Outsourcing de serviços na gestão financeira

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1 02 Dossier Outsourcing de serviços na gestão financeira

2 25 Entrevista Jeff York É necessário comunicar, integrar-nos e colaborarmos bem num contexto de equipa. Entrevista de José Branco As delegações da Microsoft resolveram concentrar um Business Process Outsoucing (BPO) do grosso da sua contabilidade e serviços associados numa empresa especializada, na Polónia. Segundo Jeff York, Director Financeiro da multinacional americana em Portugal, este passo origina, além da óbvia poupança de capital, a libertação das respectivas áreas financeiras para o core business da organização. Para debelarem a crise as organizações necessitam de uma gestão de riscos mais eficiente. Em concreto quais estratégias que podem melhorar a sua estabilidade? A nossa estratégia, tendo em conta as margens que temos no software, é muito focada na linha de topo. Por isso, se começamos a ver o rendimento a resvalar, temos um problema difícil para resolver de imediato, genericamente através do corte nos custos. Nesse sentido, já há muito tempo que colocamos em prática uma política regular de reanálise do negócio através de Indicadores Chave de Desempenho para assegurarmos uma visão holística da nossa posição no mercado e nas oportunidades que temos à disposição. Certamente que, nos últimos meses, concentrámo-nos um pouco mais nesse conjunto de factores de modo a garantirmos que estamos a fazer o nosso melhor para continuarmos no topo das tendências de mercado, para continuarmos a vislumbrar oportunidades e para nos posicionarmos e respondermos o mais rápido possível. Enquanto americano, qual é a sua visão da crise actual, tendo em conta que tudo começou com o credit crunch? Indubitavelmente, a meu ver, todas as indústrias, em todos os países, estão a sentir pressões. É provável que algumas empresas estejam a sentir efeitos mais nefastos do que outras mas que algumas delas estejam em posição de poderem lucrar com esta crise. A Microsoft está numa posição muito positiva, numa perspectiva de folha de balanço: temos capital, não temos dívidas e estamos conscientes do facto que a taxa corrente possa abrandar nalgumas partes do mundo, mas também estamos conscientes que podemos encarar esta altura como uma oportunidade para encontrar margens de crescimento. Portanto, esta situação apresenta-nos vários cenários: estamos optimistas e satisfeitos quanto ao posicionamento da empresa, mas podemos inverter as situações desfavoráveis o mais rápido possível. Temos uma abordagem cautelosa, ajustando alguns investimentos em alguns mercados, utilizando tudo isso para tirar o máximo de proveito do status quo actual.

3 relação às suas possibilidades. Contudo, julgo que os princípios fundamentais do negócio não mudam: as empresas existem sempre na perspectiva de se manterem activas no ano seguinte. Claro que é necessário que a gestão deve ser feita de modo responsável em todo o lado mas isso não altera as razões porque existe um negócio. Do nosso ponto de vista, contamos continuar por cá nos próximos tempos, por via de proporcionarmos satisfação aos nossos clientes. Logo, não somos uma empresa que procure o lucro a qualquer preço, mas sim assegurando que temos uma plataforma sustentabilidade para crescimento, e fazemo-lo, salvaguardando a satisfação dos clientes. Os mercados financeiros têm estado irracionais e apesar de todos acreditarem que o banco da redução das taxas de juro será positiva e restituirá a confiança até dos bancos, o ministro das finanças alemão, Pe er Steinbrueck, propôs aos seus homólogos do G-7 um plano com novas regras nos mercados financeiros. Este plano inclui uma maior responsabilização dos gestores e acabar com a louca ânsia de obter maiores lucros. Concorda com esta proposta? Não concordo com esse ponto de vista. Penso que as empresas precisam de ser responsáveis pela forma como negoceiam, sejam na área da alta tecnologia ou na banca e é evidente que houve segmentos do mercado, em diferentes partes do mundo, onde a banca se adiantou um pouco em A tão debatida crise financeira actual deveu-se ao excesso de especulação, contudo, se a crise atingir a economia real poderemos ter um cenário bem mais grave, principalmente porque agravaria as desigualdades sociais. Que esforços poderão ser feitos pelos agentes financeiros para não cairmos nesse fosso? Se uma empresa é obrigada a fechar, pode não haver muito que possa ser feito, mas no caso das empresas que estarão presentes no mercado por muito tempo, e a Microsoft é uma delas, tudo se resume a uma gestão de risco responsável do negócio. Asseguramo-lo procurando oportunidades de crescimento, e se surgirem algumas quebras no negócio, procuramos mudar um pouco o modelo de investimento para mantermos os nossos compromissos para com os nossos accionistas. Não deve ser fácil encontrar um DF que encaixe em todas os critérios que actualmente lhe são exigidos. O que deve ser mais valorizado no desempenho desta função nos dias de hoje? Uma das partes mais importantes desta actividade será ter um amplo sentido de negócio e ter a capacidade de estar acoplado com o mercado e com os stakeholders internos e externos. No fundo, perceber o que o rodeia, de modo a tomar as decisões acertadas ou ajudar a influenciar a tomada de decisões para que a empresa consiga atingir a posição mais vantajosa possível. Seja num período de maior ou menor perturbação ao nível do mercado, o papel do DF serve para guiar a empresa.

4 27 Considera que existe uma resistência à implementação da VBM (Value Based Management), que responde a um novo imperativo da gestão para o DF mas revolucionário face aos hábitos de gestão? É evidente que o papel do DF passa por evoluções ao longo do tempo, em todas as empresas. Há dez anos, era o de assegurar que a empresa estava em posição para crescer e que os requisitos legais estavam alinhados. Contudo, a partir de 2000/01, com escândalos financeiros como o da Enron Corporation, certamente que o papel do DF passou a ter um nível de rigor em termos de garantir que todas as leis estão a ser cumpridas, que estamos a documentar os nossos controles em compliance e abordar o risco de um modo diferente. Em suma, há um nível de intensidade nessas áreas, até aí inexistentes há uma década atrás, que é preciso ter em atenção. Dito isto, o fundamental da nossa função mantém-se: temos de executar as funções clássicas e também tomar as decisões correctas para o negócio que leve ao crescimento da empresa. Existem DF que se ocupam do recrutamento para a área financeira. Em que medida poderá ser importante o DF ocupar-se deste processo? Pensa que se trata de uma tendência? Neste momento estamos a contratar uma pessoa para uma vaga e tenho presentes três requisitos durante o processo: em primeiro lugar, essa pessoa precisa possuir fortes capacidades ao nível financeiro, ser analíticas, abordar os temas de forma abrangente e, noutros casos, fazer uma abordagem mais detalhada; em segundo lugar, necessita ser um bom parceiro no negócio, conseguindo ajudar nas lides financeiras da empresa, ajudando o gestor financeiro a pensar o negócio de uma forma diferente (a enquadrar como poderá ser o crescimento futuro ou as oportunidades de negócio). Não se pode ter sucesso apenas a olhar para o Excel todo o dia, mas sim traduzir as tendências que os valores que aí vemos com os parceiros de negócio; e em terceiro lugar, é o trabalho em equipa. Apesar de todos trabalharmos em diferentes posições na equipa, mas é claro que com as características do trabalho de hoje é impossível ter sucesso se houver guerreiros isolados. É necessário conseguir comunicar, integrarnos e colaborarmos bem num contexto de equipa. Nos grandes grupos, o crescimento a partir do outsourcing ou, neste caso específico, do BPO (Business Process Outsourcing), pode atingir 20% anualmente. Que vantagem pode potenciar o recurso ao outsourcing de serviços financeiros? Já deve saber que implementámos BPO na Microsoft, no ano passado: transferimos o grosso da contabilidade para uma empresa externa, especialista em outsourcing, que está a ser feita em Varsóvia. Trata-se de uma mudança à escala global. Nalguns casos esta mudança já foi feita há algum tempo, noutros ainda está em fase de implementação. A razão para a Microsoft ter enveredado por este caminho foi a possibilidade de poder colocar estas actividades centralizadas num local onde podemos obter excelência ao nível da contabilidade, account receivable e outros serviços associados. No modelo antigo, quando tínhamos contabilistas em vários locais do mundo, era mais difícil estabelecer um trajecto de carreira e ser excelente nesses processamentos devido à dispersão geográfica. Ao concentrarmos esses serviços surgem um conjunto de oportunidades para a especialização das pessoas e serem bons na sua actividade, assim como é possível ter mais controlo sobre o processo e, no final, poupar algum dinheiro. Se bem que não tomámos esta opção necessariamente para poupar dinheiro, mas sim devido ao facto de podermos libertar recursos para as restantes funções financeiras que estão no terreno, mais focadas em apoio ao negócio e à análise financeira e menos em contabilidade. No fundo, perceber o que o rodeia, de modo a tomar as decisões acertadas ou ajudar a influenciar a tomada de decisões para que a empresa consiga atingir a posição mais vantajosa possível. Seja num período de maior ou menor perturbação ao nível do mercado, o papel do Director Financeiro serve para guiar a empresa.

5 Que tipo de serviços de gestão financeira têm evoluído para outsourcing? Pagamento de ordenados, account payable, account receivable, contabilidade, procurement, aumento de POS e IOS, são todos elementos que evoluímos para BPO com vários fornecedores. Quais são as organizações que enfrentam o desafio do outsourcing num clima económico um pouco instável? Acredito que quase todas as organizações estejam a pensar no BPO. Certamente que uma pquena start up não esteja, mas assim que chegamos a uma certa massa crítica que deve ser considerada. Penso que cada DF deve ter o outsourcing em linha de conta porque, por exemplo, do ponto de vista da Microsoft, o nosso core business não é a contabilidade mas sim a satisfação do cliente ao nível de tecnologia. Por isso, todos na empresa, de uma forma ou de outra, focam as suas energias nesse sentido e a contabilidade era apenas um pedaço disso. Sim, ainda precisamos que seja feita, e com precisão, mas resolvemos colocá-lo numa empresa que tem como core business a contabilidade e que será melhor do que nós a faze-la. Sente que, nos últimos anos, o papel do director financeiro se tem tornado cada vez mais complexo, também no sentido de dirigir e optimizar o rendimento na organização e que, podemos ver o DF com o principal responsável pelo progresso da organização? O papel tornou-se indubitavelmente mais complexo porque é necessário garantir o que fazíamos no passado, em termos de condução estratégica da empresa, mas também, numa base mensal, fechar os livros, etc., tudo num bom ambiente de controlo de compliance, o que tornou mais complicado esta função. E à medida que atravessamos tempos de incertezas financeiras no mercado isso adiciona complexidade ao trabalho porque é necessário pensar de forma mais estratégica e sobre quais são as melhores apostas e as oportunidades de crescimento. Perfil Jeffrey York trabalha na Microsoft desde 2003 e é actualmente Director Financeiro da Microsoft Portugal. Neste cargo, é responsável pela condução e promoção de uma cultura de crescimento e rentabilidade assim como de assegurar a conformidade fiscal. Anteriormente, trabalhou em Redmond, Washington, na área de vendas e marketing. Foi também analista financeiro na Onyx Software e controller de uma empresa start up na internet. Jeff York é licenciado em Administração de Negócio na vertente financeira pela Universidade de Washington. Depende da empresa, da equipa de liderança e da força que existe nas diferentes áreas do negócio. Na Microsoft temos uma equipa de liderança muito forte, por isso diria que o efeito se espalha a partir dessa equipa para as restantes áreas. Claro que tenho a minha quota-parte, as minhas funções que tenho de conduzir, processos e estratégias, mas que é sempre complementada com a força da nossa liderança. Se houver uma equipa de liderança fraca e um DF forte não considero que esteja numa boa posição. O ideal é que ambos sejam fortes para que seja possível aproveitar as oportunidades do mercado e eu diria que é onde a Microsoft Portugal se encontra. Podemos ver na figura do DF o principal operador da mudança nas organizações?