CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL

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1 CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque GRADUAÇÃO Unicesumar

2 Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; STRUETT, Mirian Aparecida Micarelli; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro. Conceitos de Administração e Ética Empresarial. Mirian Aparecida Micarelli Struett; Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. (Reimpressão revista e atualizada) Maringá-Pr.: UniCesumar, p. Graduação - EaD. 1. Ética. 2. Administração. 3. Tomada de decisão 4. EaD. I. Título. ISBN CDD - 22 ed CIP - NBR AACR/2 NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho Direção de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Direção de Operações Chrystiano Mincoff Direção de Mercado Hilton Pereira Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Gerência de Produção de Conteúdo Juliano de Souza Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Coordenador de conteúdo Isabella Tamine Parra Miranda Design Educacional Fernando Henrique Mendes Rossana Costa Giani Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Editoração Reginaldo Yoshida Revisão Textual Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano Ilustração Robson Yuiti Saito Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB

3 Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro. Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária, o Centro Universitário Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituição universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada.

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5 Diretoria de Planejamento de Ensino Diretoria Operacional de Ensino Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): Os homens se educam juntos, na transformação do mundo. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica.

6 AUTORES Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Maringá e mestrado em Administração Em Gestão De Negócios pela Universidade Estadual de Londrina. Atualmente é pesquisadora da Universidade Federal de Minas Gerais e atua profissionalmente na Assessoria Técnica e Científica do Hospital Universitário Regional de Maringá, subunidade da Universidade Estadual de Maringá. É professora titular e autora de cursos da Graduação e Pós-Graduação em EAD na Unicesumar - Centro de Ensino Superior de Maringá e da Pós-Graduação no Instituto Superior de Educação do Paraná. Tem experiência na área de Administração Pública e Privada, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão hospitalar, empreendedorismo, contabilidade gerencial, sustentabilidade e responsabilidade social, administração pública e privada, desenvolvimento sustentável. Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Graduado em Administração de Empresas pela UEM e mestrado em Engenharia de Produção pela UFSC. Pós-graduado em dinâmica dos grupos pela Sociedade Brasileira da Dinâmica dos grupos. Foi avaliador do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do departamento de administração da Universidade Estadual de Maringá nos anos de 2006 e Atualmente Coordenador adjunto de curso e professor do Departamento de Administração da Unicesumar.

7 APRESENTAÇÃO CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO E ÉTICA EMPRESARIAL Caro(a) acadêmico(a), é com muita satisfação que apresentamos a você o livro que fará parte da disciplina Conceitos da Administração e Ética Empresarial. O professor Ricardo e eu, ambos apaixonados por Administração, selecionamos as melhores referências em Administração para que esta disciplina venha a somar ainda mais conhecimento ao que você notadamente já possui. Sou a professora Mirian, minha formação é em Administração, tanto na graduação quanto no Mestrado, na área de Gestão de Negócios, e estou finalizando o trabalho de conclusão de curso na pós-graduação em Tecnologias da Educação a Distância. Sou funcionária pública, docente desta Instituição desde 2009 e pesquisadora nas áreas de gestão e, por isso, acredito poder contribuir para a discussão sobre esse importante tema. O professor Ricardo também, assim como eu, possui formação em Administração, Mestrado em Engenharia de Produção e pós-graduação em Dinâmica dos Grupos e Docência do Ensino Superior. Tem experiência na área da Administração com ênfase em Gestão de Negócios. Atualmente é Assessor da Coordenação dos Cursos de Administração e Gestão e docente nesta Instituição. O objetivo principal desta importante disciplina é oportunizar a você as principais Teorias e Conceitos da Administração e Ética Empresarial, apresentando sua evolução e aplicabilidade em seu campo de atuação. Desta forma, o livro foi organizado pensando em você, prezado(a) estudante, e, para tanto, será necessário também muito empenho da sua parte para que a concretização desse trabalho tenha bons frutos. Por isso, no decorrer de suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois não foi nosso intento esgotar todo o assunto neste livro. Na primeira unidade deste livro, será abordado o tema Visão Geral da Administração, em seguida, você acompanhará os passos do Mestre Ricardo nas unidades II, III e IV com os temas Perspectiva Clássica e Humanística da Administração, Perspectiva Moderna da Administração e Perspectiva Contemporânea da Administração. Por fim, voltamos a nos encontrar novamente para uma importante discussão, na última unidade deste livro, sobre a Ética Empresarial. Uma vez norteado seu caminho, discorremos sobre as etapas que você trilhará! A leitura da primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados ao tema, que possibilitará a você, caro(a) acadêmico(a), compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente nas próximas unidades deste livro. Desta forma, prezado(a) estudante, na Unidade I você desenvolverá um claro entendimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área, desde o motivo pelo qual devemos estudar Administração, seu significado e a importância da organização neste contexto, além de conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos.

8 APRESENTAÇÃO Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execução e o controle, e o papel dos administradores nos níveis organizacionais. Assim você obterá um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes compreendendo também a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área. Na Unidade II, você estudará a evolução das Teorias da Administração. Compreender a evolução histórica da administração e o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir possibilitará a você entender que não há necessidade de reinventar a roda. A administração é científica, e suas teorias estão disponíveis dentro de um contexto histórico e cronológico. Neste contexto, esta unidade será o start para as demais unidades que também compreendem as teorias da Administração. Esperamos que você compreenda quais foram essas mudanças, por que ocorreram e quais foram os impactos para a humanidade, e que motivos levaram os cientistas da Administração a formular novas teorias interrelacionando- -as com as antecessoras no intuito de aperfeiçoar cada vez mais a gestão administrativa. As teorias iniciam-se a partir da Administração Científica de Taylor, na época da Revolução Industrial, com sua ênfase nas tarefas, seguida das teorias Administrativas de Fayol, da Burocracia de Weber, com a ênfase na estrutura, das Teorias de Transição, com outros diversos autores importantes, e do estudo referente às Escolas das Relações Humanas e Comportamentalistas e, por fim, encerra-se esta unidade com a Teoria Estruturalista a qual procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores. A Unidade III também agregará a você mais conhecimento sobre novas teorias surgidas sob os aspectos modernos, dando continuidade para a resolução das questões administrativas, ou seja, a busca da eficiência e da eficácia nos processos organizacionais. Para tanto, você compreenderá a importância da Teoria de Sistemas no contexto organizacional, seguida da Teoria Contingencial e da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Serão abordadas também a Administração Estratégica e a Administração Participativa, tão importantes para o ambiente atual das organizações. Esta unidade é muito importante e servirá para somar ainda mais ao seu conhecimento já adquirido, porém, agora de forma mais abrangente e holística. A Unidade IV, nossa penúltima unidade, proporcionará a você teorias sob os aspectos contemporâneos. Como você irá perceber, nesta unidade, as teorias aqui tratadas são relativamente novas e a sua maioria já é praticada nas organizações atualmente. Nesta caminhada até aqui, você deve ter percebido que os estudos científicos tiveram início há pouco mais de 100 anos, e considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente junto com a humanidade. Um dos pontos a serem estudados será a Administração da Qualidade e o modelo japonês de administrar, contrapondo com a cultura americana. Outro ponto muito impor-

9 APRESENTAÇÃO tante a ser discutido é a administração na era digital dada a necessidade de perceber as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para esta nova realidade. Por fim, serão apresentadas algumas ferramentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão. Tratado na Unidade V de maneira especial, pois o tema poderia ser apenas um tópico em qualquer outro livro escrito da Administração, um paradigma vigente de fundamental importância para o sucesso organizacional que trata exclusivamente sobre o que é e como deve ser a relação ética entre a organização e a sociedade. Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes no meio ambiente organizacional é um dos maiores desafios dos administradores na condução dos negócios. Para que você compreenda, alguns sinais e sugestões de procederes éticos e não éticos serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas organizacionais. Desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) a fazer as melhores escolhas para uma administração empresarial ética. Como pôde perceber por esta apresentação, prezado(a) estudante, há um longo caminho para o seu processo de aprendizado! Por isso, mãos no livro, comece a folheá-lo, instigue sua curiosidade, explore-o atentamente! De agora em diante é com você! Lembrando que A persistência é o menor caminho do êxito (Charles Chaplin). Portanto, desejamos a você uma ótima leitura com excelentes intervalos de reflexão! Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

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11 SUMÁRIO UNIDADE I VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 17 Introdução 18 Por que estudar Administração 22 Conceitos de Administração 25 Entendendo o que são Organizações 27 As Organizações e seus Ambientes 32 Funções da Administração 42 Eficiência e Eficácia Organizacional 43 Os Níveis da Administração 45 Competências, Habilidades e Papéis do Administrador 52 Considerações Finais UNIDADE II PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO 57 Introdução 58 Evolução Histórica da Administração 61 A Teoria da Administração Científica 65 A Teoria Administrativa 68 A Teoria da Burocracia 71 As Teorias de Transição

12 SUMÁRIO 73 A Escola das Relações Humanas 74 A Experiência de Hawthorne 82 A Escola Comportamentalista 85 A Teoria Estruturalista 87 Considerações Finais UNIDADE III PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO 93 Introdução 94 A Teoria dos Sistemas 99 A Teoria Contingencial 102 O Desenvolvimento Organizacional 108 Cultura e Clima Organizacional 111 Administração por Objetivos (APO) 113 Administração Estratégica 115 Administração Participativa 118 Considerações Finais

13 UNIDADE IV PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO 123 Introdução 124 Administração da Qualidade 130 Gestão da Qualidade Total 132 A ISO Modelo Japonês de Administração 135 Reengenharia e Benchmarking 139 Benchmarking 140 Tomada de Decisão 143 Learning Organization 144 Administração na Era Digital 145 Administração no Terceiro Setor 149 Considerações Finais

14 SUMÁRIO UNIDADE V ÉTICA EMPRESARIAL 155 Introdução 156 Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais 160 Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial 170 O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações 173 Ética e Capital Humano 176 Códigos de Ética 187 Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa 196 Considerações Finais 199 CONCLUSÃO 203 REFERÊNCIAS

15 Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO UNIDADE I Objetivos de Aprendizagem Esclarecer o motivo pelo qual devemos estudar Administração. Definir os principais conceitos de Administração. Entender o que são organizações e como elas se relacionam em seus ambientes apresentando sua relevância para a sociedade. Analisar as principais funções da Administração de acordo com o processo administrativo. Compreender as distinções entre eficiência e eficácia organizacional. Relacionar os níveis da Administração e as funções da administração. Compreender as competências, habilidades e papéis do Administrador no contexto organizacional. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Por que estudar Administração Conceitos de Administração Entendendo o que são Organizações Entendendo as organizações e seus ambientes Funções da Administração Eficiência e Eficácia Organizacional Os níveis da Administração Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

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17 16-17 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Nesta unidade, você compreenderá que a administração é uma das áreas mais excitantes e imprescindíveis, frente a um ambiente altamente competitivo, em que todas as organizações, sem exceção, precisam garantir a sua sustentabilidade. Por isto, em face às diversas mudanças ambientais e organizacionais ocorridas de maneira muito rápida nas últimas décadas, é relevante desenvolver um claro entendimento sobre os conceitos fundamentais relacionados a esta área. Desta maneira, cabe destacar, num primeiro momento, o motivo pelo qual devemos estudar Administração. Iniciaremos com a análise do significado da Administração e a importância da Organização, bem como dos conceitos relacionados às atividades organizacionais e seus processos administrativos. Para isto destacaremos, sob a perspectiva funcional, o planejamento, a organização, a execução e o controle. Por fim, interpretaremos o papel dos administradores nos níveis organizacionais, nos quais o desempenho é preponderante no contexto globalizado, visando a atender a demanda por qualidade advinda de consumidores que estão cada vez mais exigentes. Nesta perspectiva, e na busca de um real entendimento sobre o nosso papel enquanto administradores ou gerentes, torna-se necessário que compreendamos alguns conceitos importantes como a distinção entre a eficiência e a eficácia organizacional, bem como quais são as competências, habilidades e papéis administrativos necessários para enfrentar os grandes desafios propostos nesta área. A leitura desta primeira unidade é o ponto de partida no seara do conhecimento em Administração. Servirá para familiarizá-lo(a) com alguns conceitos básicos relacionados e servirá de subsídio para que você possa compreender as teorias mais importantes da Administração de forma evolutiva e contextualizada historicamente. Desejamos uma boa leitura e bons estudos! Introdução

18 I POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO Shutterstock O que sei sobre Administração? Para Henri Fayol (apud MAXIMIANO, 2004, p. 103), um dos personagens mais importantes da História da Administração, principal responsável pela sistematização da função Administrativa, todos deveriam estudar Administração. Mas por que estudar Administração? Simplesmente porque é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos, ou seja, na família, no governo, nos negócios, individualmente e em todas as nossas atividades cotidianas, de maneira que o que estiver relacionado a um objetivo a ser atingido, este exige algum grau de planejamento, organização, coordenação e controle. De acordo com Maximiano (2004), a administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social, ou seja, a administração não está relacionada apenas aos setores produtivos de bens e serviços, ela está presente em todas as áreas de nossa vida. Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), até mesmo um núcleo familiar requer VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

19 18-19 certo grau de administração. Desta forma, são muitas as razões pelas quais precisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um negócio, um projeto de vida, e quando há a união com outras pessoas ou com outras organizações. Shutterstock Por isto, antes mesmo de compreendermos o conceito da palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferentes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26), é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e a sociedade. Neste sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá ao longo desta disciplina formas de administrar numa perspectiva científica, propiciando um conhecimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas ao longo de sua jornada organizacional seja mais assertiva. De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimentos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária. Por que estudar Administração

20 I Shutterstock Que caminho seguir? Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), uma teoria é um conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos. Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19): Embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham produzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo da Administração, um entendimento mais consistente da arte de administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias, técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de conhecimento, poderemos entender como a Administração contribui também para a evolução do aspecto social. Shutterstock VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

21 20-21 É importante frisar que os conceitos aqui apresentados têm base introdutória com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos, e neste livro estes serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los Tabela 1 a seguir. TERMOS CONCEITOS Teorias Enfoque Escola Modelo de Gestão (ou Administração) Modelo de Organização São explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração. É também chamado de Pensamento, Abordagem ou Perspectiva, onde se estuda o aspecto particular das organizações ou do Processo Administrativo, por exemplo, o Enfoque Comportamental. É uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto específico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocínio. É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Administrativo, muitas vezes, está associado a uma base cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração. É um conjunto de características que definem organizações e a forma como são organizadas. Por exemplo, Modelo Burocrático de Organização. Doutrina (ou Preceito) Técnicas É um princípio de conduta que contém valores, implícitos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores. Por exemplo, o movimento da qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente. São soluções para problemas. Por exemplo, os organogramas, metodologias de planejamento, estudos de tempos e movimentos e sistemas de controle. Tabela 1: Termos da Administração Fonte: adaptada de Maximiano (2004) Por que estudar Administração

22 I Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresentados apenas alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambientes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração. CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO Existem muitos conceitos e livros sobre Administração, porém a maioria dos autores compartilha, em consenso, a ideia básica sobre o conceito de Administração, ideia esta relacionada com o alcance de objetivos por meio dos recursos disponíveis, ou seja, objetivos, decisões e recursos são palavras-chave na definição de Administração. Shutterstock VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

23 22-23 Mas afinal, o que é Administração? Para Chiavenato (1997, p. 9), a palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra ao longo do tempo sofreu grandes transformações e atualmente é definida como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. Para Silva (2008, p. 6), Administração é: um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano (2004, p. 26) diz que significa o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. Entretanto, Kwasnicka (2006, p. 20) salienta que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administração com as atividades Administrativas. Recursos Materiais Recursos Financeiros Atividades Administrativas Utilização eficiente e eficaz dos recursos Alcance de Metas Recursos Informacionais Recursos Humanos Figura 1: Caracterização das atividades administrativas Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p. 7). Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras Conceitos de Administração

24 I variáveis que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Desta forma, é preciso buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações para se atingir objetivos, pois é fundamental para a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o processo para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados. Conforme apresentado na Figura 2 de maneira resumida, as decisões envolvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planejamento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o controle visa à verificação dos resultados. Estas funções administrativas serão discutidas e aprofundadas mais adiante. A Figura 2 representa este processo: OBJETIVOS Resultados esperados RECURSOS Pessoas Informação e Conhecimento Espaço, Tempo, Dinheiro e Instalações DECISÕES Planejamento, Execução, Direção e Controle Figura 2: Processo Administrativo Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26). E, embora, o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre o desempenho das organizações. Para isto, neste primeiro momento, importa entender melhor o que são e representam estas organizações na sociedade. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

25 24-25 ENTENDENDO O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organizações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20): A teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia das organizações: as de transformação fábricas; as de serviços hospitais, bancos etc: as assistenciais Igrejas e ONGs. Há objetivos únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc. Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são conceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos. Desta forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. De acordo com Maximiano (2004, p. 28), o principal motivo para a existência das organizações, é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupos de pessoas. Da mesma forma, Silva (2008, p. 40) define uma organização como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para alcançar um objetivo ou meta comum. Shutterstock Entendendo o que são Organizações

26 I Robbins (2005, p. 31) conceitua uma organização como um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito comum. Exemplificando: a faculdade que você estuda, o supermercado, o McDonald s são organizações porque possuem características comuns, como um propósito distinto, são compostas por pessoas e por desenvolveremse em uma estrutura sistemática. De acordo com os conceitos apresentados, e nas palavras de Silva (2008), está implícito que: As organizações são compostas por pessoas, o que envolve uma complexidade nos relacionamentos sociais e na variabilidade ou diversidade de seres humanos. Quando pessoas trabalham juntas, é necessário dividir o trabalho e procurar pessoas com habilidades ou conhecimento, envolvendo ações de coordenação e de controle de forma imperativa. As organizações devem ter limites, delimitações, ou seja, os limites se referem ao que as pessoas devem ou podem fazer na organização, já a delimitação da organização é determinada por aquelas pessoas oficialmente membro das organizações, mas pode também ser estabelecida por pessoal contratado, trabalhadores temporários e consultores, neste sentido, outro fator importante é determinar quais atividades devem ser experimentadas e quais devem ser deixadas para outras organizações externas (make or buy decisão de fazer ou comprar). As organizações são arranjos com propósitos e procuram alcançar objetivos, existindo para perseguir esses objetivos e metas permanentes. As organizações são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente. Primeiro pelo poder de barganha no mercado, a partir da alocação eficiente de recursos e da negociação dos preços, e segundo por que alocam recursos com base em uma hierarquia, ou seja, baseado em regras e relação de autoridade. Ambos, mercado e hierarquia sugerem redução de incerteza e custos para as organizações (ROBBINS, 2005). As organizações enfrentam grandes desafios para alcançar as suas metas, e os administradores do futuro enfrentarão muitos dos problemas que as gerações anteriores já enfrentaram, por exemplo: flutuações cíclicas na economia das VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

27 26-27 nações, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e o aumento da preocupação com as mudanças organizacionais. (KWASNICKA, 2006). AS ORGANIZAÇÕES E SEUS AMBIENTES Como as organizações estão inseridas em um ambiente que pode ser o bairro de uma cidade, de um estado, uma nação ou o mundo, o conceito de organização inclui o termo sistemas. Apesar das diferenças entre as organizações, elas estão relacionadas às atividades e métodos de operação das várias formas de organização de negócios e também entre organizações do mesmo tipo, por exemplo, se comparado a tamanho e escala de atividades (SILVA, 2008). Na unidade III, será apresentada a Teoria Geral dos Sistemas, aqui, neste tópico, sinteticamente, explicaremos o conceito de organizações como sistemas abertos. Silva (2008, pp ) assim exemplifica: As organizações como sistemas abertos, os quais tomam entradas do ambiente (saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam ou convertem estas entradas em saídas (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determinar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções. Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto comum a todas as organizações. Desta forma, dentro da organização (sistema) como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista também como um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas relacionados e interagindo com outros subsistemas, ou seja, os subsistemas podem ser determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção, de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc. As Organizações e seus Ambientes

28 I Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Administração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais a todas as organizações. No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...] associados com conceitos derivados de outros campos da ciência [...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo organizacional. AMBIENTE Matérias- -primas Informações Recursos financeiros Recursos humanos Recursos tecnológicos Figura 3: Organizações como sistemas abertos Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44) ENTRADA Processo de transformação (subsistemas inter-relacionados, exemplo: SAÍDA e Serviços Feedback Produtos Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas necessidades do mercado, o que exige um posicionamento diferente da função de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os administradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Estas forças, como salienta Silva (2008, p. 49), são originadas no ambiente geral, no ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações. O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a uma organização, e representam restrições. Chamado também de macroambiente, VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

29 28-29 pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são representadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente político/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008). Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo impactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas organizacionais, de forma que a organização tenha que se manter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os avanços para se manter competitiva. Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego, crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras, causam tanto oportunidades como problemas aos administradores, ou seja, quando está em crescimento oferece oportunidades, porém, quando a economia se retrai (como em recessões) a demanda despenca, o desemprego cresce e os lucros encolhem. As organizações devem monitorar de modo a minimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades. Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as forças políticas, legais e regulatórias que exercem de maneira indireta, mas forte, influência na organização, agindo como restritoras e afetando a organização na forma como pagam os salários, as taxas, e podem influenciar inclusive em responsabilidades junto aos consumidores. Também provocam um aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para o mercado, no mundo todo. Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma organização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atualmente está em evidência a responsabilidade socioambiental, em função de uma conscientização pela melhor qualidade de vida das pessoas. Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedores estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades e ameaças para as organizações. O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, competidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008). As Organizações e seus Ambientes

30 I Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos ou serviços de uma organização e diferem em diversas características, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar as mudanças de preferências dos consumidores. Porém pode ser bastante onerosa para os resultados organizacionais. Competidores: são representados por organizações concorrentes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos produtos ou serviços similares) e os intertipos (ou indiretos podem desviar o interesse do consumidor). Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (financeiros, energia, equipamentos, matéria-prima), por exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema organizacional. Estes recursos podem afetar significativamente a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos problemas potenciais de fornecimento. Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das organizações. Sendo compostos por agências reguladoras (órgãos governamentais, criados para um determinado fim ou para proteger as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio). Parceiros Estratégicos: representado por duas ou mais organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou divulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria. O Ambiente Interno Organizacional: os elementos do ambiente interno da organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores e ambiente físico (SILVA, 2008). Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do negócio. É representado por um único indivíduo, parceiros, investidores individuais que compram ações de uma ou mais organizações. Empregados: os recursos humanos compõem o principal recurso interno VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

31 30-31 de uma organização, e representam um grande desafio para os administradores devido a uma pluralidade de fatores como raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros. Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de empresas, que visa a garantir o desempenho de funções administrativas e resultados estabelecidos. Ambiente Físico: representam as instalações das organizações e o trabalho que as mesmas executam. Pode envolver diversas configurações que oferecem vantagens e desvantagens. De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições: A administração das organizações num ambiente global, o que envolve implicações importantes, que podem apresentar-se na forma de instabilidades econômicas e políticas, ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores, pois existem outros fatores que podem afetar positivamente ou negativamente as organizações. O projeto e estruturação ou reestruturação das atividades organizacionais, de maneira que as organizações devem adequar-se ou readequar-se no modo como são organizadas. A melhoria da qualidade, da competitividade e o empowerment (descentralização/delegação de poderes), de forma que a qualidade e o empowerment são ferramentas organizacionais importantes para atender às exigências do mercado e garantir a competitividade. O aumento da complexidade, da velocidade e da reação às mudanças ambientais, de forma que, dada a velocidade como estão ocorrendo essas mudanças, principalmente relacionadas à informação e ao avanço tecnológico, exige que as organizações se estruturem de modo a maximizar as habilidades para usar tais informações. Vale salientar que velocidade e responsabilidade requerem mais do que computadores rápidos, exigem sistemas computacionais que possam acelerar o fluxo de informações. As Organizações e seus Ambientes

32 I A administração ética e moral das organizações são imprescindíveis quando o assunto são decisões com responsabilidade social, principalmente porque envolvem aspectos morais e valores que governam os comportamentos humanos. Dada a importância do tema, este terá uma ênfase especial na unidade V de nosso livro. FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO De acordo com diversos autores da Administração, para responder à necessidade do aprendizado em Administração, exigiu-se uma Teoria Geral da Administração que pudesse ser ensinada. Henri Fayol buscou responder a esta necessidade criando a sua própria teoria, a qual começa por dividir a empresa em atividades e funções distintas. Na unidade II, na Abordagem Clássica da Administração, aprofundaremos os conceitos teóricos sobre este importante personagem. Neste primeiro momento, como já descrevemos anteriormente, apresentaremos um panorama geral desta teoria com os conceitos básicos sobre o Processo Administrativo. A Tabela 2 representa resumidamente este processo. PROCESSO SIGNIFICADO Planejamento Organização Execução Controle Decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los. Decisões sobre a divisão de autoridade, responsabilidades e recursos para realizar objetivos. Decisões de execução de planos. Direção, coordenação e autogestão são estratégias de execução. Decisões de assegurar a realização dos objetivos. Tabela 2: Processo Administrativo Fonte: Maximiano (2004, p. 105) A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

33 32-33 necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo, iniciando pela etapa do Planejamento e, em seguida, dando sequência às demais etapas. PLANEJAMENTO Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utilizada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro, denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras, segundo Maximiano (2004, p. 105): Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É definir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza. Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um plano. Este plano é definido pelos resultados deste planejamento. Conforme apresentado no tópico Organização como sistemas abertos, podemos denominar o Ato de Planejar como um subsistema dentro do contexto organizacional. E, como salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento: Abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar atividades. Da mesma forma, num processo sistêmico, este processo compreende três elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o processamento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída dos dados, representado pela elaboração do plano. Funções da Administração

34 I A Figura 4 representa o processo de planejamento: DADOS DE ENTRADA PROCESSO DE PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO DE PLANOS Informações Modelos e Técnicas de Planejamento Ameaças e Oportunidades Projeções Decisões que afetam o futuro Etc. Figura 4: Processo de planejamento Fonte: Maximiano (2004, p. 107) Análise e Interpretação dos dados de Entrada Criação e Análise de Alternativas Decisões Objetivos Recursos Meios de Controle Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades gerenciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano em essência contém a combinação de três componentes importantes, como os objetivos (resultados desejados ou metas), os recursos (meio da realização dos objetivos) e os meios de controle. De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três níveis principais: planos estratégicos, planos funcionais e planos operacionais. O plano estratégico abrange toda a organização, definindo sua relação com o ambiente e nele são estabelecidos a missão, os produtos e serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a serem atendidos e outros objetivos. O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especializadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças. Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais. Neles são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo. O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no futuro), a missão e negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

35 34-35 a análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representada pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado, mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acompanhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO, 2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008). VISÃO E MISSÃO A N Á L I S E A M B I E N T A L INTERNA Forças e Fraquezas EXTERNA Oportunidades e Ameaças OBJETIVOS OU METAS ESTRATÉGICAS FEEDBACK OU CONTROLE Planejamento Estratégico IMPLEMENTAÇÃO FEEDBACK OU CONTROLE Figura 5: Planejamento Estratégico Fonte: elaborada pela autora ORGANIZAÇÃO De acordo com Maximiano (2004, p. 111), Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos objetivos. Já o processo de organizar: Funções da Administração

36 I Tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qualquer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de recursos (MAXI- MIANO, 2004, p. 111). Segundo Robbins (2005, p. 33), os gerentes são responsáveis pela concepção da estrutura organizacional. Esta função é chamada organização e abrange a determinação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las, quem se reportará a quem e quem tomará as decisões. Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), o processo de organização é também um processo decisório [Figura 6] e seu resultado é uma estrutura organizacional [Figura 7]. A Figura 6 representa o processo de organização: DADOS DE ENTRADA Planos Recursos Modelos e Técnicas de Organização Condicionantes da Estrutura (recursos humanos ambiente estratégia tecnologia) Figura 6: Processo de organização Fonte: Maximiano (2004, p. 112) PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO Análise e Interpretação dos dados de Entrada Criação e Análise de Alternativas Escolha da estrutura organizacional ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Divisão do trabalho Autoridade e Hierarquia Sistema de comunicação A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um organograma, contendo as informações como divisão de trabalho, autoridade, hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004). VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

37 36-37 LINHAS DE COMUNICAÇÃO C A D E I A D E C O M A N D O A U T O R I D A D E Figura 7: Organograma e seu significado Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113) Diretoria Finanças Marketing Produção Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Divisão horizontal de trabalho De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema de autoridade: 1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela execução das tarefas é atribuída a pessoas, sendo o conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo. 2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilidade em relação a uma função da organização (produção, vendas, administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende de princípios chamados critérios de departamentalização. O critério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de organização de projeto (departamentos temporários), territorial (critério geográfico, onde cada unidade corresponde a um território), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos (atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.). Funções da Administração

38 I 3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, podendo ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional (é o poder para determinar o que os outros devem fazer e independe das relações). EXECUÇÃO O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas, disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, ministrar uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das atividades de execução. Baseia-se também no processo de planejamento e de organização que são seus dados de entrada e muitas vezes se sobrepõem, de forma que os planos evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004). Segundo Robbins (2005, p. 33), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-las. Esta função é chamada também de Direção ou Liderança. Desta forma, quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre seus membros, estão envolvidos na liderança. Ainda, de acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade, enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço. Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção pode ser complementada por funções como autogestão, coordenação e liderança. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

39 38-39 A Figura 8 representa o processo de execução: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO PROCESSO DE EXECUÇÃO RESULTADOS Aquisição e mobilização de recursos Realização de atividades Atividades realizadas Fornecimento de produtos, serviços e ideias Figura 8: Processo de execução Fonte: Maximiano (2004, p. 121) CONTROLE Segundo Robbins (2005, p. 33), a função final, desempenhada pelos gerentes, é o controle, ou seja, depois que as metas são fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Desta forma, para garantir que as coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas, de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso. Esse processo de monitorar, comparar e corrigir se constitui na função controle. Para Maximiano (2004, p. 123), o processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e execução. Ele está ligado à consecução de objetivos, para isto, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos, apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle). Funções da Administração

40 I A Figura 9 representa o processo de Controle: PROCESSO DE PLANEJAMENTO Objetivos Padrões de controle PROCESSO DE EXECUÇÃO AÇÃO CORRETIVA OU DE REFORÇO PROCESSO DE CONTROLE Comparação de resultados com objetivos e Decisão Figura 9: Processo de controle Fonte: adaptada de Maximiano (2004) RESULTADOS DADOS DE ENTRADA DE CONTROLE Informações sobre objetivos e resultados Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus resultados, por isto, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo, inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos. Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Neste sentido, podem ser indicadas três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle: 1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam a organização. A partir do controle estratégico, produzem-se também as informações de análise VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

41 40-41 interna (pontos fortes e fracos) e externa (ameaças e oportunidades). Desta forma, a alta administração define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho desejado dentro de um ambiente definido. 2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional, por exemplo, marketing e finanças, e produzem informações especializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área. A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu desempenho com o de outras organizações). 3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogramas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento e controle operacional. De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características, apresentadas no Quadro Planejamento Estabelecer objetivos e missão Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratégias para alcance dos objetivos 3. Direção Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais Estabelecer comunicação com os trabalhadores Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças 2. Organização Desenhar cargos e tarefas específicas Criar a estrutura organizacional Definir posições de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer políticas e procedimentos Definir a alocação dos recursos 4. Controle Medir o desempenho Estabelecer comparação do desempenho com padrões Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho Quadro 1: Funções e Características Administrativas Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10) Funções da Administração

42 I EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL Todas as ações administrativas destinam a alcançar um objetivo, atingir uma meta ou resultado. Essas atividades estão relacionadas com a eficiência (a ação) e o que se pretende alcançar é a eficácia (o resultado). Como aponta Silva (2008, p. 17), a eficiência é a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa; refere-se à relação entre as entradas e saídas num processo e, quanto mais saídas são obtidas com essas entradas, maior o grau de eficiência encontrada. Já a eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos e relacionada com a realização das atividades que provoquem o alcance dessas metas. Eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados (SILVA, 2008 p. 17). Figura 10: Inter-relação entre eficiência e eficácia Fonte: adaptada de Silva (2008) Eficácia significa fazer as coisas certas do modo certo no tempo certo (SILVA, 2008 p. 18). Porém, conforme afirma o autor Silva (2008, p. 18), não basta ser eficiente; é preciso ser eficaz. Só se é eficaz, todavia, sendo eficiente, isto é, os resultados só serão alcançados se trabalhar para isto. O Quadro 2 representa algumas diferenciações entre eficiência e eficácia. EFICIÊNCIA Ênfase nos meios Realização das tarefas Resolução de problemas Treinamento de funcionários EFICÁCIA Ênfase nos resultados Alcance dos objetivos Acerto na solução proposta Trabalho realizado corretamente Quadro 2: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia Fonte: adaptado de Silva (2008, p.18) VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

43 42-43 As grandes fábricas e a preocupação com a eficiência atraíram a atenção de pessoas que lançaram as bases da ciência econômica e das teorias da administração. Adam Smith foi uma dessas pessoas que mostraram grande interesse por questões de natureza administrativa. Sua análise de fabricação de alfinetes, com a qual faz a apologia da divisão do trabalho, é uma contribuição clássica para o entendimento das características, vantagens e problemas criados pela Revolução Industrial. Ele observou que, na fabricação de alfinetes, a produtividade do trabalhador individual havia aumentado 240 vezes. No entanto, o trabalhador era ignorante e embotado. Em seu livro Elements of political economy, James Mill aponta a necessidade de reduzir ao mínimo o número de tarefas de cada trabalhador, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência. Mill também se antecipou aos problemas que seriam atacados por Taylor, ao sugerir que tempos e movimentos deveriam ser analisados e sistematizados para produzir a combinação mais eficiente. OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Fonte: Maximiano (2004, p. 94). Até a década de 70, era comum empresas com mais de 10 escalões gerenciais (diretores, vice, assessores, gerentes, vice-gerentes, gerente de departamento, gerente de seção, supervisores, mestre, líderes de turma etc.). O processo administrativo e a comunicação eram extremamente fragmentados nessas estruturas. Nos anos seguintes, e com maior velocidade na década de 80, ganhou força o processo de downsizing, que provocou a diminuição das hierarquias, reduzindo a três ou quatro níveis efetivos, e dos anos 90 em diante, tornaram-se comuns pirâmides achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervisão de primeira linha (MAXIMIANO, 2004). Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, e essas são realizadas nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível intermediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração, no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes Os Níveis da Administração

44 I de média complexidade e no nível operacional são classificados como sendo pertencentes da administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004). De acordo com Silva (2008): A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é representada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias) responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierárquicos. Representa a organização perante a comunidade, o governo e outras organizações. A média administração está no nível médio da pirâmide organizacional, é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Estes planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenando as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras pessoas não gerentes, como por exemplo recepcionistas e assistentes administrativos. A administração operacional compreende o primeiro nível e é diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Constituída por gerentes de venda e chefes de seção, este nível representa a ligação entre produção ou operações de cada departamento e a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é com a supervisão de pessoas na execução das tarefas. Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial. Estes se reportam aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas decorrentes da divisão de trabalho. De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é: a. Estratégico, que também corresponde à alta Administração, determinando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para a organização como um todo. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

45 44-45 b. Tático, correspondendo à média administração ou também chamado de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004), coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão produzidos no médio prazo. c. Operacional, que corresponde à supervisão, ou também chamado de supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004), coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional. A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações. NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Estratégico Tático Operacional Alta Administração (Diretoria) Média Administração (Gerência) Administração operacional (Supervisão) Pessoal não administrativo (pessoal de operações) Estabelecimento de objetivos, política e estratégias organizacionais. Implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos. Figura 11: Níveis da Administração Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004) e Silva (2008) Direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional, nos processos de produção. Uso das habilidades técnicas para a realização das várias tarefas e atividades da organização. COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR Historicamente e resumidamente, a Administração era vista como: a) um conjunto de funções; b) uma série de papéis; e, c) a aplicação de certas habilidades específicas. Todas essas abordagens focavam o comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de uma maneira diferente. Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens é independente das outras duas, mas está se tornando bastante visível que as funções, papéis e habilidades requeridas pelos administradores estão mudando (SILVA, 2008). Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

46 I Papéis são os conjuntos de expectativas de comportamentos de um indivíduo, em situações específicas (SILVA, 2008, p.15). Uma das habilidades específicas e requeridas para o mundo moderno é que o Administrador tome a decisão certa no momento certo. O que muitas vezes é crucial para a continuidade dos negócios. Herbert Simon (apud MAXIMIANO, 2006, p. 53), na década de 60, afirmou que administrar é sinônimo de tomar decisões, e toda ação gerencial tem natureza decisória, e não é possível apreender toda a complexidade do mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e desta forma, compartilha com March o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime essa incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo, como sendo aquele que procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos desejados (MAXIMIANO, 2004, p. 54). Desta forma, de acordo com Simon (apud MAXIMIANO, 2006), cada fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alternativas de solução para um problema ou situação); e, c) decisão (julgamento e escolha de uma alternativa). Ainda distingue dois tipos de decisões: as programadas (hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas). Como afirma Robbins (2006, p. 32), pessoas que estudam e escrevem sobre administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo do gerente. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível organizacional, depende dessas habilidades. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

47 46-47 Representam as COMPETÊNCIAS que determinam o grau de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização (MAXIMIANO, 2004, p. 65). E O QUE REPRESENTAM ESSAS HABILIDADES? De acordo com Katz (apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é descrita a seguir: Habilidade Técnica: está relacionada com a atividade específica do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o preço de venda, os clientes, e saber técnicas de venda. Habilidade Humana: abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. Habilidade Conceitual: envolve a capacidade de compreender e lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber planejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral. Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (apud MAXIMIANO, 2004), a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade conceitual torna-se necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está diretamente ligado ao operacional e, neste caso, o conhecimento técnico é muito mais importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia. Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

48 I Presidente Diretor Funções Gerenciais NÍVEL DO GERENTE NA ORGANIZAÇÃO Funções Técnicas 0% Gerente de primeira linha 100% TEMPO Figura 12: Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica Fonte: elaborada pela autora com base em Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005) Para Mintzberg (apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da transmissão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e aprimoramento das habilidades gerenciais. Mintzberg identifica maior número de habilidades que Katz e as associa aos papéis gerenciais que criou (o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de três categorias de papéis gerenciais: 1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e manter relações formais e informais (negociação, comunicação formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos ou servir a interesses recíprocos. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente. 2. Liderança: essas habilidades são necessárias para a realização das tarefas que envolvam a equipe de subordinados do gerente. 3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para resolver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

49 Processamentos de informações: relacionados a aprender a construir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação. 5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representam as situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exigem a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem poucas informações para lidar com essas situações. 6. Alocação de recursos: em algumas situações os recursos são limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar, considerando essa limitação de acordo com as prioridades. 7. Empreendedor: envolvem a busca de problemas e oportunidades e a implementação controlada de mudanças organizacionais. 8. Introspecção: relacionam-se com a capacidade de reflexão e autoanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a própria experiência. De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a categorias específicas de comportamento gerencial e os dez papéis podem ser agrupados em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões. Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão Quadro 3, no qual daremos ênfase nos papéis: INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização representadas pelo(a): 1. Figura de Proa: o gerente age como um símbolo e representante da organização, ou seja, age como relações públicas. 2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os funcionários e clientes. 3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas, realizando intercâmbio de recursos e informações que permitem ao gerente trabalhar. Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

50 I INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo: 4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no meio ambiente. 5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro da organização. 6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a informação interna para o meio ambiente da organização. DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de decisões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de organização e é representada pelo: 7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e planejador de mudanças controladas e desejadas que incluem melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas. 8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora do controle, o gerente atua como controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos. 9. Administrador de recursos: coração do sistema, este papel é inerente à autoridade formal e está presente em qualquer decisão que o gerente tome, e compreende três elementos essenciais, como a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; e c) autorizar as decisões tomadas por terceiros. 10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos. Luthans (apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou papéis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões, planejar e controlar), comunicação (troca e processamento de informações e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política). VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

51 50-51 PAPÉIS DE DECISÃO 1) Empreendedor 2) Controlador de Distúrbios 3) Administrador de Recursos 4) Negociador 5) Figura de Proa 6) Líder 7) Ligação Quadro 3: Papéis Gerenciais de Mintzberg Fonte: adaptado de Maximiano (2004) PAPÉIS INTERPESSOAIS PAPÉIS DE INFORMAÇÃO 8) Monitor 9) Disseminador 10) Porta-voz Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (apud MAXIMIANO, 2004, p. 61), a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades que maximizam a produção. Isto envolve planejamento, envolvimento, evitar desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em atividades que afetarão as atividades. Competências, Habilidades e Papéis do Administrador

52 I CONSIDERAÇÕES FINAIS Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la. Como você pôde perceber, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que independente da Arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refinamento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz. É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Administração e organização, porém seu conceito é geral e amplo, e sintetizase como sendo a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas. Além disto, foi dada a ênfase na importância da interação da organização com os demais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso este entendimento amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças. O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamento, Organização, Direção e Controle foi fundamental para o seu entendimento sobre o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia individual e organizacional. Processo este dividido em níveis de Administração, estratégico, tático e operacional, em cada qual presentes características de sua representatividade funcional. Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas habilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados. Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade você certamente obteve uma Visão do Geral da Administração, na próxima unidade você aprofundará seus conhecimentos acerca da Evolução da Administração no tempo. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

53 52-53 Considere o seguinte caso, baseado em Maximiano (2004): uma empresa observa que seus preços estão mais altos que os da concorrência e há tempos vem perdendo clientes. A Diretoria então decide aprimorar seus métodos e processos de trabalho na área de projetos. Uma empresa de consultoria é contratada e propõe indicar um grupo de funcionários jovens e de alto potencial para atuarem como consultores internos (trainees). Após revisão da consultoria, foram aprovados para implantação alguns processos de desenvolvimento e fabricação de equipamentos. Quando começaram a implantação, os integrantes do grupo perceberam que não seria fácil, uma vez que já havia a reação negativa dos funcionários (engenheiros e técnicos de montagem efetuaram comentários como: a qualidade ficará comprometida, vocês não conhecem o processo, vocês negligenciaram fatores importantes, e não dará certo). Um ano depois, o projeto ainda era impasse e o prazo de contrato com a empresa de consultoria já havia terminado. A empresa reclamava que havia comprado um projeto de aprimoramento e o objetivo não havia sido atingido, e a empresa de consultoria alegava que sua responsabilidade terminou com o treinamento dos consultores internos e esses é que não conseguiram implantá-lo. Na diretoria discutiram as seguintes ideias: não conseguimos entender, deveríamos ter conversado mais antes? Por que não deu certo? Será que sabotaram o trabalho? Confiamos demais na Auditoria? O grupo começou motivado, agora estão frustrados porque não conseguem implantar nada. 1. A partir da leitura do texto, responda: a) Quais os principais problemas no que diz respeito ao Processo Administrativo? Justifique sua resposta. b) Qual sua sugestão para resolver o problema agora? Esboce um plano. 2. De maneira bastante sucinta, apresente o conceito de Administração relacionando-o com os conceitos de eficiência e eficácia. 3. Considerando os papéis dos gerentes apresentados por Mintzberg, responda: qual(is) do(s) papel(is) relaciona-se com as seguintes situações: a) Um gerente dissemina as informações apreendidas em um curso sobre altas tecnologias em equipamentos aos seus funcionários, e Paulo é responsável por passar o balanço patrimonial para a bolsa de valores e explicitar as informações aos acionistas da empresa. b) O grupo técnico está em conflitos e não chega a um consenso sobre as decisões de compra e venda dos produtos, e o chefe não se faz entender perante seu grupo. c) A organização está com sérios problemas, os funcionários ameaçaram paralisar as atividades ainda este mês.

54 MATERIAL COMPLEMENTAR Prezado(a) estudante! Acesse o link abaixo e conheça um dos grandes autores da Administração! Neste vídeo, Chiavenato explica passo a passo todo o processo administrativo já explicitado a você nos últimos parágrafos. Processo Administrativo na Visão de Chiavenato < Administração e Planejamento Estratégico Paulo Sertek, Roberto Ari Guindani, Tomas Sparano Martins Editora: IBPEX Dialógica Sinopse: O livro Administração e Planejamento Estratégico dos autores Sertek, Guindani e Martins já está em sua terceira edição e dispõe de uma linguagem simples e exemplos práticos para aqueles que desejam se aprofundar nessa temática. Disponível também na Biblioteca Virtual da UniCesumar. Os autores buscam traçar uma linha objetiva de raciocínio em relação aos tópicos de Administração, Planejamento e Estratégia, onde são apresentadas perspectivas da Administração Estratégica com o foco na globalização e nas mudanças organizacionais, com a elaboração de cenários, modelos de análises de negócios e a aplicação de técnicas para a formulação de estratégias empresariais. VISÃO GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

55 Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO UNIDADE II Objetivos de Aprendizagem Discutir a evolução histórica da teoria da administração. Conceituar a abordagem clássica da administração. Apresentar a abordagem humanística da administração. Discutir sobre os elementos essenciais em negociação. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Evolução histórica da teoria da administração A Teoria da Administração Científica A Teoria Administrativa A Teoria da Burocracia As Teorias de Transição A Escola das Relações Humanas A Escola Comportamentalista A Teoria Estruturalista

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57 56-57 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), nesta unidade, você irá estudar a evolução das teorias da administração. De tempos em tempos, a humanidade sofre mudanças significativas em seu comportamento social, e a Revolução Industrial foi um momento que proporcionou mais uma dessas mudanças. O fato da atividade econômica migrar de uma condição de subsistência para estruturas organizacionais complexas de produção praticamente obrigou os gerentes das empresas a estudar alternativas que pudessem melhorar a produtividade com eficiência e eficácia. Estas condições favoreceram diversos entusiastas a estudar a administração das empresas e, consequentemente, formular teorias. Para tanto, iniciaremos esta unidade entendendo a evolução histórica da administração e compreendendo o contexto social em que as principais teorias começaram a surgir. Cronologicamente, as teorias estão elaboradas de acordo com sua importância e seu impacto em relação à administração. Destas, a teoria da administração científica foi a primeira a surgir e possibilitou a base para o estudo das demais teorias que a sucederam. Seu foco principal era a produção. Na sequência, temos a teoria administrativa que trata da estrutura organizacional e melhores maneiras de agir nas organizações. Temos também a teoria da burocracia que se preocupou com as políticas, normas e regras para o bom funcionamento das empresas. As teorias de transição vieram para complementar as teorias predecessoras, sugerindo que poderia haver influência de comportamento humano nos processos administrativos. Para complementar estas hipóteses comportamentais, surgiram as teorias das relações humanas e, na sequência, teorias comportamentalistas. Por fim, encerrando esta unidade, trataremos da teoria estruturalista que procurou inovar contradizendo todas as teorias anteriores. Espero que possa aproveitar bem esta unidade e que eu consiga contribuir para o seu desempenho acadêmico. Sucesso! Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Introdução

58 II EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO Administração faz parte do cotidiano em toda natureza. Entretanto, nós, seres humanos, talvez sejamos aqueles que, na natureza, têm consciência da necessidade e importância de se administrar. Maximiano (2009, p. 16) ressalta o fato de a administração ser praticada desde que o ser humano começou a viver em grupo, ou seja, há cerca de anos, época esta em que surgiram as cidades. Silva (2008, p. 78) corrobora com o autor anterior quando coloca a origem de alguns conceitos e práticas da administração moderna terem sido utilizadas por Salomão, rei bíblico, que coordenou e elaborou acordos de comércio no século X a.c. O mesmo autor nos coloca que os sacerdotes dos templos sumérios administravam grandes somas de bens e valores por meio de um imenso sistema tributário. Esses sacerdotes tinham como obrigação a prestação de contas ao sumo sacerdote, o que funcionava como uma espécie de fiscalização administrativa. Silva (2008) continua afirmando serem os documentos sumérios descrições de seus inventários, onde a escrita seria utilizada primeiramente com fins de controle administrativo e não religioso. Shutterstock PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

59 58-59 O povo egípcio é outro exemplo de utilização da administração pelas civilizações antigas. Conhecidos pelas construções das pirâmides, Maximiano (2009, p.18) afirma ter sido a necessidade de construir tamanhas estruturas um desafio em termos de solução de problemas gigantescos de administração e engenharia, e cita como exemplo os números da construção da pirâmide de Quéops: Feita de blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros de cada um de seus lados. Estima-se que pessoas tenham trabalhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas, todos os dias, durante 23 anos. Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009) colocando a necessidade dos egípcios em planejamento, organização e controle necessários para a construção das pirâmides, destacando a importância do planejamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento. Os Babilônios e Assírios são outro exemplo de civilizações antigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi, segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que vigorou no período de 2000 a 1700 a.c. Conforme o autor apresenta, este código apresenta uma visão administrativa, como: Salários mínimos: se um homem alugar um trabalhador do campo, pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano. Controle: se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha, combinará os termos do contrato e fará, então o depósito. Responsabilidade: se um comerciante de vinhos permitir que homens turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar. Será morto. O pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes será condenado à morte (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80). Há muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses são outro exemplo de povos antigos que já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização, direção e controle PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva (2008, p. 81), na China há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos Evolução Histórica da Administração

60 II conceitos com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, funções, procedimentos e técnicas de controle. Maximiano (2009) resgata a obra A arte da guerra de Sun Tzu como um tratado militar voltado para o planejamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se mantiveram atuais à passagem dos séculos. O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano (2009) destaca alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igualdade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico e qualidade. Silva (2008) lembra o fato do método científico grego ter influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato dos gregos reconhecerem muito cedo o princípio de que a produção máxima se obtém por meio do uso de métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais. No auge de seu império, Maximiano (2009) nos conta que Roma controlava uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África. Silva (2008) lembra que a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência mundial de organização de um império verdadeiramente grande. Maximiano (2009, p. 23) reforça Silva colocando que: a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, muitas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrativas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir Roma no final de seu longo período de glória. Os Hebreus, também uma civilização da antiguidade, nos deixaram exemplos da importância da administração. Para Silva (2008), nenhum outro povo em toda a história da humanidade [...], exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção dos gregos. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito. Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva (2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

61 60-61 objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje. Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma grande frota mercante privada. Silva (2008, pp ) diz que foi aberto um estaleiro para fins de defesa: O Arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já manufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, os venezianos que dirigiam o Arsenal desenvolveram e empregaram uma série de técnicas administrativas que ainda estão em uso atualmente. Essas técnicas incluíam uma linha de montagem, treinamento de pessoal e sistemas de recompensa, padronização, controle contábil, controle de estoques, controle de custos e controle de armazéns. Por fim, chegamos ao período da Revolução Industrial, onde a mecanização da indústria traz profundas transformações socioeconômicas e culturais modificando para sempre a sociedade, obrigando que a administração passe a ser tratada como ciência e suas teorias evoluam para o que conhecemos hoje. A TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA Como vimos anteriormente, a Revolução Industrial trouxe profundas mudanças na sociedade da época. A migração da zona rural para as cidades cresceu de maneira desordenada, trazendo caos social na região urbana. Tal crescimento também aconteceu com as organizações. Indústrias cada vez maiores recrutavam muitos trabalhadores que cumpriam jornadas de trabalho de 14h sem nenhum tipo de benefício social e recebendo salários muito baixos. Este cenário representava problemas sociais muito graves, condições de trabalho insalubres e uma produtividade muito irregular, sendo agravada por uma alta taxa de rotatividade de pessoal. Para tentar reverter esta situação, alguns estudiosos começaram a desenvolver metodologias em uma tentativa de diminuir a ineficiência do processo A Teoria da Administração Científica

62 II produtivo nas organizações, dando início ao que ficou conhecido como a escola da administração científica. Silva (2008, p. 108) lembra que os princípios da administração científica se basearam na estrutura formal e nos processos das organizações, ou seja, a preocupação central estava, como foi dito anteriormente, nos processos e suas maneiras de serem conduzidos, buscando sempre aumentar a eficiência e eficácia. O principal representante desse período foi Frederick W. Taylor, que ficou conhecido como o pai da administração científica. Segundo Silva (2008, pp ): Frederick Winslow Taylor ( ) nasceu de uma família Quaker na Pensilvânia, nos Estados Unidos. Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho por meio da aplicação de métodos científicos em várias empresas norte-americanas. Taylor não possuía treinamento em administração e se baseava somente em suas investigações sobre o que deveria ser feito. Além de proporcionar maiores lucros aos patrões e de valorizar o trabalho dos operários, isso assegurou a todos uma prosperidade mútua, que se refletiu satisfatoriamente na própria riqueza do país. Taylor estimou que a produção de cada operário era somente um terço do que poderia ser. A essa restrição de produção ele denominou vadiagem sistemática. [...] Taylor culpou a administração, e não os operários, porque era função dos gerentes projetar atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para estimular a produção dos operários. Entre as contribuições de Taylor, as mais conhecidas são as publicadas no livro Princípios da administração científica onde, segundo Maximiano (2009, p. 35): 1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos custos de produção. 2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas. 3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis. 4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável desses princípios. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

63 62-63 Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior citando o que Taylor chamou de organização racional do trabalho (ORT): 1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; 2. Estudo da fadiga humana; 3. Divisão do trabalho e especialização do operário; 4. Desenho de cargos e tarefas; 5. Incentivos salariais e prêmios de produção; 6. Conceito de homo economicus ; 7. Condições ambientais de trabalho; 8. Padronização de métodos e de máquinas; 9. Supervisão funcional. A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou todos os demais estudos da administração que surgiram a partir de então pelos seguidores de Taylor. Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor que talvez tenha conseguido o maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato do Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford. Entretanto, não foi só por sua inovação na produção que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção. Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo baseado principalmente nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade onde Silva (2008, p. 120) nos explica: O princípio da produtividade recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com distribuição do ganho para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela redução de custos que se transforma em redução de preços); O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos próprios consumidores); A Teoria da Administração Científica

64 II O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que o tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa trabalho humano armazenado ). Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição de produção de um automóvel de aproximadamente 12 horas para 84 minutos. Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salários e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente e individual que a história conhece (SILVA, 2008, p. 121). Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica implementados por Taylor e seus seguidores conseguiram, estes também foram alvos de críticas, principalmente por destacar o fato da administração científica lidar somente com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção. Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumido em dois grupos: Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o parte da máquina, não considerando os seus aspectos psicossociais; Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento. Como consequência, esse sistema tende a: Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina; Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precursor dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

65 64-65 em seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias de modo a perdurar com o desenvolvimento das teorias administrativas. A TEORIA ADMINISTRATIVA Henry Fayol, ao lado de Taylor, foi um dos mais proeminentes estudiosos da administração. A maioria de suas propostas são utilizadas ainda hoje, por isso ele é considerado o pai da administração moderna. Maximiamo (2009, p. 38) relata que: Fayol chegou a diretor-geral de uma empresa de mineração em A empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou, em 1918, sua situação financeira era sólida. Esse resultado ele atribuiu a seu sistema de administração, uma ideia que se dividia em três partes principais: A administração é uma função distinta das demais funções, como finanças, produção e distribuição. A administração é um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle [...]. O sistema da administração pode ser ensinado e aprendido. Fayol foi o primeiro a dividir a teoria administrativa em elementos, ou seja, para ele, toda organização possui seis funções fundamentais apresentadas por Silva (2008, p. 134): 1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços); 2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de compra, venda e permuta; 3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso do capital; 4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros das despesas organizacionais (como inventários, balanços, custos e estatísticas); A Teoria Administrativa

66 II 5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens; 6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de todas as operações da organização; as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo, portanto, interferência / influência sobre elas. Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em: previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhadas por Silva (2008, p. 135): Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa); e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por fatores sob controle da empresa). Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação. Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas. Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços. Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Esta função evoluiu e atualmente é conhecida como PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais importantes da administração. A teoria da administração, para Fayol, também conta com 14 princípios gerais e, segundo Silva (2008), são ainda considerados, por grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea. Escritos em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136): 1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do trabalho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da organização. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

67 Autoridade e responsabilidade: a autoridade é o direito de dar ordens e o poder para a exata obediência. A responsabilidade envolve ser confiável e, desse modo, está naturalmente associada à autoridade. 3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam se aplicadas criteriosamente. 4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber ordens de um gerente somente. 5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma direção e um objetivo comum. 6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os interesses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer sobre os interesses da organização. 7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo não explorativo e recompensar o bom desempenho. 8. Centralização: os graus de centralização/descentralização adotados dependem de cada organização específica na qual o gerente está trabalhando. 9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição hierárquica. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possível. 12. Estabilidade do pessoal no cargo: a retenção dos trabalhadores mais produtivos deveria ser alta prioridade da administração. 13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador. 14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e a boa vontade geral entre os empregados. Silva (2008, p.137) ainda nos lembra, nas palavras de Fayol, que não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração; é tudo uma questão de proporção. A Teoria Administrativa

68 II A TEORIA DA BUROCRACIA Considerada por muitos a grande vilã da organização, a burocracia é essencial para a administração das empresas. Silva (2008) coloca que a burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga; entretanto, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber. O surgimento da teoria da burocracia para a administração se deu por volta dos anos 1940 e, conforme Chiavenato (1993, pp ), em função principalmente dos seguintes aspectos: Shutterstock a) A fragilidade e parcialidade tanto da teoria clássica como da teoria das relações humanas, ambas oponentes e contraditórias ente si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização. b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o comporta- PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

69 68-69 mento dos membros dela participantes, e aplicável não-somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas. c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a indústria em grande escala depende da sua organização, da administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos e controlados [...]. d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. Estudada sistematicamente por Max Weber, este criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008, p. 147) lembra que os estudos de Weber procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas. Como concebida originalmente, a burocracia tinha as seguintes características (SILVA, 2008, p. 147): 1. Divisão de trabalho. 2. Hierarquia de autoridade. 3. Racionalidade. 4. Regras e padrões. 5. Compromisso profissional. 6. Registros escritos. 7. Impessoalidade. A Teoria da Burocracia

70 II A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior eficiência. Entretanto, esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência. O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429). Estudando com mais profundidade essas imprevisibilidades, Merton (1968 apud CHIAVENATO, 1993, p. 431) deu o nome de disfunções da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Basicamente, as disfunções da burocracia são: 1. Internacionalização das regras e exagerado apego aos regulamentos. 2. Excesso de formalismo e de papelório. 3. Resistência a mudanças. 4. Despersonalização do relacionamento. 5. Categorização como base do processo decisorial. 6. Superconformidade às rotinas e procedimentos. 7. Exibição de sinais de autoridade. 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização, é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações a partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a estrutura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato (1993, p. 462) conclui que, apesar de todas as limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

71 70-71 AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO Como você deve ter percebido, até este momento os estudiosos da administração têm mantido sua atenção a questões estruturais da organização. Taylor e Ford focaram na produção, Fayol e Weber se ateram na estrutura organizacional, ou seja, nenhum deles se aprofundou em questões humanas. Dois estudiosos, Mary Parker Follet e Chester Barnard, foram os primeiros a perceberem a existência de correlação entre a eficiência organizacional e o comportamento humano. Silva (2008, p. 172) comenta que Follet tentou implementar uma filosofia de administração baseada na tese de que qualquer sociedade duradoura, produtiva, deveria se fundamentar no reconhecimento de desejos motivacionais do indivíduo do grupo. O que Mary Parker percebeu antes dos demais estudiosos foi o fato do ser humano ter necessidade de convívio social e, principalmente, ser aceito pelo grupo do qual faz parte, tanto que, em 1920, ainda segundo Silva (2008), ela apresentou a tese de que só poderia encontrar o verdadeiro homem na organização do grupo onde suas potencialidades individuais permaneçam até que elas sejam liberadas pela vida do grupo. Follet também percebeu que os problemas enfrentados pelos gerentes das grandes empresas eram muito parecidos com os dos administradores públicos: poder, controle, participação e conflito. Desta forma, para ela, o objetivo da administração é conseguir integrar as pessoas com a coordenação de suas atividades uma vez que a coordenação era o núcleo central da administração e, como Silva (2008, p. 173) mostra, Mary Parker Follet expõe isso por meio de quatro princípios: 1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na organização; 2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver os participantes desde o início do processo; 3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas as partes influenciam e são influenciadas por outros; 4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim, como função administrativa nas organizações. As Teorias de Transição

72 II Outro ponto que merece destaque por seus aspectos originais concebidos por Follet foi a lei da situação. Silva (2008, p. 173) expõe que para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens, ou seja, é necessário que se afastem os elementos subjetivos, como vontade pessoal do chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou errado. Este tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo onde, de acordo com a teoria de Follet, é o grupo que tem o poder de decisão sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Esta forma de atuação sugere substituir a coerção pela co-ação, de modo a mudar os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o poder com em vez do poder sobre. Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker Follet em: A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses; A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho; A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos no grupo de trabalho. Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também orbitou seus estudos da administração levando em consideração aspectos do comportamento humano. Segundo Silva (2008, p. 176), Barnard desenvolveu estudos e teorias de organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas cooperativos. Para Barnard, conforme Silva (2008, p. 176), a organização influencia as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada. O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de objetivos pessoais/organizacionais, ou seja: Um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um propósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada e o sistema será eficaz. O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resultado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida somente para satisfazer motivos individuais (SILVA, 2008, p. 176). PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

73 72-73 Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pessoais este está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo se torna eficaz quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente, tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pessoas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações (SIL- VA, 2008, p. 179). A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS Como vimos anteriormente, os estudiosos da administração vinham preocupando-se apenas com o processo de produção dentro das organizações. Apesar de todos os esforços despendidos, os administradores continuavam enfrentando dificuldades em melhorar a eficiência e eficácia organizacional. As teorias existentes não estavam conseguindo sanar todos os problemas. Por causa disso, algumas teorias começaram a relacionar o comportamento humano com a produtividade. Mary Parker Follet e Chester Barnard foram os primeiros a tentarem essa abordagem. É neste mesmo período que surge o que ficou conhecido como a psicologia industrial, uma tentativa de suprir as lacunas deixadas por Taylor em suas teorias da administração científica. Silva (2008) relata que a psicologia industrial foi desenvolvida por Hugo Munsterberg, que procurou combinar as habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organização. Em resumo, a psicologia do trabalho da época se apoiava em dois fatores: 1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, em que os estudos predominantes eram sobre processo de seleção do pessoal, métodos de aprendizagem do trabalho e fadiga/acidentes no trabalho; 2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador, em que os temas predominantes eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas empresas (SILVA, 2008, p. 185). A Escola das Relações Humanas

74 II Munsterberg se destaca por ter sido o primeiro a pensar a eficiência e eficácia da administração científica com foco no indivíduo e nos benefícios sociais obtidos por meio da aplicação do método científico. Depois de Munsterberg, muitos outros estudiosos apareceram. A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Nenhuma outra experiência relacionada à administração no início do século XX teve tanto destaque quanto a experiência de Hawthorne. Maximiano (2009, p. 44) destaca o fato desta experiência ter sido um dos eventos mais importantes na história do enfoque comportamental na administração, sendo que esta revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos e deu a partida para os estudos sistemáticos sobre o sistema social das organizações. O mesmo autor continua apontando que a experiência de Hawthorne demonstrou que o principal fator determinante da produtividade era o comportamento dos funcionários (MAXIMIANO, 2009, p. 44). Este estudo que aconteceu na empresa Western Eletric em 1923 foi dividido em 4 fases. As fases e as conclusões são apresentadas a seguir por Chiavenato (2003, pp ): PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

75 PRIMEIRA FASE DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou- -se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá- -lo inoportuno. 2. Segunda fase da experiência da Hawthorne A segunda fase da experiência começou em Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção. 1º Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos. 2º Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

76 3º Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos - compostos por mais de cem moças -; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificouse aumento de produção. 4º Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção. 5º Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produção. 6º Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho. 7º Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente. 8º Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção. 9º Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária. 10º Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º período. A produção aumentou bastante. 11º Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir. 12º Neste período voltou-se às mesmas condições do 3º período, tirandose todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça). As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a produção aumentou seguidamente de um período para o outro. No 11º período, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicológico que já havia aparecido na experiência anterior sobre iluminação. A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da

77 76-77 supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade; b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; c) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador; d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. 6. Terceira fase da experiência de Hawthorne Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização. Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de empregados. Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio. Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade. Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência. 7. Quarta fase da experiência de Hawthorne Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários. O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e

78 um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas - logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para estabilizarem sua produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante. 8. Conclusões da experiência de Hawthorne A Experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes: a) O nível de produção é resultante da integração social O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste social. b) Comportamento social dos empregados O comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles. c) Recompensas e sanções sociais O comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram produzir menos - e ganhar menos - a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e expectativas - sejam reais ou imaginárias - influem nas atitudes e nas normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas

79 78-79 são avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a suas normas e padrões de comportamento ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta delas. d) Grupos informais Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento. e) Relações humanas No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e mantêm-se em uma constante interação social. Para explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais. O comportamento humano é influenciado pelas atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia. f) Importância do conteúdo do cargo A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativa-

80 mente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. g) Ênfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas. Fonte: Chiavenato (2003, pp ).

81 80-81 Sem sombra de dúvidas que a escola das relações humanas foi um avanço significativo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, esta teoria também recebeu críticas que Silva (2008, pp ) apresenta: 1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas por adequada evidência científica. 2. Miopia dos enfoques: [...] a) Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos relacionamentos interpessoais e nos grupos informais; b) Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: excesso de motivação econômica para controlar o comportamento humano; c) Pesquisas das relações humanas concernentes a operários: os níveis gerenciais não podem ser delineados em termos de comportamento, mesmo de forma simples, com base nesses estudos. 3. Superpreocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne sugeriam que empregados felizes serão empregados produtivos. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do homem. 4. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudiosos pós-hawthorne viam a participação como um lubrificante que reduziria a resistência a autoridade formal e levaria os trabalhadores ao alcance das metas organizacionais. 5. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo grupo. 6. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acreditavam que o conflito era ruim e devia ser minimizado. [...] o conflito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes e resultados mais eficazes. 7. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é anti-individualista. Aqui a disciplina do chefe é simplesmente substituída pela disciplina do grupo, forçando o individuo a sacrificar seus valores pessoais e atitudes na sufocante conformidade aos padrões grupais. A Experiência de Hawthorne

82 II A ESCOLA COMPORTAMENTALISTA Elton Mayo abriu caminho para o estudo do Shutterstock comportamento humano na administração das empresas. A partir de então, diversos estudiosos passaram a se dedicar em tentar compreender os resultados administrativos por uma perspectiva comportamental. O que Mayo descobriu, e que foi aceito por todos os estudiosos das teorias administrativas, foi a existência dos grupos informais. Neste mesmo caminho, Kurt Lewin alia a psicologia com a administração de empresas e passa a estudar o comportamento dos pequenos grupos organizacionais. Silva (2008) coloca que o núcleo central da teoria de Lewin enfatiza a coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, tensões, estilos de liderança etc. Outro aspecto importante do estudo do comportamento humano tem relação com a motivação. Silva (2008, p. 203) explica que motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. T. R. Mitchel (1982 apud SILVA, 2008, p. 204) identificou quatro características específicas para definir motivação: A motivação é definida como um fenômeno individual: cada pessoa é única, e todas as teorias maiores assim o consideram; A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação; A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são: (1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do comportamento); O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho; motivação se refere à ação e às forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um indivíduo. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

83 Necessidade individual não satisfeita Procura das alternativas 6 O indivíduo continua não motivado a satisfazer a necessidade deste modo Escolha da alternativa para alcançar o satisfator da necessidade 3 Reavaliação da situação Figura 13: O ciclo da motivação Fonte: Silva (2008, p. 206) 5 Tomada de ação para o alcance do satisfator da necesidade Das diversas teorias de motivação existentes, a mais conhecida é a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades mais imediatas priorizadas conforme a Figura 14: Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Autorealização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Teoria ERC (Alderfer) Crescimento Crescimento Relacionamento Existência Existência Teoria dos dois fatores (Herzberg) Motivador Motivador Manutenção Manutenção Manutenção 4 Teoria das necessidades adiquiridas (McClelland) Realização e poder Realização e poder Associação (afiliação) Nâo classificadas Não classificadas As necessidades devem ser alcançadas em ordem hierárquia Necessidades não satisfeitas podem estar em qualquer nível ao mesmo tempo Fatores de manutenção (higiene) não motivarão os empregados As necessidades de motivação são desenvolvidas por meio da experiência Figura 14: A hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Silva (2008, p. 211) A motivação das pessoas se dá conforme cada uma das necessidades é suprida, ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais imediatas. Conforme elas vão sendo realizadas, busca-se aquelas que estejam na sequência, conforme a hierarquia das necessidades. A Escola Comportamentalista

84 II A partir de Maslow outras teorias surgiram, entretanto, o núcleo se mantém muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 15: de autorealização Necessidades de motivação (crescimento) de estima sociais de segurança fisiológicas Figura 15: Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação Fonte: Silva (2008, p. 220) Necessidades de sobrevivência (básicas) Outra teoria bastante importante da escola comportamentalista é a Teoria X e Y de McGregor. Nesta teoria, seu autor (apud SILVA, 2008, p. 232) coloca que toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos indivíduos. A administração bem-sucedida depende não só, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. Basicamente, a teoria X e Y trata dos extremos do comportamento humano, como podemos ver no Quadro 4: TEORIA X Centrada na produção Autocrática Controle externo TEORIA Y Centrada no empregado Democrática Controle interno Papel gerencial Supervisão próxima, com comportamento diretivo. Supervisão ampla, com comportamento de apoio. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

85 84-85 TEORIA X TEORIA Y Enfoque principal Ênfase no controle, na coerção e na punição. Ênfase no crescimento, na autonomia e na recompensa. Natureza humana As pessoas são preguiçosas, têm falta de ambição, precisam ser conduzidos e têm baixo nível de motivação. Quadro 4: As características da teoria X e Y Fonte: Silva (2008, p. 234) As pessoas, por natureza, gostam do trabalho, querem fazer o melhor e são motivadas pelo autocontrole e autodesenvolvimento. Em resumo, a teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere ser dirigido. Já a teoria Y contrapõe a teoria X dizendo que o indivíduo não é, por natureza, preguiçoso e não confiável. A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que trabalham na organização, é possível tentar classificá-las em uma dessas duas teorias e assim propôr um modelo de gestão específico. A TEORIA ESTRUTURALISTA O estruturalismo é uma teoria que surge para contestar as escolas da administração científica e das relações humanas. Seu principal representante é Amitai Etzioni, que julgou as teorias até então elaboradas sobre a administração insatisfatórias. Silva (2008) aponta que Etzioni tentava, por meio do estruturalismo, reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam, interpenetram e A Teoria Estruturalista

86 II interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma parte da organização afetaria todas as outras partes. A administração estruturalista pode ser caracterizada pelos seguintes elementos: A organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente construído; Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no que se refere às relações empresa-empregado; Os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários, em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de estimulação; O sentido de homem organizacional em contraposição ao homem administrativo, do comportamentalismo, ao homem social, da dinâmica de grupo, e ao homem econômico, da administração científica, de Taylor; São visados resultados máximos, à semelhança da Escola Clássica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261). Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos comuns. Ou seja, todos os integrantes da organização precisam buscar os objetivos da organização, caso contrário, esta deixará de existir. PERSPECTIVA CLÁSSICA E HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

87 86-87 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade, estudamos a evolução dos estudos da administração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização humana. Podemos perceber que as teorias foram surgindo numa sequência lógica onde, em um primeiro momento, a preocupação central era com a produção, ou seja, os estudiosos focaram sua atenção ao pessoal do chão de fábrica, como é o caso da teoria da administração científica. Entretanto, novas teorias vieram para tentar explicar as lacunas deixadas pela mesma, onde os pesquisadores perceberam que além da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a mesma importância, e foi justamente aí que a teoria administrativa manteve seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e, na tentativa de complementar a mesma, temos a teoria da burocracia. O que alguns pesquisadores foram se dando conta era com relação ao comportamento das pessoas na organização, onde o que se viu foi uma influência comportamental nos resultados operacionais. Para tanto, temos as teorias de transição e das relações humanas que sugerem tais correlações entre comportamento e produtividade. De maneira a reforçar as teorias anteriores, a escola comportamentalista passa a focar seus estudos justamente no comportamento do ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados à motivação, liderança e poder. Por fim, a teoria estruturalista surge com novas ideias colocando em debate tudo o que havia se estudado até então, oferecendo uma nova perspectiva de como administrar as organizações de maneira mais eficiente e eficaz. O importante a ser destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído com o desenvolvimento da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria que surgia complementava uma lacuna existente em teorias anteriores. Espero que tenha sido proveitoso para você ter estudado esta unidade e que eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento intelectual. Sucesso!!! Considerações Finais

88 1. A revolução industrial contribuiu com transformações sociais que motivaram a necessidade de se estudar melhores práticas administrativas. Explique o contexto social da época e o porquê da necessidade de se estudar as organizações. 2. Charles Chaplin, renomado comediante norte-americano, encenou um filme chamado Tempos Modernos. Assista aos primeiros 20 minutos deste filme e aponte elementos da teoria da administração científica de Taylor que foi possível identificar no mesmo. 3. Maslow foi o precursor das teorias da motivação. Explique o funcionamento de sua teoria de modo a entender a utilização da mesma no contexto administrativo.

89 MATERIAL COMPLEMENTAR Teorias da Administração Reinaldo Oliveira da Silva Editora: Prentice Hall Brasil Sinopse: O professor Reinaldo O. da Silva desenvolveu uma descrição das teorias administrativas e de seus principais pensadores, facilitando aos estudantes o entendimento do contexto em que os conceitos foram desenvolvidos e sua aplicação prática. Apresentando os fundamentos das diversas abordagens teóricas da administração desde as abordagens das civilizações antigas até as práticas mais recentes Teorias da administração apresenta novos estudos de casos, que permitem ao aluno relacionar os conceitos estudados com a realidade empresarial de hoje. Ilustrado com figuras e quadros que ajudam a fixar o conteúdo, o livro traz ainda sugestões de links da Internet, para que o leitor aprofunde seu conhecimento, e um site de apoio com recursos adicionais para estudantes e professores. Material Complementar

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91 Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO UNIDADE III Objetivos de Aprendizagem Discutir a teoria de sistemas. Conceituar a teoria contingencial. Apresentar conceitos referentes ao desenvolvimento organizacional. Discutir sobre os elementos essenciais da cultura e clima organizacional. Refletir sobre a administração por objetivos. Apontar elementos da administração estratégica. Tratar da administração participativa. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: A Teoria de Sistemas A Teoria Contingencial O Desenvolvimento Organizacional Cultura e Clima Organizacional A Administração por Objetivos (APO) A Administração Estratégica A Administração Participativa

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93 92-93 INTRODUÇÃO Prezado(a) aluno(a), a Administração tem evoluído desde os primórdios da civilização, como vimos na unidade anterior. Agora, iremos tratar das novas teorias que surgem com aspectos modernos sempre com o intuito de tentar resolver questões administrativas que busquem a eficiência e a eficácia dos processos organizacionais. Para tanto, iniciaremos abordando a Teoria de Sistemas, que trata da organização como uma entidade constituída por diversas partes interdependentes e inter-relacionadas. Na sequência, falaremos da Teoria Contingencial, que estabelece a prática de se tratar situações diferentes com abordagens diferentes, questionando, assim, as teorias da administração desenvolvidas no início do século XX. Continuando nesta unidade, vamos tratar do Desenvolvimento Organizacional, teoria esta que estabelece a necessidade de se enxergar a empresa como um processo sistemático de mudanças que devem ocorrer na medida em que a empresa vai amadurecendo, de modo a se manter a eficácia na solução dos problemas. Abordaremos também a respeito da Administração Estratégica e sua importância para com a organização e, por último, iremos pontuar aspectos da Administração Participativa e sua importância para o dia a dia da organização. Sendo assim, espero que seja possível que você aproveite este conteúdo e utilize-o, na medida do possível, na sua trajetória acadêmica e / ou profissional. Introdução

94 III A TEORIA DOS SISTEMAS A origem da Teoria Geral dos Sistemas remete ao século XX, mais precisamente ao ano de 1940, quando o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy conduziu estudos, conforme Silva (2008), a respeito do metabolismo, estados estáveis, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cinemática e termodinâmica. Seu objetivo era justamente olhar os problemas por uma perspectiva holística, ou seja, sob um ponto de vista mais amplo, de modo a englobar todos os aspectos que pudessem estar contribuindo com o desenvolvimento do problema em questão, ou seja, tratar o problema como um sistema. Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sistemas para responder alguns problemas que apareciam na organização, assim, Silva (2008) nos coloca que a abordagem para as organizações cresce em parte pelos trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice que correlacionaram as Bertalanffy defendia a ideia de que não somente os aspectos gerais das diferentes ciências são iguais, como as próprias leis específicas de cada uma delas podem ser utilizadas de forma sinérgica pelas outras. A partir dessa tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas, cujos principais pressupostos são: Há uma tendência geral no sentido da integração das várias ciências, naturais e sociais. Esta integração parece centralizar-se em uma Teoria Geral dos Sistemas. Esta teoria pode ser um importante meio para alcançar uma teoria exata nos campos não físicos da ciência. Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o universo das ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência. Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica. Fonte: Bertalanffy (1975, pp apud FERREIRA, 2002, p. 58) PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

95 94-95 organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e Rosenzweig como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração. A Teoria Geral dos Sistemas TGS, que deriva do pensamento sistêmico, deixa perceptível a importância deste para a psicologia, a sociologia, a economia e muitas outras ciências. No entanto, sua denominação quando aplicada às organizações é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do surgimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresentava uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo em partes distintas e analisar seus conteúdos separadamente. O mesmo autor complementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era necessário entendê-las em conformidade com o todo. Desta forma, Maximiano (2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor, qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende: Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes. Alguma espécie de relação ou interação das partes. A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47). Silva (2008, p. 320) define sistemas como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. Fica claro a partir de agora que o mundo começa a mudar sua concepção, deixando de lado uma visão atomística para uma visão holística como mostra a Figura 16. A Teoria dos Sistemas

96 III CONCEPÇÃO DO MUNDO Dimensão Atomística Holística Orientação Uma entidade pode ser entendida somente em termos de suas partes Uma entidade pode ser completamente entendida somente em termos da organização de suas partes e das partes em si. Organização da ciência Orientação em direção à causalidade Relacionamento do observador com o fenômeno observado Crescente diferenciação Estrita causalidade: a entidade é passiva Independente Figura 16: Diferenças entre as concepções atomística e holística Fonte: Silva (2008, p. 319) Unificação das disciplinas científicas altamente diferenciadas Admissão de comportamento emergente Não necessariamente independente A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teorias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais teorias de modo a facilitar o entendimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais do que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a TGS tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre o específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo. Para tanto, Boulding descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis que pode ser visualizada por completo na Figura Sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo; 2. Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógio); PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

97 Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback (como os termostatos); 4. Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas); 5. Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc.; 6. Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comportamento teleológico e pela autoconsciência; 7. Sistemas humanos: os indivíduos considerados sistemas, com autoconsciência e habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo de comunicação; 8. Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo e o significado das mensagens, a natureza e as dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas; 9. Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos. Figura 17: Níveis de sistemas por Boulding Fonte: Silva (2008, p. 322) Dos níveis de sistemas apresentados na Figura 17, o item 4 (sistemas abertos) é aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008, pp ) define como características dos sistemas abertos: 1. O ciclo de eventos: toda organização engaja-se em um ciclo de eventos que envolve a importação, a transformação e a exportação de energia (entradas, transformação e saídas). 2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar, o que normalmente não ocorre nas organizações. 3. O processamento da informação: os sistemas devem ter processos de codificação que selecionem as informações entrantes. As organizações não podem processar todas as informações disponíveis em seu ambiente uma vez que a quantidade de processamento é limitada. A Teoria dos Sistemas

98 III 4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em contínua interação com seu ambiente e alcança um estado estável ou equilíbrio dinâmico. O balanceamento ao longo do tempo das tendências de crescimento e de manutenção serve para manter o caráter básico do sistema. 5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. O livro A psicologia social das organizações, escrito por Daniel Katz e Robert Kahn na década de 1960, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Abertos nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo o autor, Katz e Kahn apresentaram uma primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social, cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social: comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais, de modo que as organizações estejam continuamente em um estado de fluxo. Esta ideia pode ser melhor visualizada na Figura 18. AMBIENTE Estágio de Insumo > Matérias-primas > Capital e recursos > Recursos humanos A organização obtém insumos do seu ambiente AMBIENTE Estágio de Conversão > Maquinários > Computadores > Habilidades humanas A organização transforma insumos e adiciona valores a eles Estágio de Produto > Bens > Serviços A organização libera produtos para o seu ambiente AMBIENTE RETROALIMENTAÇÃO Vendas de produtos permitem que a organização obtenha novos fornecedores de insumos Figura 18: A organização como um sistema aberto Fonte: Silva (2008, p. 326) PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

99 98-99 Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os problemas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas a suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração o fato desta dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacionais. O autor continua explicando que, mesmo ao apresentar semelhanças com um sistema biológico, o sistema administrativo possui características próprias às associações entre as relações internas da empresa e as que ocorrem na natureza devem ser consideradas dentro de limites claros. A TEORIA CONTINGENCIAL Em uma tentativa de aplicar os principais conceitos das diversas teorias de administração, Silva (2008) lembra que essas tentativas ocorreram na década de 1970 e contribuíram para a criação da abordagem contingencial da organização. Ferreira (2002) destaca que os precursores desta teoria foram os pesquisadores Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns e G. M. Staler. Em suas pesquisas eles perceberam que, apesar das organizações utilizarem métodos eficientes, em certas situações, não conseguiam obter os mesmos resultados quando da utilização em outras situações, chegando à conclusão geral de que os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes. Ferreira (2002, p. 101) complementa que, por este motivo, esta teoria tem o nome de contingencial, ou seja, baseada no conceito da incerteza de que algo pode ou não ocorrer. Silva (2008, p. 333) define, assim, que a teoria da contingência estabelece que situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente ou combinadas para resolver problemas das organizações. Com esta definição, fica claro que a teoria da contingência é um desenvolvimento da teoria de sistemas e, nas palavras de Silva (2008, p. 332), vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para A Teoria Contingencial

100 III estruturas específicas de organização. Ferreira (2002, p. 101) complementa o autor afirmando que: A teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas organizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro de uma relação funcional. Porém, não há uma causalidade direta, visto que a administração de um negócio é ativa. O que se caracteriza nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal do tipo se-então. Ou seja, as ações administrativas são contingentes das características situacionais para alcançar os resultados organizacionais. O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser melhor visualizado na Figura 19: n Então (Variáveis na estrutura organizacional e nos sistemas de gerenciamento) Se n (Fatores situacionais, como tamanho, tecnologia, ambiente) Figura 19: A relação de contingência se-então Fonte: Silva (2008, p. 332) Os teóricos precursores da teoria da contingência, conforme Silva (2008, p. 333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as organizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários. Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser visualizado na Figura 20: PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

101 Características do ambiente Determinam o projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de controle Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura depende do ambiente no qual a organização opera. Organizações em ambientes estáveis escolhem uma estrutura mecanística Organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura orgânica Figura 20: A teoria das contingências do projeto organizacional Fonte: Silva (2008, p. 333) Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também recebeu críticas, conforme Silva (2008, p. 357): 1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre estrutura como uma variável interveniente e desempenho como uma variável dependente. 2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingenciais, o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação. 3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes de influenciar o ambiente por meio de pressão política da propaganda ou de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações não podem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente. 4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem resultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para as organizações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais burocráticas. 5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das consequências não previstas da mudança planejada. 6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada também por fatores de poder, como os controles externos (oriundos do governo), a necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a cultura da organização e o poder das normas sociais. 7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma mudança significativa nos fatores contingenciais prevalecentes para que a organização responda a mudança. Apesar dessas críticas, é importante entender que as organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico, consequentemente sofrendo alterações constantes, A Teoria Contingencial

102 III assim, é preciso estar atento a este fato de modo a evitar diversos problemas que possam surgir na empresa como um todo. O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Um dos grandes, senão o maior paradoxo da administração, é a necessidade das organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectativas de seus stakeholders de forma a manter a sustenbilidade do negócio ao longo do tempo. E é justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento Organizacional não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração. Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber: PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

103 A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente. 2. Os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da administração que interpretasse a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional. 3. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. O treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o comportamento de grupo. 4. Leland Bradford, considerado o precursor do DO, juntamente com alguns psicólogos do National Training Laboratory, publica um livro, em 1964, relatando as pesquisas com T-Groups, resultados com treinamento da sensitividade e suas aplicações nas organizações. Leland Bradford, o coordenador do livro é considerado o precursor do movimento de DO. 5. A maior invenção do final do século XX foi a inovação. Ela passou a mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão do mundo. O DO é uma resposta as mudanças e a inovação no que tange a: 1. Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional. 2. Aumento do tamanho das organizações, fazendo com que o volume das suas atividades não fosse suficiente para sustentar o crescimento. 3. Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas e de competências diferentes. 4. Mudanças no comportamento administrativo devido a novos conceitos: Novo conceito de homem, substituindo a ideia do homo economicus, um modelo de homem ultrasimplificado, inocente e do tipo aperta botões que visa apenas a bons salários e recompensas materiais. Novo conceito de poder, baseado na colaboração e na razão, substituindo o modelo de poder hierárquico e formal baseado na coação e na ameaça. Novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humanísticos democráticos, substituindo o sistema despersonalizado e mecanístico da burocracia. 6. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e comportamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo. A estrutura se refere aos elementos estáticos da organização e ao arranjo dos seus componentes (divisão de trabalho, hierarquia, departamentalização etc.). Verificou-se que mudanças na estru-

104 tura organizacional não conduzem necessariamente a uma mudança na organização. Processo (procedimento ou comportamento), pelo contrário, é dinâmico e se refere aos aspectos culturais, comunicações, relacionamentos, processos decisórios, maneiras pelas quais são exercidas a autoridade, liderança e cooperação entre grupos e pessoas. Estrutura e processos foram integrados através da abordagem sistêmica. A teoria de sistemas aglutinou os aspectos estruturais e comportamentais, possibilitando o surgimento do DO. 7. O DO começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos grupos, passando à administração pública e posteriormente a todos os tipos de organizações humanas (indústrias, empresas de serviços, organizações militares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico e tratamento. Os principais autores do DO são behavioristas a caminho da teoria da contingência. Quase todos eles são consultores de organizações. 8. Os modelos de DO baseiam-se em quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo para explorar a interdependência dessas variáveis, diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais. Fonte: Chiavenato (2002, p. 177)

105 Conhecendo então tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do Desenvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo que, para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece: O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, administrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais. Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21: Situação atual Figura 21: O conceito de DO Fonte: Silva (2008, p. 365) Mudança planejada Situação desejada Desenvolver a organização remete a mesma a exercer um processo de modificações culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada, visando alcançar determinada condição. É preciso estar atento para o fato de que para a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas técnicos e administrativos, é no comportamental que os estudiosos do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em implementar o DO são: Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da organização; Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumentada por especialização e conhecimento; Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em planejamento e implementação de ações; Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SIL- VA, 2008, p. 366). Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida, ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização uma vez O Desenvolvimento Organizacional

106 III que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, intervenção e acompanhamento, apresentado na Figura 22: Diagnóstico Intervenção Feedback Acompanhamento Fase de descongelamento Figura 22: Modelo de mudança de Lewin Fonte: Silva (2008, p. 371) Fase de mudança Fase de recongelamento Conforme é possível observar na Figura 22, o modelo de mudança de Lewin recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de descongelamento. Este processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, existir intensa resistência à mudança. Assim, fase de descongelamento nada mais é do que conscientizar as pessoas que irão participar do processo de diagnóstico da importância do trabalho que está por ser realizado. Feito isso, então é possível partir para o levantamento dos dados e interpretação dos mesmos nesta fase. Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Esta fase trata de se colocar em prática as modificações que se perceberam serem necessárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo a manter as mudanças positivas e reanalizar as mudanças que não obtiveram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento da etapa de acompanhamento: PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

107 Avaliação Avaliação Comparação das Comparação Comparação pelos pelo agente realiazações dos dados dos dados antes participantes de mudança com os objetivos antes e e depois com o e/ou predeterminados depois grupo de pela alta do programa controle administração Avaliação Altamente subjetiva Altamente objetiva Figura 23: Etapa de acompanhamento fase do recongelamento Fonte: Silva (2008, p. 377) Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descongelamento uma vez que, caso não seja bem realizada todo o processo estará comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões comportamentais que, como dissemos, são avessas a mudanças e, inevitavelmente, as pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por receio e insegurança em deixar sua zona de conforto. O Desenvolvimento Organizacional

108 III CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL Como dissemos quando abordamos Desenvolvimento Organizacional, um dos fatores mais complexos está relacionado ao comportamento dos colaboradores e sua inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorganização da empresa. É preciso entender que muito dessa resistência é fruto de uma cultura na qual as pessoas se acomodam em suas rotinas e temem qualquer situação nova que lhe seja apresentada. E este medo está Shutterstock relacionado com o fato do novo ser algo desconhecido. A responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura organizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário antes tratarmos da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que: Uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu este processo extra-somático que o diferenciou de todos os animais e lhe deu um lugar privilegiado no planeta? O próprio autor nos responde oferecendo duas explicações que se acreditava serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo biológico e o determinismo geográfico. A primeira se referia ao fato da cultura do ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus antepassados, o que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, logo esta teoria caiu por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

109 além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pessoas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teoria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, p. 25) nos explica: No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germânico Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos foram sintetizados por Edward Tylor ( ) no vocábulo inglês Culture, que tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Com esta definição Tylor abrangia, em uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição à idéia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos. O que podemos tirar dessa explicação anterior, com base em Tylor (apud LARAIA, 2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organizacional como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização. Perceba que fica claro que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas, sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização: Cultura e Clima Organizacional

110 III Histórias: contos sobre eventos conduzindo aos valores centrais Ritos e rituais: celebração de heróis e eventos mostrando valores centrais. Núcleo da cultura Valores: crenças sobre o modo certo de comportamento Heróis: pessoas (do passado e do presente) que mostram valores centrais Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional Fonte: Silva (2008, p. 386) Símbolos: linguagem e outros aspectos conduzindo aos valores centrais Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato da cultura da organização se referir ao líder da organização uma vez que todos os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da organização ou seu líder maior. E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008, p. 387) define como a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais. Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388) recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características: Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente; Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o presente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da organização por todos os seus participantes; PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

111 Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender o meio ambiente; Integração entre os participantes: a organização se comporta como um todo orgânico. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) Peter Drucker foi tido como um dos maiores pensadores da Administração do mundo contemporâneo e foi justamente ele que, conforme Ferreira (2002), ao publicar o livro A Prática da Administração de Empresas em 1954, deu início naquilo que viria a ser conhecido como a Administração por Objetivos. O que Peter Drucker (apud FERREIRA, 2002, p. 107) propunha era basicamente, que a empresa deveria se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que são desenvolvidas para atingi-los. Ferreira (2002, p. 107) discorre sobre os pressupostos da Administração por Objetivos como sendo: 1. Mudanças Ambientais. 2. Definição dos objetivos. 3. Criação de oportunidades. 4. Desenvolvimento pessoal. 5. Descentralização administrativa. 6. Multiplicidade de objetivos. 7. Autocontrole. 8. Autoridade e Liderança. Algo que é comum a todas as organizações é o fato delas terem metas e objetivos a alcançar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor complementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley: Administração por Objetivos (APO)

112 III A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393). Ao observar a Figura 25, é possível esclarecer o funcionamento do processo da Administração Por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando estes são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefícios convenientes. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais Desenvolvimento do plano de ação, de maneira colaborativa Feedback Figura 25: O processo de Administração Por Objetivos Fonte: Silva (2008, p. 395) Revisão dos objetivos/ planos Reuniões Recursos Alteração dos planos Avaliação de desempenho Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objetivos e metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário, a Administração por Objetivos recebeu algumas críticas as quais Silva (2008, p. 397) nos apresenta como: As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade; As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo); As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadirem seus esforços de melhoria constante; As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desonestas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas. PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

113 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que irão afetar diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto, é a partir da década de 1980 que o enfoque do planejamento estratégico ganha amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica que, segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp ): Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corporação, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional. Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobrepujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios: 1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o que deve ser alterado. 2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica. 3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multiplicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos representativos do governo etc. A empresa que decide adotar a administração estratégica como diferencial na gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da realização do planejamento estratégico. Planejamento Estratégico é uma ferramenta que a empresa utiliza de modo a conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessário conhecer seu ambiente interno, onde destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças Administração Estratégica

114 III e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção desta análise é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças). Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para iniciar seu planejamento estratégico que, conforme Oliveira (2012), considera como os principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Visão, Missão e Valores organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer estratégias de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades, desenvolver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo isso será posto em um documento, o planejamento estratégico, de modo a direcionar os rumos da organização. O QUE É ESTRATÉGIA E POR QUE DEVE SER CONSIDERADA? Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administração estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente em que se insere. Para Ansoff, a Administração Estratégica compartilha com a Administração por Objetivos a preocupação com as contínuas mudanças do ambiente externo da empresa. Entretanto, ao passo que a Administração por Objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão global da gestão, a Administração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas. PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

115 Shutterstock ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organizacionais. Também já está mais do que comprovado que, quanto mais informações os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o processo nas empresas. Isto tem sido uma evolução da administração que começou com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionários eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administração Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionários nos processos de tomada de decisões. Este tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma Chiavenatto (2004, p. 406): A administração participativa tem sido utilizada como a pancéia do baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assuntos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios interesses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conhecimentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das decisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas. Administração Participativa

116 III Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de gestão organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administrativa, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e motivação no trabalho. Utilizar-se da administração participativa é uma tentativa de, conforme Bonome (2009, p. 73), se alcançar: Maior competitividade. Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas. Utilização de todo o potencial das pessoas. Redução da alienação. Cultura democrática. Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos. Responsabilidades sociais da empresa. Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e participação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma dessas maneiras: Equipes autogeridas interação dos integrantes do grupo e interação com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões. Participação na direção participar institucionalmente da estrutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas. Participação nos resultados a participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira beneficiar-se dos resultados de seus esforços. A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde: PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

117 Comportamental é a forma de administrar as pessoas autoritário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. Estrutural redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular as pessoas à participação. Interfaces a administração é compartilhada pelos funcionários, clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35). Por fim, é preciso entender que o modelo de gestão participativa necessita de um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organização e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, os processos de mudança são mais complexos. Administração Participativa

118 III CONSIDERAÇÕES FINAIS Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da administração. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta unidade tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsabilidade no sucesso organizacional. Vimos com a teoria de sistemas que as empresas não estão sozinhas e muito menos isoladas, de modo a sofrer variações conforme o ambiente externo em que ela está inserida vai se transformando. A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entretanto, ficou claro para nós que a melhor solução é utilizar as ferramentas existentes conforme o contexto e a realidade de cada organização, ou seja, não existe uma receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas. O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir no desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em consideração os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados na sequência. Por fim, a administração por objetivos, estratégica e participativa nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organização, deixando claro a necessidade e importância de se analisar o ambiente de modo a formular objetivos muito bem definidos e, na medida do possível, que todos os funcionários da organização possam participar dos processos de decisões. Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento tanto pessoal como profissional. Sucesso em sua jornada! PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

119 Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabeleça uma relação entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contingencial explicando de que maneira a segunda pode complementar a primeira. 2. A cultura organizacional é um fator muito importante para as organizações. Discorra sobre como a cultura organizacional pode influenciar o Desenvolvimento Organizacional. 3. Discorra a respeito da correlação existente entre as Teorias: Administração por Objetivos, Administração Estratégica e Administração Participativa.

120 MATERIAL COMPLEMENTAR Teoria Geral da Administração Vol. 2 Idelberto Chiavenato Editora: Campus Grupo Elsevier Sinopse: A Era da Informação está trazendo novos desafios para as organizações e, sobretudo, para a administração. Nunca como agora a teoria administrativa se tornou tão imprescindível para o sucesso do administrador e das organizações. A constante necessidade de inovação e renovação, a busca da flexibilidade para proporcionar mudança e transformação, a adoção de novas ideias e conceitos são hoje aspectos essenciais para o sucesso organizacional. Por isso, nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profissional de administração a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho. Fábrica de Loucuras Ano: 1986 Direção: Ron Howard Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na tentativa de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável. PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO

121 Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO UNIDADE IV Objetivos de Aprendizagem Discutir a administração da qualidade. Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração. Abordar a administração na era digital. Refletir sobre a administração no terceiro setor. Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para auxílio em tomadas de decisões. Apontar a importância do Learning Organization. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Administração da Qualidade Modelo Japonês de Administração Reengenharia e Benchmarking Tomada de Decisão Learning Organization Administração na Era Digital Administração no Terceiro Setor

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123 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), a Administração como teoria é relativamente nova. Seus estudos científicos se iniciaram no início do século XIX, ou seja, há pouco mais de 100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar está presente na vida das pessoas desde os primórdios das civilizações, podemos concluir que administrar é algo essencial para, inclusive, a evolução da humanidade. Considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente até os dias atuais. É justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos contemporâneos da Administração. Iniciaremos nossos estudos abordando a administração da qualidade, ou seja, como a preocupação em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa é essencialmente importante para colocar as organizações que adotam metodologias de qualidade à frente de seus concorrentes. Na sequência, trataremos do modelo japonês de administração; como uma cultura milenar desenvolveu processos extremamente eficientes em seus processos organizacionais para colocar países como os Estados Unidos, praticamente o país da administração científica, em desvantagem produtiva. Iremos tratar da administração no terceiro setor, mostrando que mesmo entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais necessitam, sobretudo, de gestão profissional. Outro ponto muito importante a ser discutido é a administração na era digital, sua importância e necessidade de perceber as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para esta nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão. Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso você possa ter o melhor proveito possível para alcançar seus objetivos. Sucesso! Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque. Introdução

124 IV ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou serviços nunca irão agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais. Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto é o fato da qualidade estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for a respeito disto, todos irão dar uma resposta, nem sempre conceitualmente correta, mas empiricamente certa, até porque, sempre que alguém está em busca de um produto ou serviço, irá procurar aquele que aparente ter a melhor qualidade. Mas qualidade está muito além da aparência, qualidade é uma metodologia, um processo a ser aplicado na vida das pessoas, e principalmente, no dia a dia das organizações. Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessário conceituar qualidade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma definição clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e gerenciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que são apresentadas a seguir: Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso representa um desafio ao gerente de produção e serviços (operação), que precisa alcançar determinadas características e as percepções do usuário, que são difíceis de assegurar. Ainda assim, a percepção da excelência de um produto pode ser uma abordagem significativa de competência. Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está de acordo com as especificações do projeto. Existe, todavia, uma diferença entre conformidade dos requisitos e conformidade às especificações, que pode ser eliminada quando as especificações de projeto são elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos clientes, como salienta P. Crosby. Qualidade como adequação do uso: uma evolução na definição da qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou serviço por parte do usuário. Conhecido como o conceito de adequação requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e os propósitos do usuário. PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

125 Qualidade como valor para o preço: talvez a definição mais abrangente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand Feigenbaum, autor do clássico Total Quality Control (SILVA, 2008, pp ). Ficou claro por que qualidade é um conceito subjetivo? Existem diversas maneiras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de organização para organização. Maximiano (2009, p. 57) reforça o autor anterior quando coloca que a palavra qualidade indica uma das principais medidas de desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos administradores enfatizando, especificamente, a importância de se conhecer sobre: excelência, especificações, conformidade e adequação ao uso, como fica claro no Quadro 5: Excelência Especificações Conformidade Adequação ao uso O melhor que se pode fazer. O padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser. Grau de identidade entre os produtos ou serviços e suas especificações. Qualidade de projeto e ausência de deficiências. Quadro 5: Definições da ideia de qualidade Fonte: Maximiano (2009, p. 58) Agora, se ainda assim você sente a necessidade de conceituar a qualidade de uma maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afirma que qualidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades. Após sua definição, um ponto bastante importante que precisa ser levado em consideração é o fato de a qualidade ir além de um simples processo, mas deve ser encarada como uma filosofia, algo intrínseco à organização. Deve, necessariamente, fazer parte da Cultura Organizacional. Administração da Qualidade

126 IV Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas empresas, entretanto, todas as organizações que tentaram implementar processos de gestão da qualidade falharam, justamente, por não terem realizado um trabalho de mudança cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa tenha tomado consciência da importância de se pensar com qualidade, então ela estará apta a trabalhar com gestão da qualidade. Evolução da gestão da qualidade Como vimos anteriormente, qualidade é um conceito subjetivo, entretanto, gestão da qualidade não. Apesar da necessidade de mudança cultural e comportamental por parte dos colaboradores, a abordagem tem início com a implementação de um processo de gestão da qualidade. Vários autores tratam a respeito da gestão da qualidade, entretanto, os mais importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias e ferramentas para a utilização da qualidade na empresa são destacados por Maximiano (2009) no Quadro 6: AUTORES SHEWHART, DODGE E ROMIG PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES CARTAS DE CONTROLE. CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO. TÉCNICAS DE AMOSTRAGEM. CICLO PDCA. FEIGENBAUM DEMING DEPARTAMENTO DE CONTROLE DA QUALIDADE. SISTEMA DA QUALIDADE E GARANTIA DA QUALIDADE. QUALIDADE TOTAL. 14 PONTOS ÊNFASE NO FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ. CORRENTE DE CLIENTES. QUALIDADE DESDE OS FORNECEDORES ATÉ O CLIENTE FINAL. PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

127 JURAN ISHIKAWA AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS E CONTRIBUIÇÕES TRILOGIA DA QUALIDADE (PLANEJAMENTO, CONTROLE, APRIMORAMENTO). QUALIDADE TOTAL. CÍRCULOS DA QUALIDADE. Quadro 6: Principais autores da qualidade Fonte: Maximiano (2009, p. 63) O interessante destes autores é o fato de cada um ter apresentado uma maneira diferente de se abordar a qualidade de maneira que esta evoluísse até os dias de hoje, iniciando em um contexto organizacional onde a preocupação principal estava com relação a inspecionar o produto de modo que este fosse produzido em conformidade com os parâmetros determinados pela empresa até uma ideia, com o passar dos anos, de gestão da qualidade total, como fica claro na Figura 26: Inspeção Conformidade do produto com um padrão. Inspeção do produto acabado, sem análise do processo. Controle estatístico Inspeção por amostragem. Setores responsáveis pela qualidade. Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo. Garantia da qualidade Foco na prevenção de defeitos. Envolvimento de todos os setores da empresa. Criação de sistemas de qualidade. Conceito de qualidade total. Gestão da qualidade total Foco na gestão. Envolvimento integral da empresa. Superação das expectativas do cliente. Surgimento das normas ISO. Figura 26: Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional Fonte: Mello (2011, p.13) A Figura 26 mostra que a preocupação maior por parte dos responsáveis pelo processo de qualidade dentro da organização estava voltada para produtos, Administração da Qualidade

128 IV entretanto, serviços também denotam processos de qualidade, conforme Silva (2008) deixa claro no Quadro 7: QUALIDADE NA MANUFATURA QUALIDADE EM SERVIÇOS Desempenho: características operacionais básicas de um produto, nas condições de funcionamento; Atributos: aspectos de design (beleza, funcionalidade e classe) de um produto; Confiabilidade: probabilidade de vida por um período de tempo, sob condições de uso estabelecidas; Conformidade: o grau em que as características físicas e o desempenho de um produto combinam padrões preestabelecidos; Durabilidade: a quantidade de uso que se obtém de um produto antes que ele se deteriore fisicamente ou tenha de ser substituído; Manutenção: a capacidade de consertar um produto rápida e facilmente; Estética: como o produto se mostra, soa ou cheira; Qualidade percebida: avaliação subjetiva resultante da imagem, propaganda ou marca. Tempo: o quanto um consumidor deve/pode esperar; Oportunidade: manutenção do prazo do serviço como prometido; Integralidade: todos os itens, na ordem, estão incluídos; Cortesia: saudação dos funcionários de frente a cada consumidor; Consistência: serviços da mesma forma para cada consumidor; Acessibilidade: facilidade de obtenção do serviço; Precisão: realização correta do serviço, desde a primeira vez; Responsividade: reação rápida do pessoal de serviços para resolver problemas inesperados. Quadro 7: Qualidade de produtos e serviços Fonte: baseado em Silva (2008, pp ) PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

129 W. Edwards Deming é conhecido como o pai do controle de qualidade no Japão, mas seu reconhecimento em seu próprio país, os Estados Unidos, levou muito tempo para chegar. Ele ensinou aos japoneses que mais qualidade significava menos custo, mas este conceito era tão desconhecido pelos gerentes norte-americanos que eles só o ouviram quando era quase tarde demais. Ele disse a esses gerentes que eles precisavam: 1. Criar constância de meta de qualidade do produto. 2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, material defeituoso e acabamento defeituoso. 3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade. 4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar com base nas evidências estatísticas, e não no preço. 5. Instalar programas para melhoria constante dos custos, qualidade, serviços e produtividade. 6. Instituir treinamento para utilização total de todos os funcionários. 7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as ferramentas e as técnicas para que as pessoas se orgulhem de seu trabalho. 8. Eliminar o medo e estimular uma comunicação de via dupla. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas por meio de trabalho de equipe. 10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão-de-obra. 11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria constante de qualidade e produtividade e eliminar todos os padrões que prescrevem quotas numéricas. 12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho. 13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos avanços em termos de material, métodos e tecnologias. 14. Definir claramente o compromisso permanente com a qualidade e a produtividade. Fonte: Silva (2008, p. 415)

130 IV GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Durante a década de 1970, os produtos japoneses começam a ser referência no mundo em função da sua excelente qualidade. De certa forma, isto gera um problema para as outras empresas, uma vez que, em função da falta de qualidade, começam a perder espaço para seus concorrentes do oriente. Isso faz com que todas as organizações comecem a se preocupar com qualidade e, conforme Mello (2011, p. 13), inicia-se, então, o período que ficaria conhecido como era da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos de gestão. Também conhecido como TQM (Total Quality Management) ou Gestão da Qualidade Total, segundo Cordeiro (2004 apud MELLO, 2011, p. 13): a gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que vá além das expectativas dos clientes. Superando o entendimento da qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a conformidade do produto as expectativas dos clientes. Para que a qualidade e, consequentemente, a competitividade organizacional seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho de forma integral, e não apenas em um ou outro setor. Silva (2008) corrobora com Mello e destaca, no Quadro 8, os elementos que devem constar em um programa de gestão da qualidade: ELEMENTOS DA TQM Compromisso e envolvimento da alta gerência. A alta gerência se envolve e continua envolvida desde a definição da estratégia comercial baseada na utilização da qualidade do produto, como uma arma para conquistar uma parcela do mercado internacional, até a recompensa dos funcionários por atingirem excelência em qualidade do produto. Envolvimento do cliente. Os desejos dos clientes impulsionam o sistema TQM. As características que eles valorizam são colocadas nos produtos desde o design até o serviço pós-venda. PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

131 ELEMENTOS DA TQM Criação de produtos de qualidade. O que os clientes querem define os atributos básicos do design de produto. A excelência no desempenho, nas características, na confiabilidade, na utilidade, na durabilidade, na aparência e na assistência técnica é extremamente afetada pelo design. Criação de processos de produção de qualidade. O maquinário de produção e os trabalhadores formam um sistema de produção que deve ser criado para produzir produtos com as dimensões de qualidade que os clientes querem. Controle da qualidade dos processos de produção. À medida que os produtos e serviços vão sendo produzidos, o desempenho da produção em termos de qualidade é controlado e administrado de forma a garantir que só serão produzidos produtos e serviços de qualidade superior. Desenvolvimento de parcerias com os fornecedores. Selecionar e cultivar fornecedores que se encaixem no sistema TQM é uma prioridade importante. Os relacionamentos de longo prazo são cultivados de forma que os fornecedores entreguem peças de qualidade perfeita. Atendimento ao cliente, distribuição e instalação. A embalagem, a remessa, a instalação e o atendimento ao cliente podem ser extremamente importantes para a percepção de qualidade do cliente. Criação de equipes de funcionários com poderes. No final, fazer a TQM funcionar está nas mãos dos funcionários. Eles têm de ser treinados, organizados e motivados e ter poder para produzir produtos e prestar serviços de qualidade perfeita. Benchmarking e melhoria contínua. Os padrões utilizados para medir o progresso são tirados do desempenho de outras empresas de classe mundial. Depois, esses padrões se tornam a base para melhorias contínuas de longo prazo. Quadro 8: Elementos da gestão da qualidade total Fonte: Silva (2008, p. 419) Gestão da Qualidade Total

132 IV A ISO 9000 ISO é a sigla de International Organization for Standardization, que em português significa Organização Internacional para Padronizações. A história ISO começou em 1946, quando delegados de 25 países reuniram-se no Instituto de Engenheiros Civis em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional para facilitar a coordenação e unificação de padrões internacionais para as indústrias. Em fevereiro de 1947, a nova organização, ISO, oficialmente iniciou suas operações. Desde então, tem publicado mais de normas internacionais que abrangem quase todos os aspectos da tecnologia e manufatura. Hoje, temos membros de 163 países e organismos técnicos para cuidar do desenvolvimento padrão. Mais de 150 pessoas trabalham em tempo integral para a Secretaria Central da ISO, em Genebra, Suíça. Disponível em: < Acesso em: 11 set Talvez, a norma mais conhecida da ISO seja a 9000, pois é esta que trata dos padrões mundialmente aceitos para a qualidade. Silva (2008) nos lembra que as normas da família ISO 9000 foram criadas em 1987 e tratam dos padrões mínimos necessários das áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviço. Segundo o mesmo autor, as normas apresentam cinco objetivos, a saber: 1. atingir, manter e buscar a melhoria contínua da qualidade de produtos (incluindo serviços) com relação aos requisitos; 2. melhorar a qualidade das operações para continuamente satisfazer as necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores; 3. fornecer confiança à administração interna e outros funcionários de que os requisitos de qualidade estão sendo cumpridos e de que as melhorias estão ocorrendo; 4. fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os requisitos de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue; 5. fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade estão sendo cumpridos (SILVA, 2008, pp ). PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

133 Por fim, é preciso entender que a qualidade ou a gestão desta é algo que vai além da utilização de normas como a ISO. Entretanto, a adoção da mesma é uma garantia de estar seguindo padrões internacionais de gestão de qualidade aceitos na maioria dos países que utilizam a ISO como parâmetro. É importante destacar que nenhuma empresa é obrigada a adotar normas da ISO, mas, por ser uma norma reconhecida internacionalmente, muitos fornecedores e/ou clientes fazem questão de que seus parceiros possuam esta norma. Acesse o site da Agência Brasileira de Normas Técnicas no endereço: < e pesquise a respeito da ISO Aproveite e vá no site: < org.br> e consulte sobre os critérios necessários aos quais uma empresa precisa obedecer para solicitar a ISO MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO Pensar em modelo japonês de administração obrigatoriamente nos remete à Toyota, uma das maiores indústrias automotivas do mundo. Maximiano (2009, p. 82) coloca que esse sistema nasceu na década de 1950, criado por Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Assim, fica claro entendermos que o modelo japonês de administração é o modelo Toyota de administração, que foi exportado para todo o mundo. O autor cita que dois dos principais princípios do sistema são: 1. Eliminação de desperdícios. O princípio da eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, deu origem à ideia de produção enxuta, que consiste em fabricar com o máximo de economia de recursos. 2. Fabricação com qualidade. O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos, o que também é uma forma de eliminar desperdícios (MAXIMIANO, 2009, p. 83). Modelo Japonês de Administração

134 IV Maximiano (2009, p. 83) complementa que estes dois princípios possibilitam a fabricação de produtos de alta qualidade e baixo preço. Parece óbvio que produzir sem desperdiçar é importante, entretanto, a maioria das organizações se perde no seu dia a dia com relação ao desperdício. Grandes corporações, na maioria das vezes por falta de planejamento ou pela necessidade do imediatismo, acabam se perdendo em seus processos de produção e o desperdício é inevitável. Maximiano (2009) conta que, quando Eiji Toyoda (então proprietário da Toyota) e Taiichi Ohno (chefe da engenharia da empresa) foram visitar a FORD, em 1950, sua principal conclusão foi o excesso de desperdício de recursos gerados pela indústria. O que eles perceberam foi o fato de que, para as indústrias ocidentais, havia a necessidade de estarem preparados para qualquer tipo de situação e, pela quantidade de recursos disponíveis para as empresas ocidentais da época, o desperdício acabava sendo despercebido. Entretanto, o Japão estava sendo literalmente reconstruído após ter sido derrotado na Segunda Guerra Mundial ( ) e, consequentemente, havia escassez de recursos. Após observarem o processo de produção da FORD, Maximiano (2009) lembra que os enviados da Toyota concluíram a necessidade de eliminar o desperdício, o que, em uma fábrica, significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto. Assim, classificaram os desperdícios em sete tipos principais: Tempo perdido em conserto ou refugo. Produção além do volume necessário ou antes do momento necessário. Operações desnecessárias no processo de manufatura. Transporte. Estoque. Movimento humano. Espera (MAXIMIANO, 2009, p. 84). Havendo, então, a necessidade de eliminar desperdícios, Maximiano (2009) mostra que, no sistema Toyota, há três formas de se eliminar os desperdícios: racionalização da força de trabalho, just in time e produção flexível. Segundo o autor, cada uma dessas três formas funciona da seguinte maneira: PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

135 Racionalização da força de trabalho. Just in time. Produção flexível (MAXIMIANO, 2009, p. 86). O segundo ponto principal do processo de produção da Toyota é a fabricação com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, também possui três características: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e círculos da qualidade: Fazer certo da primeira vez. Corrigir os erros em suas causas fundamentais. Círculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp ). Shutterstock REENGENHARIA E BENCHMARKING Com o desenvolvimento da ciência administrativa, as organizações estão se tornando cada vez mais complexas e difíceis de administrar. O crescimento das empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocráticos e extremamente lentos em termos estratégicos. Na tentativa de reverter essa situação foi que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o Reengenharia e Benchmarking

136 IV benchmarking que tem, antes de tudo, a missão de reinventar as empresas de modo a torná-las ágeis e enxutas em sua estrutura organizacional. Reengenharia Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organizações acaba por torná-las empresas engessadas, morosas e excessivamente burocráticas. Estas situações colocam as organizações em situações difíceis, principalmente por vivermos em um período de rápidas transformações, especialmente as socioeconômicas, nas quais o tamanho da empresa não mais significa grande rentabilidade, pelo contrário, a realidade tem mostrado que pequenas empresas, enxutas em sua estrutura e ágeis quando da necessidade de mudar seu escopo, têm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcançar rentabilidade significativa. Quando uma empresa se encontra engessada como na situação acima descrita, é necessário adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para isso, é necessário utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas é a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como: Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais doutrinas, práticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A reinvenção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade. A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas deveriam se reinventar. O próprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho. O autor continua sua explicação afirmando que reengenharia determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Analisando a definição de reengenharia apresentada por Hammer anteriormente, é possível perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drástica e processos: PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

137 Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam formular as questões básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais forçam as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas subjacentes à forma como conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinvenção das empresas não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação. Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Se uma empresa está 10% aquém de sua meta, se os seus custos são 10% altos demais, se a sua qualidade é 10% baixa demais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa não precisa de reengenharia. Métodos convencionais, como incentivar equipes de trabalho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco dos 10%. A reengenharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e a sua substituição por algo novo. Assim, é possível identificar três tipos de empresas: Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa estão muito aquém daqueles dos concorrentes ou do que seria permissível naquele ramo, se os seus clientes são tão mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus produtos superam em duas, três ou cinco vezes as dos concorrentes, enfim, se a empresa necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no início dos anos 1980 é um exemplo. Empresas que ainda não estão em dificuldade, mas que a gerência prevê problemas à frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da década de 1980, constitui um exemplo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatórios, mas a distância, nuvens escuras são perceptíveis: novos concorrentes, mudanças das necessidades ou características dos clientes, alteração do ambiente econômico ou regulamentador, que ameaçam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas têm a visão de começar o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime. Empresas em seu pico de desempenho: não possui qualquer tipo de dificuldade discernível, agora ou no futuro, mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Os exemplos incluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenharia uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderança sobre os concorrentes.

138 Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padrão competitivo e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes. Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que traz mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócios não estão orientados para os processos ; eles estão voltados para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos. Define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinventá-los de modo a ganhar maior competitividade. Fonte: baseado em Hammer (1994, p ).

139 BENCHMARKING Outra ferramenta de grande importância para auxiliar as empresas em alcançar uma maior competitividade com eficiência e eficácia, o benchmarking é uma prática em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum parâmetro mensurável. Robbins (2005, p. 97) define benchmarking como: Uma prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações. No Quadro 9, é possível verificar como se dá o processo de benchmarking: 1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking; 1b. identificar a função ou processo que será alvo do bechmarking; 1c. identificar e selecionar melhores práticas utilizadas por áreas ou empresas de sucesso; 1d. determinar o método de coleta de dados; 2a. coletar dados internos; 2b. coletar dados externos; 3a. analisar dados para identificar lacunas de desempenho; 3b. determinar causa das diferenças; 4a. fixar metas de desempenho para aperfeiçoar e superar melhores práticas ; 4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados. Quadro 9: O processo de benchmarking Fonte: Robbins (2005, p. 97) Outra definição importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu funcionamento, é apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), presidente da Xerox, como: processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias. Nesta definição, podemos destacar quatro palavras-chave que resumem como proceder: 1. Processo contínuo: Benchmarking é um processo gerencial e de autoaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Ele não pode ser executado e depois negligenciado, na crença de que a tarefa foi concluída. Ele precisa ser um processo contínuo porque as práticas da indústria mudam constantemente [...]. Benchmarking

140 IV 2. Medição: o termo benchmarking significa medição. Esta pode ser realizada de duas formas. As práticas internas e externas podem ser comparadas e uma declaração das diferenças significativas pode ser documentada. Trata-se de uma declaração verbal de medição das melhores práticas da indústria que devem ser implementadas para se atingir superioridade, embora ela seja de natureza qualitativa. Ela descreve a oportunidade da adoção das melhores práticas [...]. 3. Produtos, serviços e práticas: o benchmarking pode ser aplicado a todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos produtos e serviços básicos. Pode ser aplicado aos processos que entram na fabricação desses produtos. E pode ser aplicado a todas as práticas e métodos de processos de apoio para se levar de forma eficaz esses produtos e serviços aos clientes e satisfazer suas necessidades. O benchmarking vai além da análise competitiva tradicional, para revelar não apenas quais são as melhores práticas da indústria, mas também para obter uma clara compreensão de como essas práticas são usadas [...]. 4. Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias: O benchmarking não deve visar somente os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer isso, uma vez que eles podem ter práticas abaixo de desejáveis. O benchmarking deve ser dirigido para as empresas e funções reconhecidas como sendo as melhores ou líderes em suas indústrias, tais como bancos para o processamento de documentos isentos de erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem sempre é óbvia. É necessária uma investigação cuidadosa para se determinar as empresas a serem buscadas como parceiras de benchmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9). TOMADA DE DECISÃO Nossa vida é um processo de tomada de decisões contínuo, ou seja, pela manhã, ao som do despertador, acordar e sair da cama são uma das primeiras decisões do dia a serem tomadas. Chega a ser engraçado, entretanto, só reforça o que foi dito no início. Passamos por toda nossa vida tomando decisões constantemente, algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determinaram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princípio, PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

141 o de tomadas de decisões contínuas. Algumas serão triviais, outras, irão definir o rumo da organização e, dependendo de como forem tomadas, poderão significar a falência do negócio. Tomada de decisão é definida por Daft (2002, p. 372) como o processo de identificação e solução de problemas. O autor continua explicando que este processo é composto por dois estágios principais: identificação de problemas e solução de problemas. No primeiro estágio, é necessário que se busque informação sobre condições ambientais e organizacionais para determinar se o desempenho é satisfatório e, quando necessário, diagnosticar as causas das falhas. No segundo estágio, considera-se alternativas para a solução dos problemas encontrados no diagnóstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca da resolução do problema. É importante entender que as decisões variam em complexidade. Daft (2002) afirma a possibilidade de se classificá-las em decisões programadas e decisões não programadas, a saber: Decisões programadas: são repetitivas e bem definidas, com procedimentos para resolver o problema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho normalmente são claros, dispõe-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida. Decisões não programadas: são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não programada e, por isso, uma solução única é desenvolvida para se adequar ao problema. Fonte: adaptado de Daft (2002, pp ). É possível distinguir dois tipos de tomadas de decisão quando estas serão aplicadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em: Tomada de Decisão

142 IV Abordagem racional: destaca a necessidade da análise sistemática de um problema seguido pela escolha e implementação numa sequência lógica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a tomada de decisão individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados e arbitrários no modo como tomavam as decisões organizacionais [...]. É dividida em oito etapas a saber: 1. Monitorar o ambiente da decisão; 2. Definir o problema da decisão; 3. Especificar os objetivos da decisão; 4. Diagnosticar o problema; 5. Desenvolver soluções alternativas; 6. Avaliar as alternativas; 7. Escolher a melhor alternativa; 8. Implementar a alternativa escolhida. Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizações se defrontam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conhecidos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões. Contudo, as pesquisas sobre decisões gerenciais mostram que os gerentes muitas vezes não são capazes de adotar um procedimento ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas com muita rapidez. A pressão do tempo, um grande número de fatores internos e externos afetando uma decisão e a natureza mal definida de muitos problemas tornam quase impossível a análise sistemática. Assim, muitas vezes o processo de tomada de decisão será decidido por meio da intuição do executivo. A intuição não é arbitrária ou irracional porque está baseada na longa experiência profissional, além de anos de prática. Fonte: adaptado de Daft (2002, pp ). PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

143 LEARNING ORGANIZATION Também conhecido como Aprendizagem Organizacional AO, é uma teoria a qual expressa a necessidade das organizações desenvolverem métodos para otimizarem os processos de análise organizacional de modo a corrigir falhas, aprimorar estratégias e disseminar o conhecimento da organização entre seus colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem organizacional é também a busca para manter e desenvolver a competitividade, produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas. Uma melhor definição do conceito de Aprendizagem Organizacional apresentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que: A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem formais e informais no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações problema e voltado para o desenvolvimento de competências gerenciais. Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional. Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir três componentes da AO que são aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo: Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem instrumental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de um determinado conjunto de variáveis administrativas; está conectada à mudança incremental, onde uma organização experimenta novos métodos e táticas e, tentativas para adquirir feedback rápido e na sequência poder fazer ajustes contínuos e adaptações. Aprendizagem de ciclo duplo: de caráter não rotinizado e baseada em processos cognitivos. Resulta em mudanças nas estruturas mentais subjacentes: teorias em uso; suposições; estratégias organizacionais e normas; e as formas nas quais são construídas as competências e ambientes. Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de aprendizagem e seus defeitos. O indivíduo aprende a desenvolver sua forma de aprender, a tirar suas próprias lições da experiência, aprender a aprender. Learning Organization

144 IV Aprendizagem organizacional Aprendizagem individual e coletiva Melhorias/GQT Cultura Mudança Sistema/ processos Gestão do conhecimento Figura 27: A teia de aprendizagem Fonte: Ruas (2008, p.16) Inovação Observando a Figura 27 é possível perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p. 16), evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento organizacional por meio de um processo holístico no qual o autor identifica seis focos ou ênfases a respeito da AO: socialização da aprendizagem individual, processosistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que estão envolvidos por uma perspectiva de mudança. ADMINISTRAÇÃO NA ERA DIGITAL A tecnologia avança em velocidade surpreendente, principalmente a tecnologia da informação. Os meios de comunicação, por meio da Internet, conseguiram fazer aquilo que antes acreditava-se ser impossível: unir os povos e nações em uma rede global online. Desta forma, as informações trafegam nessa rede a velocidade da luz, literalmente. Em função disso, hoje é praticamente impossível administrar uma empresa sem sistemas de informação. Essa é a era digital e, com ela, novos desafios surgem frente aos administradores. Martin (1998) sugere o nascimento do patrimônio digital tendo em vista a grande quantidade de empresas que são exclusivamente de tecnologia. Outro ponto PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

145 é o fato de diversas tecnologias possibilitarem que as organizações não tenham mais a necessidade de grandes infraestruturas de computadores e redes, uma vez que é possível armazenar todos os seus dados na nuvem, usando um recurso conhecido como cloud computing reforçando o que Martin comentou anteriormente como patrimônio digital. Sendo assim, como agem as empresas do Patrimônio Digital? Martin (1998, pp. 6-7) responde que as empresas do Patrimônio Digital: Criam rapidamente novas marcas no ciberespaço, com promoção e publicidade agressivas. Visam às massas, uma por vez e de forma completa. Atuam de acordo com o conceito da Internet, como um mundo centralizado no consumidor, tendo como verdadeiro alvo um mercado em seu momento de maior valor. Oferecem as novas alternativas aos consumidores, fazendo-os desempenhar realmente o trabalho e criar produtos. Entendem que, enquanto qualquer empresa é de fato um fornecedor de conteúdo, é o contexto, e não o conteúdo, que domina. Essas empresas trabalham em colaboração e parceria como nunca fizeram antes e vivem no que às vezes é descrito como tempo da Internet, a alta velocidade com que as coisas parecem acontecer no ambiente da Internet. É a colaboração imensa, envolvendo a cooperação global entre empresas em setores industriais diferentes e competitivos. No Patrimônio Digital, não é uma questão de se, mas com que rapidez o comércio virtual decolará, esperando-se que o dinheiro digital seja usado em massa, no âmbito global. O que podemos concluir com isso tudo é que a maneira de se enxergar o mundo e se realizar negócios mudaram. Cabe agora às empresas se reinventarem de modo a não perder o trem da evolução. ADMINISTRAÇÃO NO TERCEIRO SETOR Antes de falarmos a respeito de administração no terceiro setor, é preciso entender o que é o terceiro setor. Conforme Rafael (1997, p. 26 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.14), um país possui três setores socioeconômicos, a saber: Administração no Terceiro Setor

146 IV a) Primeiro Setor constituído pelo governo, dividido em: União, Estados, Municípios e Distrito Federal. b) Segundo Setor constituído pelo setor produtivo com finalidade lucrativa, dividido em: indústrias, entidades agrícolas, empresas comerciais e empresas prestadoras de serviços. c) Terceiro Setor constituído por entidades não governamentais sem fins lucrativos. Podemos perceber que o Terceiro Setor é aquele onde as entidades sociais atuam para minimizar o impacto das desigualdades sociais, ou seja, empresas sociais vão agir onde o governo de um país não atua de maneira eficiente. Mas por que chamar entidades sem fins lucrativos de empresas? Porque o que diferencia uma empresa com fins lucrativos de uma empresa sem fins lucrativos é a maneira como o lucro é tratado. Albuquerque (2011, p. 18) define a diferença entre empresas sem fins lucrativos e empresas com fins lucrativos: Uma empresa sem fins lucrativos é aquela em que o lucro da organização é reinvestido na própria entidade sem a repartição deste entre seus colaboradores e fundadores. Uma empresa com fins lucrativos, o lucro poderá ser reintegrado à empresa e/ou para o patrimônio pessoal dos proprietários, acionistas e, em algumas situações, colaboradores. Pode até soar estranho, mas empresas sem fins lucrativos também precisam obter lucro, sendo assim, é necessário uma administração com o mínimo de profissionalismo, afinal, será com o lucro que as entidades irão realizar seu trabalho social, como pode ser visto na Figura 28: PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

147 Entidade de terceiro setor Investimento Capital + recursos humanos Operação Idéia de atuação social + Idéia de geração de recursos Resultados Atuação social Recursos financeiros Reinvestimento na entidade Figura 28: Empresa sem fins lucrativos Fonte: Borges (2001, p.19 apud ALBUQUERQUE, 2011, p.18) 100% do superávit da operação é reinvestido na operação ou incorporado ao patrimônio social da enteidade Um ponto que merece destaque é o fato do Brasil estar começando a perceber a importância e a necessidade de se administrar entidades sociais de maneira profissional, entretanto, esta é uma prática já bastante utilizada pelos norte-americanos. Silva (2008 apud ALBUQUERQUE, 2011) nos lembra de que Henry Ford já demonstrava preocupação com questões sociais, colocando em prática sua filosofia de produção em massa, na qual possibilitava que sua organização, a Ford Motors, vendesse seus automóveis a um preço baixo e, mesmo assim, conseguisse pagar altos salários com uma produção eficiente. Outro empresário do final do Século XIX que compartilhava a mesma preocupação de Ford, conforme Maximiano (2007 apud ALBUQUERQUE, 2011), foi Andrew Carnegie, fundador da U.S. Steel, que em 1899 publicou O Evangelho da Riqueza, livro no qual estabeleceu os princípios da responsabilidade social corporativa: Caridade e zelo. O autor complementa lembrando que, para Carnegie, esses princípios baseavam-se numa visão paternalista do papel do empresário em relação aos empregados e aos clientes. Administração no Terceiro Setor

148 IV As empresas brasileiras começaram tarde a se preocupar com questões sociais. Diferentemente dos norte-americanos que, como vimos anteriormente, já se preocupavam com isso no final do século XIX, os empresários brasileiros só começaram se ater a questões sociais já próximo do final do século XX. Borges (2001, p. 15 apud ALBUQUERQUE, 2011, p. 16) estima que existam cerca de 250 mil organizações do terceiro setor no Brasil, movimentando cerca de 1,5% do PIB brasileiro, consequência do aumento da Responsabilidade Social por parte das empresas do segundo setor. Esse crescimento obriga as organizações a terem uma postura profissional, tendo em vista que muitas dessas 250 mil organizações são fundações criadas por empresas privadas que obrigatoriamente precisam prestar contas para seus acionistas, atitude esta que nem sempre era cobrada das demais entidades sociais, muitas delas mantidas com recursos públicos. Um ponto que merece destaque e que reforça a necessidade de profissionalismo na administração de entidades sociais é o fato de existir uma cultura empreendedora voltada para fins sociais, o que é conhecido como Empreendedorismo Social, ou seja, pessoas que buscam empreender visando solucionar questões sociais. Voltoni (2004, pp ) explica que: O empreendedorismo social está começando a ser reconhecido como a grande fonte de mudança social e desenvolvimento em ambas as culturas, ocidental e oriental. Poucos, no entanto, reconheceram a sua dimensão histórica crucial e sua importância para o desenvolvimento humano, social e econômico. [...] Os empreendedores sociais têm papel fundamental no crescimento do terceiro setor, bem como no desenvolvimento da sociedade. Além disso, são cruciais para que os processos de mudança social, econômica e política sejam assegurados, e são especificamente importantes para o avanço da democracia. Através da definição de novas possibilidades sociais, eles promovem a descentralização de iniciativas e de poder. Esse desenvolvimento do empreendedor social que Voltoni cita só é possível se houver uma administração profissional por parte dos mesmos. PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO

149 CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta unidade, tratamos da perspectiva contemporânea da administração, teorias que vieram complementar os processos administrativos apresentando ferramentas inovadoras para o auxílio da gestão da organização. Tratamos a respeito da administração da qualidade, apresentando o conceito histórico da mesma e mostrando a grande importância que a qualidade detém na organização, e buscou-se deixar claro que, além de ferramentas de melhoria de processo, a administração da qualidade necessita de profunda mudança cultural e comportamental por parte dos colaboradores da organização, o que nos remete a outro ponto que tratamos nesta unidade, referente ao modelo japonês de administração. Este modelo baseado em processos de qualidade tem esse nome justamente porque um dos seus principais itens é justamente a cultura milenar deste povo tão singular. A maneira pela qual o japonês se percebe como funcionário e colaborador foi fator decisivo para o sucesso deste modelo de administração. Na sequência abordamos as ferramentas de reengenharia e benchmarking, onde a primeira recomenda a desconstrução e reconstrução da organização como um todo, ou seja, reinventar a organização, e a segunda mostra uma maneira de melhorar a gestão organizacional por meio da análise das principais empresas de uma determinada indústria e adaptar aquilo que elas fazem de melhor para a realidade da organização estudada. Também procurou ser estudado o processo de tomada de decisão explicando, sucintamente, como este deve ser realizado pelos gerentes organizacionais e na sequência apresentou-se conceitos de Aprendizagem Organizacional, maneiras pelas quais as empresas desenvolvem seu conhecimento. Falou-se sobre a administração na era digital, e essa nova realidade para a qual as empresas precisam estar preparadas, e para encerrar a unidade, tratou-se da administração no terceiro setor destacando a importância em se administrar empresas voltadas para questões sociais. Espero que, mais uma vez, tenha aproveitado este material para seu crescimento, não só profissional, mas também pessoal. Considerações Finais

150 1. Com base no item que trata dos conceitos de qualidade, explique de que maneira a ferramenta de benchmarking pode ser utilizada na implementação de um programa de qualidade total. 2. Tendo como referência os itens Tomada de Decisão e Aprendizagem Organizacional, discorra sobre como eles se complementam. 3. Explique em que difere a administração de uma empresa do terceiro setor para uma administração privada.

151 MATERIAL COMPLEMENTAR O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo Jeffrey Liker Editora: Artmed Sinopse: Nesta obra, Jeffrey Liker, profundo conhecedor da Toyota, trata dos princípios que sustentam a produção enxuta, um revolucionário sistema que fez da Toyota a mais lucrativa montadora do planeta. Em O modelo Toyota, Liker apresenta, conceitual e praticamente, os princípios, os métodos e as técnicas do Sistema Toyota de Produção. Esta é uma base essencial para o avanço da competitividade das empresas instaladas no Brasil. Organizações: teoria e projetos Richard L. Daft Editora: Thomson Sinopse: Buscando integrar os conceitos e modelos da teoria organizacional a eventos transformadores no mundo real para fornecer a visão de projeto organizacional mais atualizada disponível, este livro mescla teorias clássicas e tradicionais com reflexões contemporâneas sobre o tema de uma forma interessante e agradável. Por meio de casos, exemplos de organizações e resenhas de livros, o autor apresenta as teorias organizacionais de forma rica e perspicaz, auxiliando alunos, professores e profissionais a compreender e resolver problemas concretos. Material Complementar

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153 Professora Me. Mirian Aparecida Micarelli Struett ÉTICA EMPRESARIAL UNIDADE V Objetivos de Aprendizagem Conhecer os princípios fundamentais sobre ética organizacional. Entender como as condutas morais influenciam o funcionamento das organizações e a representatividade da ética empresarial no mundo dos negócios. Compreender o impacto e o desenvolvimento moral das pessoas nas organizações. Compreender a importância da ética e do capital humano quando o assunto é ética organizacional. Demonstrar e compreender a funcionalidade dos códigos de ética e apresentar alguns exemplos de atuação ética no campo organizacional. Discutir os principais desafios éticos na atualidade e apresentar um exemplo de como praticar a gestão ética corporativa. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Ética nas organizações: princípios fundamentais Criação de sistemas de valores: a ética empresarial O desenvolvimento moral das pessoas e organizações Ética e capital humano Códigos de ética Desafios éticos na atualidade e a ética corporativa

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155 INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), O paradigma vigente atual em relação à ética é representado por uma clientela bastante exigente, ou seja, consumidores que regem essa sociedade lembram-se das empresas ou organizações quando estas atuam de maneira ética e também na condução dos seus negócios. A mídia corrobora evidenciando diversas ações não éticas advindas das atividades organizacionais e isto tem propiciado, na maioria das vezes, um boicote do consumidor ao produto ou serviço oferecido pela empresa ou organização que não atuou de forma ética. Por muitos anos, a ética e os negócios não formaram uma boa dupla, principalmente quando o assunto era lucro. Era usual, no cotidiano, certa ironia quando se tratava do tema ligado à ética. Há pelo menos duas décadas, essa situação está em transição, buscando alterar esse paradigma no mundo dos negócios, principalmente porque não se fala em outra coisa senão ética, valores, integridade e responsabilidade social como forma da organização alcançar a sustentabilidade. Nesta unidade, você compreenderá que a ética representada pelos costumes e moral estabelecidos por relações humanas fundamentais e valores culturalmente diferentes, no meio ambiente organizacional, é um dos maiores desafios dos administradores na condução dos negócios. Principalmente porque as organizações como sistemas sociais têm como finalidade também o desenvolvimento social, econômico e moral das pessoas que as compõem, fazendo com que o agente moral, o colaborador, enquanto sensibilizado sobre a ética, também faça as suas escolhas e se responsabilize por elas. Para isto, alguns sinais de procederes éticos e não éticos serão evidenciados ao longo desta unidade, bem como devem os gestores organizacionais e os colaboradores atuarem em algumas áreas específicas. Desta forma, caro(a) aluno(a), acreditamos que você estará apto(a) para fazer as melhores escolhas, decidindo entre o bem e o mal, entre a ética e a não ética. Propomos a você que reflita sobre seu papel enquanto liderança ética! Introdução

156 V ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES: PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS De acordo com os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003): Os debates ocorridos na década de 60, especialmente nos países de origem alemã, já revelavam preocupações éticas no âmbito empresarial. O ensino da Ética em faculdades de Administração e Negócios tomou impulso na década de 60 e 70, principalmente nos Estados Unidos, quando filósofos trouxeram contribuições de sua vida empresarial, aplicando conceitos da ética à realidade dos negócios, surgindo assim a Ética Empresarial. As publicações sobre o tema, nos EUA e Europa, destacando publicações em revistas na área da Administração: Journal of Business Ethics: a European Review (1992). Mas foram nos anos 90 que houve uma ampliação e universalização do conceito. No Brasil, em 1992, o Ministério da Educação e Cultura (MEC) sugeriu que todos os cursos de Administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem a disciplina em seu currículo; o Conselho Regional de Administração (CRA) e a Fundação FIDES se reuniram em São Paulo, comprometendo-se a seguir a recomendação. Ainda, neste mesmo ano, a Fundação Getúlio Vargas cria o Centro de Estudos de Ética nos Negócios (CENE). Em Julho de 1997, houve o II Congresso Mundial da ISBEE International Society of Business, Economics, and Ethics com o tema Desafios Éticos da globalização. Houve também o crescimento da ética no campo profissional, segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por intermédio da Escola de Altos Estudos de Ética Profissional (ESA) que iniciou suas atividades com o intuito de desenvolver a ética não só nos negócios, mas em todas as profissões em Um trabalho de grande projeção vem, até os dias atuais, sendo desenvolvido pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social oferecendo apoio junto às empresas brasileiras, as quais buscam incentivar os profissionais, as instituições públicas e privadas a iniciarem esforços para o combate à corrupção, pobreza e injustiça social. De acordo com Silva (2008, p. 59), as demandas éticas cresceram a partir da década de 90 advindas das preocupações dos acionistas em relação às decisões internas dos administradores e de que todas as atividades organizacionais devem ÉTICA EMPRESARIAL

157 Sobre o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social. Acesse: < ser regidas por princípios éticos que indicam se o tipo de comportamento praticado é ético ou não. A palavra ética vem do grego ethos, e quer dizer costume, modo de agir. A ética teoriza as condutas humanas, estudando concepções como a moral dentro das organizações. Da mesma forma, a moral vem do latim mores, que quer dizer costume, conduta, modo de agir. A moral normatiza e direciona a prática das pessoas, sendo a ética teoria sobre a moral, ou seja, como a ciência do comportamento ou a reflexão filosófica sobre a moral, de modo que seu interesse é compreender como se dá a formação dos hábitos, dos costumes e até mesmo das regras e leis que regem uma determinada sociedade (ALENCASTRO, 2010, p. 33). É um contrassenso, mas em muitos casos, defrontamo-nos com uma meia ética, com uma meia verdade, o que significa uma mentira inteira, dizia Platão. A meia ética está identificada com o esforço equívoco do que poderíamos denominar marketing de ética, ou seja, torna-se mais importante parecer ético do que ser ético (MATOS, 2011 p. 27). A ética empresarial envolve a determinação da organização em cumprir os compromissos assumidos para com todos os envolvidos, de maneira que devem satisfazer algumas expectativas desse público diretamente, o que na maioria das vezes, refletem o pensamento da sociedade como um todo, e ampliam em muito Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como certo ou errado (SILVA, 2008, p. 60). Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais

158 V Shutterstock o seu comportamento ético. Atualmente, há um controle social maior sobre a agressão ao meio ambiente, por exemplo, o fato de algumas empresas devastarem o meio ambiente e provocarem altos custos ambientais as coloca em conflito direto com os interesses da coletividade (ALENCASTRO, 2010). Para Matos (2011, p. 35), a ética organizacional significa: Não ao individualismo e a seus subprodutos: não ao egocentrismo e corporativismo; não ao autoritarismo e suas subdivisões em ilhas de poder arquipélago organizacional; não ao totalitarismo político, com a centralização do poder; não ao totalitarismo organizacional, com o comportamento burocrático; não ao totalitarismo emocional, com o paternalismo. A ética deve estar presente em todos os níveis do negócio, reflete seus costumes e moral estabelecidos, além de relações humanas fundamentais e plurais globais, um dos maiores desafios dos administradores é conduzir as atividades de maneira ética enquanto alcançam níveis elevados de desempenho econômico (SILVA, 2008). Ética é vida! Sem princípios éticos é inviável a organização social. Ética Empresarial é a alma do negócio. É o que garante o conceito público e a perpetuidade da empresa (MATOS, 2011, p. 35). ÉTICA EMPRESARIAL

159 Reflita novamente, caro(a) estudante! É possível conduzir as atividades organizacionais de maneira ética e ainda assim alcançar níveis elevados de desempenho econômico? Shutterstock Passos (2006) concorda com Aguilar (1996, p. 25) quando coloca a ética como um elemento a mais na organização: como tal, a ética empresarial transforma-se em mais um elemento da administração do dia-a-dia juntamente com as operações e estratégia competitiva, e com Srour (2000, p.17), que nos propõe uma reflexão ética: o conhecimento ético oferece um quadro de referência para as decisões corporativas. Para a autora (p.71): Sua importância no mundo do trabalho é crescente, entre outros motivos, pelas facilidades e formas de incentivo que as pessoas têm para praticar deslizes de ordem moral. Além dos componentes do caráter de muitos, caracterizados pela ira, orgulho, vaidade, eles são motivados pela ânsia do sucesso rápido e a qualquer preço, pelo desejo de galgar posição social elevada, pelo apego ao poder; pela luta por realizar um sonho a enveredar por caminhos desonestos, injustos e desrespeitosos. Neste sentido, o papel das organizações é fundamental, fazendo com que estas, por força das denúncias da sociedade, cumpram com suas obrigações, o que implica também em ser ética e investir em programas de incentivo ao comportamento ético organizacional de forma efetiva. Ética nas Organizações: Princípios Fundamentais

160 V As ações efetivas devem ser em prol do uso de linguagem ética no ambiente de trabalho e na vida, de tornar o comportamento ético uma rotina com a qual as pessoas possam se acostumar e investir em ações que atinjam o âmago do ser humano, que o faça refletir e tomar consciência das consequências de seus atos [...] assim, para se introduzir ou reforçar a ética empresarial, a empresa precisa rever a relação que estabeleceu entre meios e fins, colocando o ser humano como o centro de tudo; eleger a ética como parte do negócio [...] (PASSOS, 2006, p. 71). A organização que não tem uma cultura ética forte e ações efetivas que traduzam uma conduta ética com seus stakeholders deverá adquirir essa consciência e rever a sua relação com o meio ambiente organizacional a fim de estabelecê-la e elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua continuidade estará comprometida. CRIAÇÃO DE SISTEMAS DE VALORES: A ÉTICA EMPRESARIAL A concepção filosófica que define uma empresa advém de valores. A palavra valor foi usada pela primeira vez na economia política para explicar o valor do uso e o valor de troca das mercadorias comumente chamadas de bens. Originada do latim valore, representa a qualidade pela qual nós escolhemos alguma coisa em detrimento de outra, ou a estimamos mais ou menos. Escolhas que se orientam pela experiência vivida pelo sujeito, pelas circunstâncias histórico-sociais, pelas formas de produção, interesses, ideologias, compromissos políticos e éticos (PASSOS, 2006). Para Alencastro (2010, p. 51): a) os valores sociais fornecem os padrões de certo/errado; b) a pessoa incorpora emocionalmente (por meio da educação) esses valores; c) em outras palavras, registram no cérebro as referências de certo/errado que agora passam a orientar suas atitudes; d) essa incorporação, sob a interpretação da razão, assume a forma de decisão ética. ÉTICA EMPRESARIAL

161 Qual deve ser a DECISÃO CORRETA de um gestor quando este se depara com o tema: ÉTICA e LUCRO? Shutterstock Passos (2006) argumenta sobre a tendência da sociedade em acreditar que ética e negócios não combinam, isso porque o mundo organizacional seria regido pela ganância, lucratividade ilimitada e pela desonestidade. Esse descrédito atribuído às empresas de que elas não agem de forma ética tem relação direta com as orientações inspiradas em valores econômicos. Ainda de acordo com a autora, hoje ainda se coloca em foco no meio ambiente organizacional: A questão da ganância e da desonestidade corporificada por situações como o tráfico de informações e econômicas ligadas, por exemplo, a bolsas de valores ou bancos. Também se presenciam os conflitos de interesses, através de litígios que têm levado muitas empresas consideradas sólidas à derrocada (PASSOS, 2006, p. 67). De acordo com Matos (2011), a década de 90 exibiu muitos escândalos empresariais de grande repercussão, consistentes com manipulações de balanços para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Esses empresários refletiam ao mesmo tempo, uma euforia pelo sucesso financeiro a qualquer preço em detrimento aos valores éticos. Houve insucessos que atingiram negativamente acionistas, investidores e empregados, que se viram lançados ao infortúnio inesperadamente, devido a essa conduta humana antiética, como podemos Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

162 V visualizar na Tabela 3: casos que abalaram a imagem e a estrutura do capitalismo e da globalização econômica. EMPRESA ENRON empresa norteamericana de energia (dissimulação de dívida) FATO Em 2001, pede concordata após reconhecer práticas contábeis duvidosas, inflando o volume de negócios do grupo, e dissimularam dívida na ordem de US$ 22 bilhões. ARTHUR ANDERSEN empresa de auditoria contábil (obstrução da justiça e destruição de documentos) PARMALAT empresa multinacional Italiana (falência fraudulenta) Encarregada de verificar a regularidade das contas da Enron, foi considerada culpada por obstrução da justiça e por ter destruído 1,7 tonelada de documentos relacionados à ENRON. Em 2003, descoberta de endividamento de 11 bilhões de euros (38,5 bilhões de reais) um sistema fraudulento, também com desvios contábeis, orçamentos falsos, documentos falsificados e lucros fictícios. Por ser permanente, a fraude não era dectável, tanto assim, que próximo ao escândalo eclodir, The Deutsche Bank (Banco Central Alemão) adquiriu 5,1% do capital da Parmalat. Empregava em torno de 37 mil funcionários em mais de 30 países e seu faturamento chegou a 7,6 bilhões de euros em 2002 (27 bilhões de reais). Valor superior ao do PNB Produto Nacional Bruto dos países Paraguai, Bolívia, Angola e Senegal. WORLD COM gigante de telecomunicações (fraude contábil) GLOBAL CROSSING grupo de telecomunicações (fiscalização das contábeis) Despesas registradas como investimentos em cinco trimestres com fraude contábil de US$ 3,8 bilhões. Em concordata, depois de contraída enorme dívida, é alvo de investigação formal do órgão regulador de mercados de capitais sobre suas práticas contábeis. ÉTICA EMPRESARIAL

163 EMPRESA XEROX (fraude no resultado antes dos impostos) FATO Em 2002, reconheceu que seu resultado, antes dos impostos, para o período de 1997 a 2001 era inferior em US$ 1,4 bilhão ao publicado anteriormente. TYCO ex-presidente foi condenado (fraude fiscal e falsificação de prova) ADELPHIA operador de cabo (empréstimos a acionista) MERCK cia. farmacêutica (falsificação de registro de receitas a Medco) Dennis Kozlowski foi condenado, pois fraudou o fisco em US$ 1,017 milhão em impostos pela compra de obras de arte, manipulando dados contábeis da Tyco. Em concordata, a empresa reconheceu ter concedido empréstimos no valor de US$ 2,3 bilhões à família Rigas, sua principal acionista. A segunda maior cia. dos EUA registrou receitas em três anos, de US$ 14 bilhões, de uma de suas subsidiárias a Medco que, na verdade, nunca foram recebidas. Tabela 3: Casos que abalaram o capitalismo e a globalização econômica Fonte: adaptada de reportagens do Jornal Zero Hora, de Porto Alegre RS (apud MATOS, 2011, pp ). No Brasil, conforme aponta Matos (2011, p. 29), casos idênticos tornaram-se notórios, com grandes empresas tradicionais indo à falência por graves irregularidades éticas. Além destes exemplos, podemos observar que em uma cultura não ética, ou seja, indiferente às questões morais, tudo acaba sendo permitido, e o lucro passa a ser objetivo supremo, fazendo com que a competição ganhe expressão predatória em que todos os concorrentes devem ser eliminados. Importante salientar que nem sempre as empresas vão à falência por irregularidades éticas, porém a consequência ao se negligenciar a gestão de valores nas organizações é o prejuízo, que pode ser fatal. Mas o que leva as organizações a essas irregularidades? Muitas vezes, a competitividade é gerada pela concorrência acirrada globalizada. Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

164 V O McDonalds, maior rede de fast food do Brasil e do Mundo, esteve no centro das atenções de um dos casos mais explícitos de corrupção. Em 2005, foi fiscalizado devido a suspeita de ter comprado uma norma da Receita Federal, que permitiria à multinacional pagar menos impostos e livrar-se de multas milionárias, representando em média uma economia em impostos de 100 milhões de reais. Leia mais em: < Como eliminar o concorrente e ainda ser ético na condução dos negócios? Para Passos (2006), as organizações e as empresas também criam valores, escolhem caminhos e optam por uma forma de ser e de agir, consciente ou inconscientemente, a partir de princípios e crenças que orientam a ação e dá norte às ações empresariais e ao comportamento das pessoas que as constituem. A partir desses valores cria-se um clima, um ethos organizacional que faz das organizações Shutterstock ÉTICA EMPRESARIAL

165 Virtudes são qualidades que capacitam as pessoas para agir bem. Sem coação, exercitando sua liberdade, a pessoa virtuosa sempre procura escolher o que é bom, certo, correto [...] virtudes são valores transformados em ações [...] são essencialmente bons, que para florescer devem ser praticados (AR- RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 71). serem ao mesmo tempo iguais e diferentes das demais. Aglutinar virtudes de cooperação e integridade é uma tentativa de associar a ética à excelência. Conforme apontam Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 71): Aristóteles já acenava com a possibilidade de reunir essas duas virtudes: uma empresa boa, bem sucedida, harmoniosa, estável, integrada, por pessoas boas, satisfeitas, seguras e felizes, emerge de um trabalho conjunto de cooperação e integridade. Uma cultura empresarial é ética por seus valores, desta forma, também o é pelas pessoas virtuosas que integram a organização e, inclusive, pelos produtos e serviços que apresentam à sociedade. Como afirmam os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 72), a ética da virtude é perene, porém seu excesso ou falta pode transformá-la em vício. Desta forma, as virtudes de seus integrantes definem seu clima ético, componente fundamental da cultura empresarial. O Quadro 10 reproduz o estudo de Aristóteles e o Quadro 11, da mesma forma, a visão de Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74). Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

166 V FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO Irascibilidade Mansidão Indolência Temeridade Virilidade Covardia Desvergonha Pudor Timidez Intemperança Moderação Insensibilidade Inveja (Justa) Indignação (sem nome) Ganância Justiça Perda Prodigalidade Liberalidade Tacanhice Jactância Sinceridade Dissimulação Adulação Amabilidade Aspereza Servilismo/obsequiosidade Dignidade Antipatia Frouxidão Firmeza Padecimento Vaidade Magnanimidade Pusilanimidade Ostentação Magnificência Mesquinhez Malícia Prudência Simpleza Quadro 10: Virtude, excesso e falta (Aristóteles) Fonte: Aristóteles (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 74) Quais das virtudes aparecem com mais frequência nas atividades organizacionais? ÉTICA EMPRESARIAL

167 Shutterstock As virtudes dos integrantes de uma organização definem o seu clima ético e seus stakeholders solidificam sua confiança na empresa a partir da identificação e percepção que têm de sua cultura. As pessoas esperam encontrar mais virtudes que vícios. É, portanto, uma das formas fundamentais de fortalecer uma cultura empresarial voltada para a ética, quando há o incentivo de virtudes e a correção dos vícios inerentes a todo tipo de organização. Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

168 V E quando há excesso ou falta de virtude. O que ocorre com o clima organizacional? FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO Frustração contínua Aceitação Fácil desistência Indiferença Amabilidade Intromissão Apatia Ambição Ambição desmedida Leviandade Atenção Atitude compulsiva Falta de autenticidade Autonomia Rebeldia, hipocrisia Ineficácia Carisma Fascismo, cultismo Crueldade, insensibilidade Compaixão Sentimentalismo, pieguice Ineficácia (ser perdedor) Competitividade Pouco espírito esportivo Desconfiança Confiança Confiança cega e tola Criação de obstáculos mútuos Cooperação Falta de autonomia Covardia Coragem Impetuosidade Falta de credibilidade Credibilidade (não existe) Estagnação Criatividade Fantasia excessiva Só faço o meu trabalho Cuidado Paternalismo Resignação fácil Dedicação Fanatismo Indefinição Determinação Obstinação, teimosia ÉTICA EMPRESARIAL

169 FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO Vulgaridade Eloquência Pretensão, falar demais Espírito Espiritualidade Hipocrisia, preconceito Falta de criatividade, visão Espírito empreendedor Atrevimento Levar tudo muito a sério Espirituoso Nenhum senso de seridade Desmazelo Estilo Afetação, narcisismo Fraqueza, passividade Firmeza Crueldade, obstinação Avareza Generosidade Distribuir o estoque Grosseria, arrogância Graça Artificialismo, meticulosidade (ver Humildade) Gratidão (ver Humildade) Incompetência Habilidade Arrogância Precaução excessiva Heroísmo Imprudência Mentira Honestidade Falar a verdade inoportunamente Falta de escrúpulo Honradez Esnobismo, obstinação Arrogância, atrevimento Humildade Autoflagelo, humilhação Nenhum senso de humor Humor Falta de seriedade Favoritismo Seguir o rebanho Imparcialidade Independência Insistir (erradamente) na igualdade Destruição organizacional Falta de virtude essencial Integridade (não existe) Injustiça Justiça Impossibilidade de compadecer Criação de Sistemas de Valores: A Ética empresarial

170 V FALTA DE VIRTUDE VIRTUDE EXCESSO Traição, insídia Lealdade Fanatismo (ver Honradez) Orgulho (ver Honradez) Apatia, indiferença Imprudência, impulsividade Paixão Prudência Insanidade, inconveniência Timidez, compulsividade Assumir poucas coisas Responsabilidade Assumir coisas demais Defeitos e vícios Santidade Não ser deste mundo Insatisfação Satisfação Complacência, preguiça Descontrole Serenidade Insensibilidade, frieza Mediocridade, hostilidade Falta de vergonha, escrúpulo Tolerância Vergonha Quadro 11: Virtude, Excesso e Falta (Solomon) Fonte: Solomon (apud ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 75) Falta de agudeza crítica Culpa patológica O DESENVOLVIMENTO MORAL DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES As organizações são sistemas sociais e, além de possuírem teorias, técnicas, normas, regulamentos que se constituem em um sistema de valores e crenças, têm como finalidade o desenvolvimento social, econômico e moral das pessoas que as compõem. A moral normatiza e direciona a prática das pessoas. A sobrevivência humana demanda condições materiais de vida, como também de normas de conduta, que são formuladas pela sociedade e servem para colocar limites nos desejos e ÉTICA EMPRESARIAL

171 ambições individuais e dirigi-los para uma relação equilibrada com as necessidades sociais. Apesar de o comportamento moral articular-se com as condições históricas do agente moral, isto não impede que ele possa fazer escolhas e se responsabilizar por elas (PASSOS, 2006, p. 23). A professora Elizabeth Bório (1995, pp apud ALENCASTRO, 2011), em seus estudos, intitula a moral nossa de cada dia e que faz parte da formação da consciência moral dos indivíduos: 1ª etapa Anomia (negação da lei): significa a etapa do comportamento puramente instintivo, que se orienta pelo prazer ou pela dor. Nesta fase, uma criança procura o prazer em detrimento da dor, e não consegue correlacionar suas atitudes às normas morais. Já um adulto, em estado de anomia, agiria puramente pelo prazer sem a preocupação ou respeito com as pessoas afetadas pela sua atitude. Um exemplo de estado de anomia são os pixadores de patrimônios públicos, que não apresentam qualquer senso de responsabilidade e respeito, nem por si, nem pelos outros. 2ª etapa Heteronomia (lei estabelecida por outros): nesta fase a criança obedece às ordens para receber recompensas ou evitar castigo. No adulto, se observa que ele obedece às leis e regras, por exemplo, apenas para não ser punido, sem interiorizar o seu conceito. Um exemplo do estado de heteronomia é o motorista que ultrapassa os limites da velocidade, mas quando vê o policial de trânsito, percorre em velocidade regularmente aceita. 3ª etapa Socionomia (lei interiorizada pelo convívio social): é a fase na qual os critérios morais da criança vão se firmando por meio das relações com outras crianças. Nesta fase, há a interiorização das noções de responsabilidade, obrigação, respeito e justiça e a empatia. Age buscando aprovação e evitando a censura. Seria o caso da pessoa que age preocupada consigo mesma, mas, sobretudo, com o que os outros pensam dela. 4ª etapa Autonomia (lei própria): nesta fase, a criança já interiorizou as normas morais e comporta-se de acordo com elas, passando a entender a noção de propriedade dos objetos, compreendendo, por exemplo, que é errado apropriar-se das coisas dos outros, compreendendo que isso é furto. Na fase adulta, representa o comportamento maduro, de maneira que este se orienta por seus próprios princípios internos de conduta. O Desenvolvimento Moral das Pessoas e Organizações

172 V Os problemas morais relacionados às organizações se apresentam em situações corriqueiras do dia a dia, como a prática do favoritismo, o sacrifício dos mais fracos, a obediência inquestionável às leis, o tráfico de influências e o abandono das obrigações familiares; até subornos, sonegação fiscal, pirataria, espionagem industrial, propinas, falta de investimento em segurança, ocasionando acidentes graves, manipulação para não pagar as indenizações justas; danos ao meio ambiente, como poluições, por falta de seriedade e investimentos; exploração do trabalho feminino e infantil, dentre tantas outras (PASSOS, 2006). Entretanto, independente da atuação do indivíduo na sociedade, ou seja, qual etapa mais predomina, é importante frisar que o ser humano (homo sapiens) é dotado de inteligência, e é um animal racional que interage com seu meio ambiente. E, como explica Alencastro (2010, p. 28), é a partir do uso da razão, que ele se torna capaz de refletir, emitir juízos e elaborar conceitos e ideias, e este é o grande diferencial do ser humano em relação a tudo que existe. Nas organizações, as pessoas acabam justificando a sua conduta não ética em quatro racionalizações comuns, como convencer-se de que seu comportamento não é realmente ilegal, ou de que o comportamento é do melhor interesse de todos, ou de que ninguém descobrirá o que está sendo feito, ou ainda, convencendo-se de que a organização protegerá tal comportamento (SILVA, 2008). De acordo com Matos (2011), um forte exemplo é a corrupção. A corrupção é um traço da degenerescência cultural, indicador de uma sociedade doente. Nesse sentido, a educação é fator fundamental, ou seja, muitos corruptos racionalizam como ninguém descobrirá o que está sendo feito. Porém, em algum momento, ele é descoberto. Para combatê-la, a sociedade deve se organizar e pressionar para que haja lisura na gestão pública e nas relações entre entidades sociais. Antes de virar um caso de polícia, combate-se a corrupção com vigilância cívica por meio da educação e sociedade organizada. Um instrumento básico de controle é a prestação de contas, que tem como objetivo avaliar a integridade dos processos e objetivos, sendo também uma expressão da transparência e honestidade. É preciso salientar que o custo da conduta antiética pode ir muito além das penalidades legais, das notícias veiculadas na imprensa e dos prejuízos que as organizações terão com o boicote dos consumidores e clientes, das prisões de executivos e empresários, dentre outros prejuízos responsáveis pela solidez ou ÉTICA EMPRESARIAL

173 não de uma empresa. A falta de ética gera insegurança, comete injustiças, gera ressentimentos, apreensão e descontentamentos, situações que solapam o respeito mútuo, a confiança e o bom funcionamento da empresa (PASSOS, 2006). Por isto, a liderança ética também é muito importante para resgatar, influenciar, orientar condutas éticas e conduzir. Para se liderar com ética, é preciso conhecer bem as pessoas a serem lideradas, e exige-se prudência. O líder deve fazer com que seus seguidores o sigam com liberdade e bom senso e não por medo. Um bom líder vê sua situação como um serviço, ajudando a melhorar também a vida dos demais seres humanos, colocando em ação virtudes e valores. Pelo menos três razões são apontadas para que a liderança seja ética (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 77): 1. A necessidade dos líderes em conquistar a boa vontade dos empregados, de maneira que eles se colocam a serviço dos objetivos empresariais, tratando, portanto, dos funcionários com respeito. 2. Os trabalhadores possuem mais conhecimentos, informação e poder, e desta forma, a ética do líder influencia diretamente a ética dos empregados. 3. Não se aceita mais o uso coercitivo ou manipulador de poder, de forma que, atualmente, as pessoas não respeitam mais líderes ou não confiam neles apenas por seu cargo/função, mas pelo poder exercido com dignidade e responsabilidade. ÉTICA E CAPITAL HUMANO Estudos sobre o capital humano foram desenvolvidos em meados do século XX, voltados aos aspectos econômicos a partir de ideias de economistas analisando os valores da vida humana no campo de batalha. A riqueza das nações, publicado em 1776, já identificava a habilidade dos trabalhadores como fonte de progresso econômico, embora sem referir-se à expressão capital humano. Esta expressão foi cunhada somente na década de 60, quando Schultz e Becker desenvolveram estudos sobre a importância do capital humano, isto é, do desenvolvimento e Ética e Capital Humano

174 V habilidades baseadas na educação e no treinamento, para o desenvolvimento econômico (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 159). Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003), as pessoas são o mais valioso recurso que uma nação possui. Representam um valor em si mesmas e, ao desenvolverem suas atividades, mediante seu trabalho em organizações, são as principais responsáveis pelo desenvolvimento econômico e social. A contribuição do trabalho para a produção conta com o esforço subjetivo que as pessoas colocam, podendo a ética exercer um papel relevante, pois pode determinar um aumento de produtividade nos agentes humanos dotados de responsabilidade social e moral. É neste ponto que ganha importância o tema capital humano. Para Alencastro (2010, p. 28), A convivência com os outros indivíduos faz com que a pessoa estabeleça juízos de valor sobre seu modo de ser e também em relação às atitudes de seus companheiros. Trata-se da sua dimensão ética. Da mesma forma que a empresa, os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente, responsável e criativo (PASSOS, 2006). Quando os problemas morais organizacionais se avolumam, há muitos comportamentos antiéticos. Estes ferem não só os outros, como também o próprio indivíduo, criando um ambiente social e de trabalho onde não há respeito, solidariedade, confiança e reconhecimento, transformando as pessoas em seres apenas produtivos, perdendo a consciência de sua dimensão humana, o que pressupõe tempo para a vida, para o lazer e para a família. Conforme afirma Passos (2006, p. 67): Capital humano é definido como o conjunto de habilidades que tornam uma pessoa mais capacitada a realizar um trabalho (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 156). ÉTICA EMPRESARIAL

175 a ética nos ajuda a entender que um bom profissional não é aquele que age como uma máquina, cumprindo ordens inconscientemente e deixando de impor limites entre os mundos profissional e pessoal. Para Matos (2011), ser ético na condução dos negócios implica em: Atitude de gestão: reconhecer as necessidades pessoais, respeitar a dignidade humana, reconhecer o desempenho funcional, propiciar a participação nos resultados, estimular o compromisso social, favorecer a educação continuada. Comportamento exemplar do gestor com sua equipe: dar a informação relevante, avaliar e fornecer feedback, abrir espaço para a contribuição criativa, institucionalizar canais de comunicação, delegar, delegar e delegar a delegação, além de instrumento eficaz de gestão, implica dignificação do homem, pelo exercício do poder decisório, comemorar o sucesso, recompensar. A recompensa é o reconhecimento concreto de aceitação do valor humano, de seus talentos e desempenhos. As organizações devem dedicar à ética o mesmo cuidado dispensado às questões ditas organizacionais, não só porque ela é condição de sobrevivência das mesmas, mas porque o ser humano deve ser seu valor maior, seja ele parte da estrutura interna da organização gerentes, funcionários e demais pessoas relacionadas à equipe de trabalho, ou sua clientela externa parceiros e clientes em geral, assim como toda a sociedade. É preciso partir da convicção de que os indivíduos são mais importantes do que as empresas e que elas existem para proporcionarlhes melhores condições de vida (PASSOS, 2006, p. 73). A partir da criação de valores e do ethos organizacional, conforme apresentado por Passos (2006), os empregados precisam apropriar-se dos valores de sua empresa, a fim de manter uma coerência técnica e ética, fazendo parte do todo sem perder sua identidade pessoal, preservando seu lugar de sujeito, livre, consciente, responsável e criativo. E manter-se sujeito não é uma missão fácil, considerando que a maioria das empresas fomenta em seus membros, quase sempre, que eles se amalgamem a elas, e assim, não haja a diferença entre o que desejam, pensam e cultivam, criando neles modelos mentais semelhantes ao funcionamento e missão da organização. Não restam dúvidas de que as empresas na maioria das vezes conseguem esse intento, por motivos diversos, que contemplam desde os de ordem moral positiva, até aqueles escusos, autoritários e ameaçadores (PASSOS, 2006, p. 53). Ética e Capital Humano

176 V Conforme salienta Passos (2006), esses valores, dependendo do foco, se centrados na pessoa ou na técnica, podem ter uma aderência pacífica ou impositiva e até mesmo posturas de resistência. Explicitamente, por meio de movimentos sindicais, posturas individuais de rebeldia ou implicitamente caracterizadas pelo desinteresse pelo trabalho, baixa produtividade, doenças psicossomáticas, dentre outras. Quando a empresa segue um caminho ético de respeito à dignidade da pessoa, a sua liberdade e emancipação, assumir seus valores é o caminho mais coerente e facilitador, pois o trabalho cumprirá sua verdadeira missão de levar o ser humano a concretizar seus ideais e os objetivos de produção, com isso contribuindo para uma nova ordem social (PAS- SOS, 2006, p. 53). As sociedades se regem por leis e costumes que asseguram a ordem de convivência e, em cada organização, há o estabelecimento de um sistema de valores, explícito ou não, buscando homogeneizar questões específicas e relacionadas com todos os públicos, internos e externos, de forma a contribuir para o bom desempenho da organização. Cada pessoa tem uma formação particular, familiar, religiosa, educacional e, no ambiente organizacional, é preciso compatibilizar esses princípios. CÓDIGOS DE ÉTICA As sociedades são regidas por leis e costumes que asseguram a ordem na convivência entre cidadãos. De acordo com Alencastro (2011, pp ): Ética Religiosa: é delimitada por princípios e regras religiosos, de maneira que os mandamentos têm caráter imperativo. Nesta concepção, o ato de matar, por exemplo, não se justificaria, pois seria contrário aos mandamentos bíblicos universais (não matarás) que deve ser obedecido. Ética do Dever: centrado na razão humana (Kant, importante filósofo alemão), o dever nasce do reconhecimento por parte do ser humano da necessidade obrigatória de obedecer à lei. A primeira delas é a de respeitar todos os seres ÉTICA EMPRESARIAL

177 racionais, de qualidade dos fins em si mesmos, de maneira que se trate o próximo e todos os seres humanos em caráter universal como um fim e não como um meio, ou seja, um ato bom é aquele que é praticado por todos indistintamente. Ética Finalista (finalismo): não parte de regras, mas de objetivos. Para se determinar o rumo a ser seguido, deve-se escolher um rumo apropriado e depois decidir sobre o meio apropriado para alcançá-lo. A bondade dos fins justificam as ações a serem implementadas de acordo com Brown (1993, pp apud ALENCASTRO, 2011, p. 42). Lembra a doutrina ética de Maquiavel, no seu famoso livro O príncipe, no qual, em política, os fins justificam os meios. Utilitarismo: o utilitarismo vê o bom como aquilo que é útil à maioria das pessoas, admitindo o sacrifício individual em favor da coletividade. As consequências podem ser positivas ou negativas, e a escolha moral sempre será por aquela que cause maior bem e prejudique menos os envolvidos. Por exemplo, no ato de matar, o utilitarista faria parte de um conjunto de normas derivadas da necessária e útil cooperação dos indivíduos em prol da segurança (bem-estar) da comunidade, garantindo bem-estar a cada um de seus membros. De acordo com Alencastro (2011), cada sistema ético tem seus prós e contras com normas e deveres estabelecidos chamados éticos deontológicos, que, se não equiparados para lidar com as exceções, podem gerar o fanatismo quando seguidos cegamente. Já as correntes teleológicas são mais flexíveis, porém podem flexibilizar demais os meios para se atingir os fins desejados, ou seja, utilizar um meio ilícito para se atingir um resultado satisfatório pode não ser um bom caminho. Por fim, Alencastro fala sobre a ética da responsabilidade na qual se deve responder pelos atos, carregando em si uma alta dose de responsabilidade nas ações dos gestores, líderes e políticos, por exemplo. O mundo organizacional é permeado por conflitos, choque entre interesses individuais e institucionais, de modo que a ética serve para regular essas relações, colocando limites e parâmetros a serem seguidos. Essas orientações também são responsáveis pela garantia da integridade dos indivíduos em sua saúde física e mental e possibilitam que eles tenham alegria com o que fazem, fortaleçam seu compromisso com a organização, renovem e coloquem em sua prática o poder criativo e produtivo que possuem, bem como a solidariedade, o estímulo, enfim, as condições necessárias à manutenção da organização (PASSOS, 2006). Códigos de Ética

178 V No dia a dia, os valores individuais podem coincidir ou conflitar com os valores da organização, que caracterizam a cultura empresarial. Desta forma, é fundamental a existência de padrões e políticas uniformes para que os empregados possam saber em qualquer circunstância, qual a conduta adequada e apropriada (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 64). A filosofia e os princípios definidos como básicos pelos acionistas proprietários e diretores se materializam no código de ética, que nada mais é do que uma declaração formal das expectativas da empresa à conduta de seus integrantes e contempla as relações dos empregados entre si e com os demais públicos da empresa e os stakeholders. Desta forma, é bastante conveniente criar um código de ética, pois quanto maior o número de pessoas que atuam nas atividades da organização com comportamento ético, melhor será o desempenho ético organizacional (MATOS, 2011). Esses programas são desenvolvidos por meio de um processo que envolve todos os integrantes da empresa e que passa por etapas como sensibilização, conscientização, motivação, capacitação e finalmente a adoção de um código de conduta baseado em princípios e valores perenes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 65). De acordo com Arruda, Whitaker e Ramos (2003), é importante frisar que há necessidade de acompanhamento e adequações das normas organizacionais. Da mesma forma, o código de ética deve ser regulamentador e corresponder a uma punição. Alguns códigos de ética se limitam a fornecer diretrizes gerais, porém, alguns códigos estabelecem, por exemplo, se as pessoas podem ou não receber presentes de clientes. Dentre os tópicos abordados, são apresentados os seguintes códigos: Conflitos de interesse, conduta ilegal, segurança dos ativos da empresa, honestidade nas comunicações e negócios da empresa, denúncias, suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informação, contratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assédio profissional, assédio sexual, uso de drogas e álcool (ARRUDA; WHI- TAKER; RAMOS, 2003, p. 67). A seguir, um exemplo de Código de Conduta e Ética do SESI-MT (Serviço Social da Indústria de Mato Grosso). ÉTICA EMPRESARIAL

179 O código de conduta e ética do SESI é uma cartilha que contém os princípios éticos que devem orientar os trabalhos e as relações na empresa, alicerçados no compromisso da missão, crenças e valores, respeito aos clientes e sociedade em geral do SESI-MT, como também qual deve ser a conduta ética que cada profissional deve adotar. Leia mais em: < Cartilha_etica_SESI.indd.pdf>. Importante salientar que a ética não é prescritiva. Nenhum simples conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situações, ou seja, não basta documentar os códigos de conduta por meio de políticas da empresa e que só servem para orientação geral do comportamento, é preciso compreender que as interpretações variam de um indivíduo para outro, e essas podem provocar dilemas éticos (SILVA, 2008, 60). Conforme salienta Silva (2008), os dilemas éticos mais frequentes referem-se à honestidade na publicidade e propaganda e na comunicação da alta administração, clientes e agências governamentais como um dos principais dilemas administrativos, além dos que envolvem conflitos em aceitar presentes especiais, entretenimentos e comissões. Isto faz com que os administradores enfrentem pressões para que seus subordinados pratiquem atividades não éticas, como por exemplo, a assinatura de documentos falsos, propinas, mentiras e falsificações de documentos, ou seja, os administradores são constantemente Dilemas éticos são situações que se apresentam quando todos os cursos de ação abertos ao tomador de decisão são julgados não éticos (SILVA, 2008, p. 60). Códigos de Ética

180 V desafiados a escolher cursos de ação éticos, em situações de pressão que podem ser contraditórias. Desta forma, os códigos de ética não têm a pretensão de solucionar os dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou diretrizes para que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 66). A ação humana tem uma vertente técnica que a orienta para os resultados eficácia, e outra ética, que lhe atribui valor ética. Desta forma, Arruda, Whitaker e Ramos (2003) definem algumas recomendações éticas relacionadas às áreas da administração, conforme dispostas no Quadro 12. ÉTICA EMPRESARIAL

181 ÁREA PROCEDER ÉTICO MARKETING E PROPAGANDA É uma das áreas de vital importância e sua função é atender às necessidades e desejos do consumidor, oferecendo produtos e serviços objetivando também o lucro. Pesquisa de Marketing: objetivo claro, postura transparente, cuidado no tratamento de dados, confidencialidade, informações verdadeiras e respeito com o entrevistado. Administração do produto: vender produtos novos, apontar benefícios, restrições reais, pensar todas as etapas desde a fase de desenvolvimento até o pós-venda (conceito, finalidade, segurança, direito patente, compatibilidade com meio ambiente, valor moral do bem, obsolescência e recalls) respeitando o consumidor. Administração do preço: justiça e equidade, preços justos, não abusivos, de acordo com o concorrente, determinações governamentais, poder aquisitivo e hierarquia real e objetiva dos consumidores. Propaganda: instrumento para ser utilizado com responsabilidade e formação de consciência dos cidadãos, comunicação clara e sem ambiguidades ou subliminaridades. Estimulação do ser em vez de ter. Respeito às pluralidades de opiniões sociais, culturais, organizacionais e não ofensivas. Serve como referência o CONAR Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária. Distribuição: escolher com prudência os atacadistas, distribuidores, para que os produtos cheguem em melhores condições de uso. Auditoria e controle: reforçar as políticas internas, revisá-las, punindo os responsáveis por condutas antiéticas. Marketing internacional: respeito aos hábitos e costumes locais, preservando valores e princípios. Códigos de Ética

182 V ÁREA PROCEDER ÉTICO VENDAS Poderosa formação de persuação, chegando a modelar atitudes/ comportamentos por meio de seus vendedores. Consumidor: ser responsável na elucidação das dúvidas e atributos do produto e seus direitos em relação aos serviços que o consumidor deseja contratar. Identificação da real necessidade do consumidor, informações reais, dentro das possibilidades de entendimento do consumidor das especificações, capacidades e limitação dos produtos. Deve o vendedor ter credibilidade, promovendo o que é bom e o que pretende vender para que não haja insatisfação na aquisição dos produtos ou serviços. Concorrência: atitude transparente, espírito construtivo e postura elegante e delicada em relação ao concorrente. Propaganda e ética: sem apelos de qualidade técnica ou moral, atitudes de responsabilidade social, caráter informativo e real. Venda ética em face do consumismo: avaliar a real necessidade do consumo do bem ou serviço pelo consumidor. Ética profissional: profissionalismo, consistência dos argumentos, sem apelos de ordem moral e valores. Não mentir, enganar ou roubar, falar dos concorrentes ou de seus produtos, exagerar, ocultação ou deturpação de informações sobre o produto. Ética em televendas: saber ouvir, não como um robô, verificar a mensagem que o consumidor quer passar. Transmitir credibilidade em buscar a solução para a necessidade do consumidor. Contexto de país em desenvolvimento: vender produtos com qualidade, respeitar as condições socioeconômicas e culturais do consumidor, atuar de forma profissional. ÉTICA EMPRESARIAL

183 ÁREA PROCEDER ÉTICO Ética do produtor: responsabilidade na atividade refletindo a preocupação com a sociedade ao longo prazo (valores do bem ou serviço). Propaganda na relação empresa-consumidor: praticar o valor real no preço repassado ao consumidor, onerando menos o orçamento familiar. RELAÇÃO EMPRESA / CONSUMIDOR A relação entre empresa e consumidor devem contemplar direitos e deveres, tanto da empresa quanto do consumidor. Perfil ético dos serviços de atendimento ao consumidor: aos SAC - Serviço de Atendimento ao Consumidor, cabe profissionalismo com o ombudsman, ou seja, interlocutor entre empresa e o consumidor. Ética de consumo: a moral do consumo consiste na orientação da escolha do consumo e na demanda de acordo com princípios vitais e culturais prescritos e na ordem hierárquica das necessidades. Cabe à empresa contribuir para a formação de uma nova ordem econômica voltada para o bem-estar social, o que exigirá um novo tipo de empresário e um novo tipo de consumidor mais preocupado com conceitos sobre plena consciência dos direitos e deveres em relação ao consumo. Ética e defesa do consumidor: a fundação PRO- CON, criada para proteção e defesa do consumidor em 1976, tem como objetivo tornar apto o consumidor para defender seus direitos. A relação entre empresários e consumidores é de direito-dever. A empresa deve se adaptar às leis enquanto produtoras de bens, serviços e ideias. Códigos de Ética

184 V ÁREA PROCEDER ÉTICO Virtudes pessoais: o bem comum deve ser considerado e preservado nas decisões das instituições financeiras, assegurando o bom uso do poder, que deve ser utilizado de forma racional. FINANÇAS O valor de riqueza está centrado nas necessidades humanas de bens e serviços escassos, possibilitando o desenvolvimento dessas pessoas na sociedade. Enfatiza-se a ética das virtudes e a riqueza de valor. Virtudes para a atividade financeira: a) Liberalidade (uso moderado da riqueza) e Magnificência (realização de grandes coisas com gastos proporcionais). Os vícios opostos são avareza, mesquinhez, prodigalidade e desperdício; b) Prudência (econômica). Os vícios são imprudência, negligência, astúcia e engano ou fraude; c) Veracidade (sinceridade e lealdade). Os vícios são falsidade e simulação e; d) Austeridade (sobriedade, discrição, modéstia, mansidão e clemência). Além destes, é preciso viver as virtudes morais e não apenas os códigos de ética. Ética na administração financeira: Pontos essenciais: Informação correta e imparcial (difundir informações e não omitir transparência), restaurar a confiança (na economia produtiva, sem enriquecimento ilícito), fazer a correta gestão de riscos (estabelecer preços que cobrem os riscos e garantam rentabilidade), concepção dos objetivos da finança (além de maximizar o valor, devem ser considerados também o bem-estar e valor humano), sentido ético da sociedade (sentido de utilidade para a sociedade e ser lucrativa). Ética no mercado de capitais: As bolsas, Serasa, a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) têm preocupação com a ética. Um mercado evoluído deve proporcionar à economia os recursos financeiros necessários para suas transações e crescimento com responsabilidade e consciência moral, levando bem-estar para a sociedade. Por isso, a ética econômica preza por: inexistência de monopólio, tráfico de informações privilegiadas ou especulações de mercado. ÉTICA EMPRESARIAL

185 ÁREA PROCEDER ÉTICO GESTÃO DE PESSOAS Na perspectiva da responsabilidade social, sempre enfocando o relacionamento entre pessoas. Relacionamento com empregados: três momentos são cruciais: a) ética na contratação (nenhum tipo de retaliação e discriminação de raça, credo, sexo, idade, condição econômica, omissão de informações da empresa ou falta de acordos claros), b) ética e permanência dos empregados (transparência, honestidade, sinceridade, desenvolvimento, reconhecimento dos talentos, atendimento à legislação, avaliação profissional, isenção de pessoalidade) e c) ética no desligamento de empregados (saídas não desejadas requerem muita compreensão e respeito por ambas as partes empregado e patrão. O desligamento por aposentadoria também requer cuidados éticos. A criação de fundos, programas de aposentadoria, podem assegurar o mínimo de bem- -estar para seus ex-funcionários. Relacionamento com estagiários: a ética por parte da empresa (incentivar o comportamento ético do estagiário, treiná-lo), a formação do perfil ético (preparar o estagiário técnica e moralmente), profissional à procura da empresa ética (princípios: honestidade, lealdade e competência são valores prezados por clientes, consumidores e fornecedores). Códigos de Ética

186 V ÁREA PROCEDER ÉTICO NEGÓCIOS INTERNACIONAIS Valores comportamentais, padrões e atitudes guiam a interação humana. Respeito às diferenças culturais e conhecimento moral é fundamental para agir de maneira ética. Cultura: o sucesso está na aculturação (ajuste e adaptação a uma cultura diferente), comunicação e linguagem (escolha criteriosa dos gestos, palavras, sotaque, dialeto e padrões de linguagem escrita, falada e silenciosa), crenças e atitudes (respeito), percepção de si e do espaço (sensibilidade em relação à distância física entre as pessoas), consciência de tempo (respeito aos horários), educação e processo mental (cuidado com mal entendidos nas comunicações), prêmios e recompensas (as manifestações devem ser direcionadas conforme a valorização cultural), estética, vestuário e apresentação (respeito à cultura local: design, vestuário, dança, música, cores, ornamentos etc.), comida e hábitos de alimentação (respeito aos modos como os alimentos são selecionados, preparados, servidos e comidos de acordo com a cultura do país), fontes de conhecimento cultural (adquirir o máximo de conhecimento cultural), análise ética e cultural (conhecer bem os traços culturais, hábitos e normas do país estrangeiro, evitando juízos de valores, vieses pessoais e evitando o etnocentrismo impressão de que sua cultura é superior às demais), efeito das culturas sobre as organizações (não impor seus próprios valores e sistemas de outra sociedade, requer adaptação da maneira de atuar, dos produtos e serviços da cultura local), convergência e dualismo (respeito às diferenças entre culturas, mesmo quando as organizações são convergentes em termos de cultura). Fonte: elaborado pela autora, adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2003) A empresa ética consolida sua imagem no mercado a partir de sua conduta ética, porém tal conduta não se limita ao mero cumprimento da legislação, mesmo porque, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Para Alencastro (2010, p. 60), existe hoje uma intensa relação de troca no relacionamento entre as empresas ÉTICA EMPRESARIAL

187 e sociedade por meio de códigos de conduta, regulamentos, responsabilidade social, políticas, contratos e liderança, e são exemplos de como a empresa pode desenvolver sua ética no contato com essa sociedade. Importante salientar que há ainda muitos desafios éticos a serem solucionados, principalmente quando estes são relacionados aos aspectos culturais. DESAFIOS ÉTICOS NA ATUALIDADE E A ÉTICA CORPORATIVA Um dos grandes desafios éticos neste início de milênio, segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003, pp ), é a Ética em Tecnologia da Informação. Dentre os desafios, citam: A tecnologia da informação: a rápida evolução tecnológica dos softwares impõe às pessoas gastarem acima de suas possibilidades para se manter atualizadas com respeito às versões de programas. A substituição frequente acelera a desigualdade, impossibilitando o relacionamento profissional entre os países, o que, além de uma questão ética, parece ser um risco para a economia mundial e um perigo político de suscitar novas formas de dominação. O marketing eletrônico: crescem as condutas antiéticas relacionadas à propaganda, pagamentos, distribuição e pós-venda. Crescem também as condutas antiéticas aos concorrentes no mercado. Pirataria de softwares, discos e livros digitais se desenvolvem no mercado paralelo. O mito da amoralidade dos sistemas: os sistemas e computadores não são maus e nem bons, não faria sentido falar sobre ética, entretanto, quedas ou paradas no sistema não se constituem problema de ninguém, porque a tecnologia da informação empregada não é suscetível de avaliação moral ou censuras, é compreensível, porém não exime a responsabilidade daqueles que detêm as ferramentas e conhecimento. A organização contratante não deveria sofrer descontinuidade em seus trabalhos. A transição da era industrial para a informacional: impõe-se que é preciso revisar e adaptar as organizações para que ofereçam seus bens, serviços e Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

188 V ideias de acordo com requisitos e necessidades atuais da sociedade, porém, não é necessário criar uma nova ética, basta aplicar a nova realidade em um contexto holístico. Um sistema fundamentado na informação deve evitar qualquer distorção, descrédito ou falsa representação da realidade. A informação: sem a comunicação é inútil, e a comunicação sem a informação é vazia. A informação deve ser comunicada ou não será útil, e pressupõe virtudes da veracidade e precisão. O excesso de informação pode gerar angústia nas pessoas e o anonimato favorece a irresponsabilidade dos que adotam esse procedimento. Falta regulamentação clara que assegure a eticidade do uso de informações via correio eletrônico, como por exemplo: enviar bobagens a todo tempo ao seu colega, espalhar piadas, correntes ou boatos, comentários negativos sobre colegas e chefias, conteúdo pornográfico, racista ou discriminatório, grosserias, descortesia e indiscrição. A privacidade de informação pessoal: sem legislação específica, o mau uso das informações é divulgado a todos na internet, como por exemplo, o A partir de um projeto realizado pela Mackenzie, foi realizada uma pesquisa com mais de alunos do ensino fundamental, escolas públicas e privadas, a fim de identificar qual o tipo de uso da Internet pelos jovens de 10 a 14 anos. Este material é importante porque leva à discussão ética entre jovens, pais e educadores e, enfim, os futuros trabalhadores em organizações. Destes jovens exercendo tal comportamento surgirá uma nova conduta moral. Descubra lendo e fazendo uma reflexão sobre o comportamento e a conduta moral dessas crianças na Internet. Faça o download do livro digital: O uso legal da internet: ética e valores para jovens da era digital. Organizadores: Solange Duarte Palma de Sá Barros e Ubirajara Carnevale de Moraes. Universidade Presbiteriana Mackenzie. Disponível em: < Internet_webfinal.pdf>. ÉTICA EMPRESARIAL

189 fornecimento para consumidores ou outros funcionários da empresa de informações sobre concorrentes. A propriedade intelectual: direitos autorais, marcas e patentes carecem de doutrinas éticas que norteiem as leis e regulamentos específicos. De acordo com Nasch (1993, p. 19 apud PASSOS, 2006), é necessária uma nova base conceitual que ponha em evidência o conjunto normal de valores éticos a despeito das convulsões econômicas e sociais da atualidade. No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas alcancem o lucro, imprescindível para garantir sua continuidade, porém, desde que seja o lucro virtuoso, capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final (PASSOS, 2006). Certamente, como afirma Matos (2011, p. 149), não se estabelece a ética corporativa simplesmente por meio de códigos, mas sim da conscientização de valores, corporificados em diretrizes éticas, que traduzem cultura, estilos de liderança, como suportes do Modelo Ético de Gestão, que envolvam a gestão de ética, administrável. A empresa necessita desenvolver-se de tal forma, que a ética, a conduta ética, os valores e convicções primários da organização tornem-se parte da cultura da empresa (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 68). Desta maneira, na educação ética da empresa, de nada adianta o marketing se o essencial não for preservado, sendo o primeiro passo desenvolver a cultura ética, ou seja, educar a consciência para a liberdade responsável, o relacionamento harmonioso, realizações compartilhadas e bem-sucedidas, e isto compreende como linha fundamental de ação a explicitação e renovação contínua da cultura ética, uma vez que o homem é um ser cultural, composto de valores e características pessoais, conhecimentos e experiências, assim como preconceitos ou idiossincrasias (MATOS, 2011, p. 152). Desta forma, Matos (2011) faz uma recomendação essencial ao Modelo de Gestão Ética: primeiramente definir a filosofia da empresa e as diretrizes éticas, e criar instrumentos institucionais para a gestão ética, além de desenvolver Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

190 V continuamente a consciência ética por meio da educação. Para o autor, ainda, é necessário um recurso institucional básico, ou seja, a organização de um Comitê Estratégico de Ética Corporativa, representado por lideranças do corpo social, dirigido pelo presidente da empresa ou diretores para fórum de reflexões próprias a propostas, discussões, avaliações, promoção, acompanhamento da conduta e ações éticas na empresa. Arruda, Whitaker e Ramos (2003) corroboram com as ideias de Matos, e afirmam que pode ser útil implementar um sistema de monitoramento e controle dos ambientes, denominado por uns auditoria ética e por outros compliance, no intuito de detectar pontos que podem vir a causar conduta antiética, visar ao cumprimento das normas éticas de conduta, certificando e verificando se houve aplicação das políticas específicas e compreensão e clareza por parte dos funcionários. Este comitê apontado por Matos (2011) deve ter também como responsabilidades realizar eventos de conscientização e reforço da ética (palestras, seminários, painéis de debates, convenções, entre outros), que suscitem a criatividade e resguardem seu caráter programático e sistêmico, de modo que não sejam atividades isoladas. Outras modalidades que caracterizam o modelo de Gestão da Ética envolvem: ouvidoria, auditorias éticas, linhas diretas, balanço social, voluntariado e núcleo de ética e cidadania da empresa. Um ideário ético deve ter como práticas linhas mestras que se guiem na tríplice dimensão: cultura corporativa transparente, liderança integrada e estratégia participativa consensual (MATOS, 2011). O Quadro 13 representa as principais dimensões do Ideário Ético que envolvem desafios, questionamentos e propostas, e o Quadro 14, a formulação do modelo de ética corporativa, envolvendo no processo uma sequência interativa com as lideranças, em todos os níveis, de forma sintetizada. ÉTICA EMPRESARIAL

191 IDEÁRIO ÉTICO DESAFIOS E QUESTIONAMENTOS PROPOSTA/ PROBLEMA 1. SER ÉTICO Alternativa à credibilidade O comportamento ético é imprescindível quando se quer ser bem-sucedido na vida. Definir coletivamente o perfil de ser ético: como identificar, na prática, um profissional ético? 2. CONSCIÊNCIA ÉTICA Essencial à atitude e ao comportamento ético 3. COMPORTAMENTO ÉTICO A pessoa na ética do cotidiano 4. COMPETÊNCIA ÉTICA Uma questão de liderança Sem integração de valores há simulações éticas, não há conduta ética. Imprescindível agir com ética nas pequenas coisas para estar pronto para os desafios maiores. Líderes éticos desenvolvem competências e formam uma comunidade ética. A educação que forma profissionais éticos: como desenvolver os meios para efetivar a ética nas relações de trabalho, viabilizando o princípio Líder e Líderes? Diretrizes para o comportamento ético: como fazer com que princípios éticos sejam cumpridos nas decisões executivas e no atendimento aos clientes? O perfil e a dinâmica da liderança ética que forma equipes integradas: como desenvolver líderes e liderados para trabalharem em equipe? 5. CULTURA ÉTICA Excelência em valores de desempenho Um meio cultural saudável é a condição fundamental para a continuidade da conduta ética. A conscientização e a aceitação espontânea de valores que condicionam atitudes positivas de solidariedade grupal: como construir e garantir a qualidade da cultura ética na empresa? Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

192 V IDEÁRIO ÉTICO 6. RESPONSABILIDA- DE SOCIAL ÉTICA Projeção da empresa como boa cidadã DESAFIOS E QUESTIONAMENTOS Não basta querer passar uma imagem ética sem uma efetiva atitude pública coerente. PROPOSTA/ PROBLEMA Responsabilidade Social não é uma questão de marketing: como desenvolver ações solidárias, na e pela empresa, e o voluntariado entre os empregados? 7. HUMANISMO ÉTICO Valorização humana como condição de dignidade pessoal para a realização social no trabalho Estratégias de interatividade que motivam a participação criativa Procedimentos autoritários e de subserviência não desenvolvem pessoas íntegras e confiáveis. ESSE IDEÁRIO PODE SER ASSIM SINTETIZADO Valorizar a pessoa significa favores, oportunidades de realização humana e profissional: como definir, na prática, a ética da solidariedade, do amor, da felicidade, da produtividade e do êxito? Resultam em construir junto verdades, vontades e estratégias comuns, como fundamentos ao Modelo de Gestão da Ética Corporativa. Essas técnicas de aprendizagem devem ser dinâmicas: exposições dialogadas, discussão de casos reais, simulação de problemas, leitura interativa de textos selecionados, dramatizações de mesas de negociação e parábolas para desenvolver o pensamento crítico. Maturidade Cultural / Maturidade Ética A conscientização coletiva dos valores éticos é determinante na formação da maturidade cultural, pois em uma cultura aberta, cada participante atua como agente renovador, enriquecendo o ambiente interno com as contribuições de seu talento, experiências e capacitações. Como tal é percebido e recebido. O mesmo não ocorre em uma cultura fechada, em que cada novato é recebido como um intruso. Quadro 13: Ideário Ético: desafios, questionamentos e propostas Fonte: adaptado de Matos (2011, pp ) ÉTICA EMPRESARIAL

193 ETAPAS 1ª Diagnose da situação empresarial 2ª Avaliação situacional preliminar PROCEDIMENTOS Entrevistas qualitativas, individuais e coletivas com amostras dos públicos internos. Reunião de análise com a presidência e diretoria. 3ª Rodada de reflexão estratégica 4ª Auditoria de cultura e clima organizacional/ ética na empresa 5ª Fórum de reflexão estratégica/o desafio ético 6ª Comitê Estratégico de Ética Corporativa Encontro com a direção, enfocando, a partir dos valores e das filosofias de gestão, dois fatores essenciais: a visão diagnóstica e a visão estratégica. Pesquisa realizada com todo o público interno, com ênfase nos aspectos relacionados à cultura corporativa e à Ética (em geral, as pesquisas restringem-se à motivação clima negligenciando o fundamental os valores que sedimentam a cultura e a Ética). Encontros periódicos reunindo todos os executivos para palestra e debates sobre: cultura corporativa, liderança e estratégia o modelo de renovação contínua na organização e a ética. Resultados das entrevistas e da pesquisa sobre cultura e clima organizacional e linhas estratégicas de ação recomendadas. A constituição do Comitê Estratégico é o ponto vital do processo permanente de desenvolvimento do pensamento estratégico na organização, imprescindível à Ética é um espaço de reflexão para que os executivos não se percam no comportamento reativo: ação, ação... pouca ou nenhuma reflexão! Ao invés de agir/pensar, o pensar/agir! Pouco vale o planejamento estratégico quando não se desenvolve a visão e o pensamento estratégico. Sem este a ética é mais intenção e ficção que realidade Institucional. Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

194 V ETAPAS PROCEDIMENTOS 7ª Oficina de liderança/ competências do Gestor Ético Como em geral as pessoas não foram treinadas para pensar em equipe estrategicamente, empregamos uma metodologia própria, que dá praticidade ao conceito de que ser líder é ser líder de líderes. Inicialmente os participantes recebem uma sequência de tetos em linguagem induzida à reflexão, sobre tecnologias de gestão: líder de líderes : pensamento e ação estratégica ; como dirigir o trabalho em equipe ; delegação de autoridade ; processo decisório ; criatividade ; gestão do tempo ; conflito ; negociação, e outros temas relevantes. Os participantes são orientados sobre como devem lê-los e exercitá-los com suas equipes. Todos os temas são estudados com foco na competência e na Ética. Depois desse aprendizado, cada participante conduz uma oficina de liderança, centrada na realidade da empresa, sobre um dos temas estudos. Quadro 14: Formulação do Modelo de Ética Corporativa: renovação contínua, liderança, cultura corporativa e estratégia Fonte: adaptado de Matos (2011, pp ) Ainda de acordo com Matos (2011), é importante salientar que a administração está diretamente envolvida no processo, acompanhando o Comitê Estratégico antes, durante e nas ações posteriores, discutindo os valores com as pessoas e transformando-os em estratégias e ações, enfim, promovendo a renovação contínua, ou seja, a cultura é representada por valores, a estratégia implica em dar praticidade a valores e princípios éticos, por meio de lideranças integradas. Para os autores Arruda, Whitaker e Ramos (2003, p. 68): Importa que os executivos sejam bem formados, que os profissionais sejam treinados, pois o cerne da questão está na formação pessoal. Caso contrário, a implantação dos códigos de ética ou de conduta será inócua. Dos pressupostos valores culturais, estratégia da praticidade a valores e princípios éticos e lideranças integradas, resultam três verdades pouco conscientizadas e indispensáveis à Cultura Ética e à Formulação de Gestão da Ética: motivação, equipes integradas e lucro sustentado (MATOS, 2011): A Motivação: a qual reflete a força potencial e interior, que só exterioriza em uma cultura de participação criativa e com a extensão do poder decisório para toda a organização. Equipes integradas: refletindo o compromisso da liderança em consolidar ÉTICA EMPRESARIAL

195 verdades e vontades comuns. O Lucro sustentado: que representa o resultado de uma estratégia consistente e apoiada em valores culturais, integração, no conhecimento, competência e corresponsabilização ética. É preciso refletir sobre o papel do Administrador nas organizações, quando o assunto é Ética Organizacional. É preciso dar praticidade à Gestão Ética corporativa. Que fazer da Ética? O macaco aconselha ao rei: não tornar a ética tão forte e espaçosa que queira interferir em todos os negócios. E nem tão fraca e amordaçada que comprometa todo o reino. Que não a vejam como um bobo da corte, mas não mais que um mestre de cerimonial. Que seja presença obrigatória na retórica, não necessariamente na conduta! Tanto fizeram com a Ética que ela foi sendo anulada em sua essencialidade, tornando-se vital repensá-la, promovendo-se a ética da ética. Parábola 9, Matos (2011, p. 160) Desafios Éticos na Atualidade e a Ética Corporativa

196 V CONSIDERAÇÕES FINAIS Caro(a) aluno(a), conforme observamos nas atitudes dos gestores organizacionais atuais, apresentadas nesta unidade e na mídia, muitas empresas ainda vêm se orientando por valores de inspiração econômica e por uma ética utilitarista. Boa parte delas não visa ao bem-estar social e à melhor qualidade de vida para a sociedade, de maneira que o lucro e a produção ainda é o fim, e os meios a conduta antiética. O lucro é imprescindível, mas este não deve ser à custa das especulações e explorações. No campo empresarial, é necessária uma ética em que as empresas alcancem o lucro, porém, desde que seja o lucro virtuoso, como apontou Passos (2006), capaz de gerar valor e posto a serviço do desenvolvimento social, que procure em primeiro lugar incentivar valores morais positivos, olhando os problemas empresariais do ponto de vista dos relacionamentos e não do produto final. Já conseguimos perceber em nosso ambiente organizacional que as organizações já pensam suas obrigações sociais: é a responsabilidade social se traduzindo em ética. Essas organizações estão mais conscientes e buscam não somente o lucro, pois sabem que ele deve estar acompanhado de práticas responsáveis com as questões socioambientais. Afinal, entendem que suas atividades impactam positivamente ou negativamente a sociedade, e estas pessoas, por sua vez, estão cada vez mais exigentes e têm cobrado uma postura mais ética e comprometida de suas ações organizacionais. Como pôde ser observado ao longo desta unidade, prezado(a) estudante e futuro(a) gestor(a), o seu papel nas organizações é fundamental, pois com uma liderança ética consolida-se uma organização ética. Para isto, deverá haver investimentos em programas de incentivo ao comportamento ético organizacional de forma efetiva, traduzindo assim uma conduta ética com seus stakeholders a fim de elegê-la como parte integrante do seu negócio, pois de outra forma, sua continuidade estará comprometida. ÉTICA EMPRESARIAL

197 Explicite sinteticamente o que é Ética e argumente se é possível uma organização ser ética no mercado atual. 2. A década de 90 exibiu muitos escândalos empresariais de grande repercussão, consistentes com manipulações de balanços para forjar lucros e justificar retiradas indébitas. Considerando o contexto, pesquise na Internet, periódicos ou livros, duas outras empresas que praticaram condutas antiéticas e responda: a) Quais foram as práticas antiéticas realizadas pelas empresas? b) Qual é a situação de ambas no mercado atual? c) Diante do que você aprendeu sobre ética, argumente sobre o que deveria ocorrer com essas empresas. 3. A partir de pesquisas, apresente um case empresarial que configure a empresa como Ética.

198 MATERIAL COMPLEMENTAR Este vídeo tem como objetivo responder a questionamentos como: Qual é o papel da ética de sucesso de um profissional atualmente? A falta de ética atrapalha o seu crescimento? Como a empresa deve atuar no contexto organizacional? Acesse em: < Casos de Ética Empresarial Roberto Henry Srour Editora: Elsevier Sinopse: Do autor Roberto Henry Srour, Doutor em Sociologia e consultor de empresas, este livro representa um modelo, em termos de exemplos, das práticas de Ética Empresarial, uma vez que utiliza mais de 350 casos de exemplos colhidos no campo empresarial. A ética permeia as condutas morais do homem organizacional de forma que, muitas vezes, por pressão dos stakeholders, os obriga a fazer escolhas entre dois bens ou entre o mal menor e mal maior. Com a leitura desses casos, acreditamos que o administrador e gestor organizacional possam entender e decidir melhor a respeito dos fatos morais. ÉTICA EMPRESARIAL