefas de desenvolvimento de software. Basicamente, apresenta cadastros de colaboradores, projetos e tarefas. Os colaboradores estão associados a papéis: desenvolvedor, coordenador (que é o gerente de projetos), visitante ou root. Cada um desses papéis dá acesso limitado a determinadas funcionalidades. No que diz respeito ao controle do tempo, o Quantum fornece um ambiente para registro do andamento das tarefas. Ao cadastrá-las, o colaborador as nomeia e dá uma 3 Ou seja, foi desenvolvida na própria empresa que a utiliza, de modo a atender suas necessidades internas.

4 previsão, em horas e minutos, de quanto tempo será necessário para concluí-las. Se o colaborador for um coordenador, ele poderá associar mais de um desenvolvedor a uma mesma tarefa, representando trabalho colaborativo. O cadastro de tarefas também possui campo para definir sua prioridade e outro para inserir observações (um mecanismo de registro de informações relevantes respectivas ao trabalho). Uma vez cadastrada, a tarefa pode assumir diversas situações: a) Iniciada: é quando o colaborador inicia ou reinicia uma tarefa, representando que a partir desse momento ele trabalhará em cima dessa atividade. b) Pausada: é quando o colaborador interrompe temporariamente seu trabalho, como, por exemplo, para intervalo de almoço ou mesmo para se dedicar a outras tarefas. Esta situação pressupõe que o colaborador irá voltar a trabalhar nessa mesma atividade. Ao pausar uma tarefa, o colaborador tem a oportunidade de registrar a porcentagem de conclusão da mesma. c) Concluída: representa o término do trabalho do colaborador em uma atividade. Uma vez concluída, a tarefa não pode mais mudar de situação. d) Cancelada: o colaborador pode cancelar uma tarefa quando ela não atende mais às necessidades do projeto. Não se pode, entretanto, cancelar uma tarefa que já esteja concluída. Ao longo de sua vida útil, toda a movimentação de uma tarefa é armazenada, de modo a fornecer um histórico de tudo o que foi feito, em que momento e por quem. Isso é um mecanismo para a gerência monitorar a dedicação da equipe às atividades do projeto. As tarefas que ultrapassam sua previsão são consideradas expiradas e recebem atenção especial do coordenador, de modo que possa estudar o quanto elas ultrapassaram suas previsões e descobrir o porquê disso ter acontecido. Apesar de os desenvolvedores verem o quanto tempo suas respectivas tarefas duraram, eles não têm acesso às informações das tarefas dos demais. Com a adoção do Scrum pela organização que utiliza a ferramenta, fez-se necessário modificar o Quantum para que o mesmo passasse a dar suporte às práticas dessa metodologia e deixasse de ser um simples contador de tempo. Além das funcionalidades anteriormente citadas, hoje também é possível realizar o cadastro de Sprints, que consiste na alimentação de dados como o dia do início do ciclo, a quantidade aproximada de horas de trabalho por dia e as tarefas que pertencerão a cada iteração. Após isso a ferramenta gera automaticamente o Sprint Burndown, queimando as horas previstas com base nas tarefas concluídas a cada dia. Ela também disponibiliza para impressão os cartões que comporão o quadro de trabalho, com as principais informações de cada tarefa do Sprint. Apenas o coordenador tem acesso à seção de cadastro de Sprints. No entanto, todos os membros da equipe têm acesso ao relatório de visualização do gráfico, para que possam eles próprios acompanhar o progresso do projeto e com isso contribuir para a melhoria do trabalho do time.

5 Para a implementação das alterações no Quantum, foi utilizado o JFreeChart versão , que é uma biblioteca livre e opensource de geração de gráficos para a plataforma Java. Utilizou-se também o Cewolf 1.0, uma biblioteca que possibilita a exibição de gráficos em uma página web. A linguagem de programação Java e o SGBD MySql foram utilizados por já serem as ferramentas originais da aplicação, e a IDE usada no desenvolvimento foi o Eclipse Ganymede. 4. Resultados O Scrum foi aplicado em uma equipe de cinco pessoas responsáveis por um projeto de software web já em produção, que no entanto possui alta demanda de novas implementações. A necessidade de resposta mais rápida a essas solicitações fez com que o gerente de projetos optasse por adotar efetivamente uma metodologia ágil. O resultado disso foi bastante satisfatório. A equipe evoluiu profissionalmente, comprometendo-se mais com o projeto e se sentindo mais motivada, pois a percepção de produtividade é clara e positiva. O cliente também foi beneficiado, pois passou a obter feedbacks bem mais rápidos de suas solicitações. No entanto, o tempo despendido pelo gerente nas atividades preparatórias do sprint, como para projetar sua duração, associar tarefas, gerar o burndown e imprimir os cartões para serem anexados ao quadro de tarefas era bastante elevado. Além disso, a atualização do gráfico burndown atrasava muito, o que dificultava a leitura do progresso da iteração. Nesse sentido, fez-se necessário adequar uma ferramenta de gerência de tempo e tarefas que já estava em uso para que passasse a dar suporte a essas atividades de gerência adotadas pelo Scrum. O Quantum, no papel de ferramenta de apoio à engenharia de software, fornece, de maneira simples, mecanismos para que se possa gerir o tempo de projeto de forma eficiente. Inicialmente a equipe fez a reunião de planejamento do sprint, determinando as tarefas a serem feitas e estimando o tempo necessário para a conclusão de cada uma delas. Após isso, o coordenador cadastrou as tarefas no Quantum, associando-as a um sprint. Os cartões foram afixados no quadro de trabalho, e o relatório de visualização do Sprint Burndown ficou disponível para todos os membros. Antes de cada reunião diária, os desenvolvedores deveriam consultar o burndown, para chegar nela munidos de alguma informação sobre o progresso do sprint. As dificuldades eram discutidas, e a rotina era rearranjada de acordo com a necessidade. Hoje toda a equipe a equipe têm conhecimento do andamento do projeto por meio da visualização do gráfico burndown sempre atualizado, e o time pode chegar a soluções de pendências que sejam descobertas por meio de sua interpretação. A percepção de que o trabalho de um membro afeta o de toda a equipe serviu de motivação para que os desenvolvedores não se esquecessem de iniciar, pausar ou concluir suas tarefas, bem como o de finalizá-las dentro da iteração, mesmo que ultrapassassem em horas a estimativa feita. O uso da ferramenta foi essencial para o sucesso da adoção dessa metodologia, uma vez que fornece informação precisa a respeito do progresso da iteração.

6 5. Conclusão e Trabalhos Futuros O gerenciamento de tempo de projeto não é uma atividade trivial, tendo em vista sua elevada taxa de extrapolação em relação ao que foi previsto. Contudo é possível simplificá-la por meio da adoção de métodos ágeis, como por exemplo o Scrum, que aumenta a eficiência e a segurança da equipe, reduzindo a incerteza na previsão de tarefas. O uso de ferramentas de registro de tempo e monitoramento do progresso também é essencial para alcançar esse fim. Verificou-se que nenhuma ferramenta de gerência de projetos encontradas no mercado atendia às necessidades da equipe que compôs o estudo de caso deste artigo. Foi necessário então efetuar alterações na que já era utilizada o Quantum de modo a adequá-lo às recomendações da metodologia ágil adotada pelo time. O emprego do Scrum junto com a utilização do Quantum como ferramenta de medição e monitoramento de tempo de projeto contribuiu para o maior domínio de seu progresso, facilitando o trabalho em equipe e aumentando a qualidade do desenvolvimento. O Quantum ainda é passível de várias melhorias. Por exemplo, ele próprio poderia sugerir a previsão do tempo de uma tarefa por meio da análise dos dados históricos de tarefas semelhantes, em vez de o colaborador ter de estimá-lo com base na sua experiência. Poderia também integrar o registro de demandas dos clientes do projeto, envolvendo mais um personagem importante do Scrum o Product Owner no processo de desenvolvimento de software, tornando a ferramenta ainda mais próxima desta metodologia. Referências Casarotto Filho, Nelson; Favero, José Severino; Castro, João Ernesto Escosteguy. Gerência de Projetos/Engenharia Simultânea: organização, planejamento, programação, PERT/CPM, PERT/custo, Controle Direção. São Paulo: Atlas, Extreme Chaos. The Standish Group International Disponível em < Acesso em: 20 de janeiro de Institute of Electrical And Electronics Engineers. Std : IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology. New York, Moløkken-Østvold, Kjetil; Jørgensen, Magne. A Comparison of Software Project Overruns Flexible versus Sequential Development Models. IEEE Transactions On Software Engineering, vol. 31, n. 9, Pressman, Roger. S. Engenharia de Software. 6ª ed. McGraw-Hill, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ). 3ª ed. Pennsylvania, Sommerville, Ian. Engenharia de Software. 8ª ed. Pearson/Prentice Hall, Schwaber K.. Agile Project Management With Scrum. Washington: Microsoft Press, Versionone. The State of Agile Development Disponível em < Acesso em: 30 de março de 2009.