MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Por: Gilson Siqueira Orientadora Prof.ª Ana Paula Morrissy Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Latu Sensu em Engenharia de Produção. Por: Gilson Siqueira

3 3 AGRADECIMENTOS Aos familiares e amigos pelo apoio irrestrito durante a realização desse trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA A todos que me apoiaram e incentivaram para que esse trabalho se tornasse realidade.

5 5 RESUMO Esse estudo visa mostrar como o grau de maturidade no gerenciamento de projetos pode influenciar diretamente na qualidade dos serviços executados pelas organizações, principalmente em setores como o da indústria naval.

6 6 METODOLOGIA A metodologia baseou-se na pesquisa bibliográfica utilizando livros, manuais, artigos e sites especializados no assunto e num estudo de caso de uma empresa do setor naval do Rio de Janeiro.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 8 CAPÍTULO I Projeto e Gerenciamento de Projetos CAPÍTULO II Escritório de Gerenciamento de Projetos CAPÍTULO III Maturidade em Gerenciamento de Projetos CAPÍTULO IV Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos CAPÍTULO V O Modelo MMGP CAPÍTULO VI - Metodologia da Pesquisa CAPÍTULO VII Avaliação da Maturidade CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS... 51

8 8 INTRODUÇÃO As organizações estão sob permanente pressão. No ambiente externo, enfrentam um cenário de intensa competição, aliado a um contexto de constantes mudanças e repleto de incertezas. Internamente, enfrentam a realidade da limitação de recursos e a severidade no controle de custos. Tais fatores podem ser equacionados através do gerenciamento com sucesso dos projetos organizacionais. O gerenciamento de projetos vem recebendo cada vez mais atenção no meio empresarial pois provê um conjunto de ferramentas gerenciais para abordar alguns dos problemas organizacionais de forma organizada, para sobrevivência das organizações num cenário de competição acirrada e escassez de recursos. O principal objetivo deste trabalho se resume a como avaliar se um determinado projeto está sendo gerenciado conforme as melhores práticas, aumentando as chances de sucesso na sua execução. O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem o objetivo de levar a organização de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro, razão pela qual o tema em questão é de fundamental relevância. A elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto e implementação é repetido para cada nova oportunidade de mudança organizacional o que, se analisado como um todo acarreta um aumento expressivo da complexidade do gerenciamento. Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos, leva à necessidade de um controle mais formal e centralizado, permitindo a transformação da organização de maneira ordenada e administrada. Torna-se evidente a necessidade de coordenar os diversos projetos de iniciativas estratégicas da organização, de forma a se tornar a ação mais próxima possível da intenção, obtendo assim os melhores resultados. Além disso, é importante destacar que o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas

9 9 das organizações. Neste contexto, destaca-se o papel dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, pois permitem a realização de um processo de benchmarking das práticas de gerenciamento de projetos adotadas. Desta forma constrói-se um referencial para implementação de planos de evolução que conduzam à melhorias no desempenho dos projetos, principalmente em setores como o da indústria naval. São, portanto, objetivos deste trabalho a apresentação de modelos de avaliação da maturidade da organização em gerenciamento de projetos e métodos eficazes de gerenciamento de projeto nas organizações. Para isto, o trabalho apresenta a estrutura de três capítulos, além da introdução e conclusão. No primeiro capítulo são apresentas definições de conceitos de projeto e gerenciamento de projetos, para facilitar o entendimento e criar alinhamento conceitual sobre o assunto. No segundo capítulo é apresentado o Escritório Gerencial de Projetos, com destaque para sua importância no controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais. No terceiro capítulo, se aborda o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos, apresentando os modelos de maturidade mais utilizados e suas origens. No quarto capítulo são apresentados os principais modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. No quinto capítulo é apresentado o modelo MMGP e sua importância na avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos. No sexto capítulo se aborda a metodologia utilizada no modelo MMGP para avaliação da maturidade de uma organização. No sétimo capítulo são apresentados os resultados da aplicação do modelo em uma empresa do setor naval brasileiro.

10 10 CAPÍTULO I Projeto e Gerenciamento de Projetos Projetos: conceito e histórico A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas casas, nossas viagens e até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos. Como podemos, então, defini-los? O Project Management Institute PMI, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição sintética e abrangente: Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para criar um produto ou serviço único. Por serem temporários, os projetos tem, obrigatoriamente, início e término definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica, necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados, evoluem e, por fim, são finalizados. A tabela abaixo ilustra as diferenças entre um projeto e uma operação contínua Diferenças entre projeto e operação Projeto Temporário: tem um começo e um fim definidos Produz um resultado ou produto único Operação contínua Repetitiva: o mesmo processo é repetido várias vezes Objetiva produzir os mesmos resultados cada vez que o processo é executado

11 11 A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação, declínio, fim). O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes características gerais, de acordo com o PMI : O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincracias conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos. A figura abaixo ilustra o ciclo de vida de um projeto (PMBOK, 2004, 3ªed.).

12 12 A figura abaixo ilustra a influência das partes interessadas ao longo do tempo (PMBOK, 2004, 3ªed.). Como foi dito, um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário, que possui um ciclo de vida e objetivos definidos. No entanto, será que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos? Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos de gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa. Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do

13 13 cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. Gerenciamento de projetos Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou gestão de projetos é uma delas. Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal. Para Harold Kerzner, um dos grandes autores da disciplina, gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo. O Project Management Institute PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos

14 14 também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim, negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de estrutura organizacional. Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gestão tradicional. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, com um time de projeto. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para problemas impostos por demanda que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas condições. Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo. Entre as abordagens, uma das mais difundidas é, novamente, a do Project Management Institute PMI, que considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos.

15 15 Aprofundando-se na metodologia do PMI, este modelo considera que o gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. A figura abaixo ilustra o relacionamento entre os grupos de processos (PMBOK, 2004, 3ªed.). No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento, seguidos dos processos de execução e, finalmente, dos processos de encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto. A figura abaixo ilustra o nível de interação dos processos ao longo do tempo (PMBOK, 2004, 3ª ed.).

16 16 Além das interações entre seus grupos, os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e interdependentes. Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como, por exemplo, as gestões de custos, tempo e qualidade. Cada uma das áreas possui um plano e sua execução é controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos separados, é importante que exista uma gestão específica para coordenar o trabalho: a gestão de integração. A figura a seguir ilustra as áreas de conhecimento preconizadas pelo PMI (PMBOK, 2004, 3ª ed.).

17 17 Descrição das áreas de conhecimento: Gerenciamento de integração do projeto descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo. Gerenciamento de tempo do projeto descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

18 18 Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. Gerenciamento das comunicações do projeto descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. Gerenciamento de aquisições do projeto descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.

19 19 CAPÍTULO II Escritório de Gerenciamento de Projetos Da mesma forma que o conceito de projeto, o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO) admite muitas definições, mas sem muita variação conceitual. Pode-se definir o PMO como sendo a entidade organizacional formalmente estabelecida por: Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas. Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação. Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento. A figura abaixo ilustra a representação do Escritório de Projetos. Estratégias Organizacionais Metodologia Serviços Treinamentos Documentação Alinhamento Alta Administração Patrocinadora dos Projetos EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos Consolidação dos relatórios e controles Acompanhamento Relatório de Progresso Controle de Recursos Necessidades Projeto A Projeto B Projeto C Produtos Resultados Resultados Resultados O PMO pode ser encontrado como entidade relativamente bem definida desde meados da década de 1960, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil. Esses escritórios foram denominados Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas da época tinham

20 20 apenas funções de controle e de ações corretivas: o foco era apena a detecção e a correção de problemas. Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o surgimento dos primeiros softwares de gestão amigáveis, o escritório mudou para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, mas ainda isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos. No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as ferramentas de gestão e todas as demais ferramentas computacionais sofreram uma verdadeira revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos. Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi mudando, gradativamente, de projetos relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais. Os PMO podem ser divididos em três tipos principais: Nível 1 Escritório de Controle de Projetos Nível 2 Escritório de Suporte aos Projetos Nível 3 Escritório Estratégico de Projetos Apesar da divisão de modelos, diferentes tipos de escritórios podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área. Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues. Nível 1 Escritório de Controle de Projetos Um PMO de nível 1 é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. As funções de um PMO nesse nível são:

21 21 Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos; Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; e Monitorar os resultados dos projetos. Em síntese, um escritório desse nível trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar a realização das metas, resultados e orçamento planejados. Nível 2 Escritório de Suporte aos Projetos Um PMO de nível 2 geralmente controla projetos grandes ou um número expressivo de projetos pequenos e médios. É responsável por: Todas as funções de um PMO de nível 1; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas; Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais; Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados; Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; e Assumir o papel de mentor para projetos com problemas. Assim, basicamente, um PMO de nível 2 difere de um de nível 1 principalmente pelo poder de influenciar no andamento dos projetos por meio de mentoração e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas. Nível 3 Escritório Estratégico de Projetos Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portifólio corporativo e prestando auxílio aos escritórios de nível 1 e 2, se existirem. Neste nível, um PMO geralmente é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando o nível gerencial das organizações e demais membros dos times a alcançarem seus resultados de maneira mais eficiente. Neste nível de PMO, as funções principais são: Todas as funções de PMO de nível 2;

22 22 Padronização do gerenciamento de projetos; Identificação, priorização e seleção de projetos; Gerenciamento corporativo de recursos; Implantação e manutenção de um sistema de informações; Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; e Desenvolvimento profissional dos integrantes do PMO. A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos é o caráter corporativo do segundo em relação ao caráter departamental do primeiro. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é observar que não se deve definir um PMO de nível 3 e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nível 1 e ocupá-lo com tarefas estratégicas. Uma das funções do PMO é ser guardião da metodologia do gerenciamento de projetos da empresa e o responsável por sua contínua evolução. Para tanto, o escritório faz uso de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos.

23 23 CAPÍTULO III Maturidade em Gerenciamento de Projetos A maturidade em gerenciamento de projetos está relacionada à incessante busca por excelência. Por sua vez, esta se encontra associada à obtenção de resultados almejados em projetos que refletirão no nível de sucesso atingido por determinada organização. Segundo Vicente Falconi, a receita para atingir a excelência em qualquer organização tem como pilares o tripé: liderança, conhecimento gerencial e conhecimento técnico. Para que uma organização evolua de forma sustentável ela não pode priorizar apenas um aspecto do tripé, mas almejar a excelência em todos eles e traçar um plano de desenvolvimento neste sentido. Decorre deste aspecto a importância do apoio da Alta Administração no sentido de liderar e patrocinar o processo como um todo, no intuito de estimular quaisquer práticas que possam aperfeiçoar e inovar na gestão de projetos (Prado, 2004). Segundo o Project Management Institute PMI (2004), a maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de projetos tende a influenciar diretamente nos resultados finais de projetos. O ponto de partida para a busca da maturidade perpassa necessariamente a implementação de uma metodologia de gestão de projetos na organização em um momento inicial. Um fato notoriamente perceptível consiste na relação entre o aumento da complexidade dos projetos e a consolidação da metodologia de projetos implantada, aumentando na mesma proporção o nível de exigência em relação às equipes responsáveis. Por outro lado, via de regra, verifica-se que a organização não evolui em ritmo semelhante em termos de aprimoramento das práticas de gerenciamento de projetos. De acordo com Kerzner (2006), maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e

24 24 sistemas repetitivos não são por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. Para Rabechini Junior (2005), uma organização imatura caracteriza-se pela improvisação do gerenciamento, não estabelecendo as conexões devidas entre as diversas áreas de conhecimento. Nesse ambiente, ainda que o processo seja especificado e padronizado, ele não é rigorosamente seguido. Outro aspecto que merece menção como fator importante para a maturidade em gerenciamento de projetos é o grau de alinhamento entre os projetos e a estratégia da organização, posto que os resultados alcançados pelos projetos devem estar estreitamente relacionados com os objetivos estratégicos definidos. Soler (2004) define maturidade em gerenciamento de projetos como o desenvolvimento de um contexto organizacional propício e facilitador para que os projetos possam resultar em retornos previsíveis, potencializando a gestão estratégica da organização. Em suma, a maturidade em gerenciamento de projetos evidencia toda a capacidade de uma organização em executar seus projetos com sucesso. Fatores Críticos de Sucesso Aplicados à Maturidade em Gerenciamento de Projetos Os fatores críticos, referenciados pela literatura, para que o PMO seja implementado com sucesso estão organizados em 07 temas: I Alinhamento com a estratégia Os projetos a serem gerenciados pelo PMO não são um conjunto de atividades agrupadas erraticamente para serem alvo do gerenciamento de projetos. Eles derivam de um processo norteado pela visão de futuro da organização, que perpassa pelo processo de elaboração e desdobramento da estratégia da organização. Uma estratégia mal definida acaba por incorrer em um conjunto de objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas que, mesmo bem definidas, não estarão alinhadas em áreas e, consequentemente, o esforço se dará em direções diferentes, produzindo resultados aquém do esperado, frutos da operacionalização da estratégia em consonância com o entendimento de cada um.

25 25 II Fazer do monitoramento um processo contínuo O monitoramento das iniciativas estratégicas deve ser um processo contínuo, que ocorra de forma sistemática, isto é, com uma periodicidade que permita a avaliação da execução das atividades e metas, e a adoção de medidas de correção de rumo tempestivamente. III Gerente de projetos O gerente de projetos é o responsável pela coordenação do fluxo das informações espalhadas pelas diversas áreas e departamentos da organização, um papel proativo a ser desempenhado por alguém a quem certo nível de poder precisa ser delegado. Assim, é importante que o gerente de projeto seja alguém da Alta Administração. Desta forma, busca-se maior comprometimento e envolvimento do órgão responsável pela execução do projeto com as metas e os marcos pactuados, além de evitar a escolha de pessoas menos capacitadas para a coordenação de projetos estratégicos. IV Comitê de projetos O comitê consiste em um grupo de profissionais, sem vínculo hierárquico, que se reúne periodicamente para tratar de assuntos específicos, com os quais possuem alguma ligação, possuindo uma estrutura informal, baseada no comprometimento das interfaces na resolução dos problemas. Kerzner (2003) evidencia a importância do comitê para assegurar que as metas e os objetivos sejam alcançados e que os possíveis problemas e riscos sejam evitados por meio de ações corretivas. V Conexão com sistemas de remuneração variável Kaplan e Norton (1997) e Costa (2006) recomendam que as metas e os marcos presentes nos projetos sejam ligados ao sistema de recompensas da organização, para que o mesmo gere mudança e o desempenho desejado. Segundo os autores, a remuneração variável baseada em resultados é uma alavanca poderosa para que os funcionários se comprometam com as metas organizacionais e, quando ligada ao cumprimento das metas e prazos das

26 26 iniciativas estratégicas, permite que os membros da organização percebam a importância de suas ações e funções para o alcance dos objetivos estratégicos. VI Envolvimento da Alta Administração Uma condição isolada para o sucesso da implantação de um escritório de projetos é o envolvimento ativo da equipe executiva. Caso as pessoas do topo da organização não atuem como líderes do processo de implantação, a mudança não ocorrerá e os resultados não serão satisfatórios. É desaconselhável, portanto, a implantação de um PMO sem o absoluto comprometimento da Alta Direção. VII Questões de processos Um PMO não deve ser implantado como uma receita simples e padronizada, baseada na vasta literatura disponível sobre o tema. É preciso compreender o contexto no qual se inserem as organizações, suas peculiaridades, bem como o comportamento de seus funcionários. As organizações contam com infra-estrutura, pessoas e culturas diferentes e, portanto, as condições para a implantação do PMO não são as mesmas, proporcionando resultados divergentes ainda que uma mesma linha seja adotada por 02 organizações diferentes ou que um caso de sucesso sirva de inspiração para outras organizações.

27 27 CAPÍTULO IV Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Tendo como referência que atingir maturidade significa o alcançar um ponto considerado ótimo em se tratando de excelência organizacional, os modelos de maturidade indicam o caminho a ser percorrido. Tais modelos evidenciam quais as melhores práticas vigentes para gerenciar projetos, além de permitir que cada organização avalie o seu estágio atual. Com base nos resultados obtidos, a organização pode traçar um planejamento estratégico de gerenciamento de projetos, que irá apresentar as forças e fraquezas da metodologia de gestão de projetos em utilização, apontar oportunidades de melhoria e inovação, sugestões de mudança e implementar um programa de capacitação a fim de sanar gargalos de competências identificados. Nesse sentido, Soler (2004) afirma que modelos de maturidade em gestão de projetos apontam as trilhas já demarcadas pelas quais as organizações deveriam atingir seqüencialmente, a ponto de perseguir o objetivo de resultados mais efetivos e previsíveis na gestão de seus projetos. Como o caminho a ser percorrido até a maturidade é variável entre as diversas organizações, os diferentes modelos existentes buscam seccioná-lo em estágios ou níveis de maturidade. A maior parte dos modelos está restrito a 05 níveis de maturidade: o primeiro nível representaria o início, maturidade mínima ou zero enquanto o último nível representa a otimização ou potencialidades em gestão de projetos inteiramente institucionalizadas e consolidadas. Segundo Prado (2004), existem diversos modelos de maturidade e a maioria busca inspiração no modelo de maturidade em desenvolvimento de software (SW-CMM), concebido pela Carnegie-Mellon University, em parceria com o Software Engineering Institute. Dentre os principais utilizados atualmente no Brasil e no mundo, podemos destacar 04: Capabilit Maturity Model Integration (CMMI); Project Management Maturity Model (PMMM); Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) e o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP).

28 28 Desenvolvido em 1986, o modelo CMMI foi uma evolução do modelo CMM e buscava a melhoria de processos técnicos, sendo voltado especificamente para a indústria de software. Cabe aqui destacar a sua anterioridade perante outros modelos, o que permite posicionar a área de informática na vanguarda no tocante à utilização de metodologias de gerenciamento de projetos. O CMMI pode ser utilizado a partir de uma de suas representações, contínua ou por estágios. A representação contínua utiliza seis níveis diferentes de potencialidades a serem desenvolvidas e pontos a serem atingidos. O modelo foca nos grupos de processos divididos por categorias (gestão de processos, gestão de projetos, engenharia e suporte) e relacionados a estes grupos de processos encontram certas potencialidades a serem trabalhadas. Seu uso está, portanto, relacionado aos grupos de processos. Já a representação por estágios, herança do modelo anterior, organiza as áreas de processos a serem desenvolvidas em cinco níveis de maturidade como forma de guiar o processo de melhoria. Assim, para cada nível desejado, alguns grupos de processos são sugeridos para serem melhorados, ou seja, os níveis de maturidade oferecem uma seqüência para a otimização dos processos de forma organizada e racional. A figura abaixo ilustra os níveis de maturidade representados por estágios (CMMI, 2002).

29 29 O modelo PMMM, por outro lado, foi desenvolvido por Harold Kerzner, considerado uma das maiores referências em gerenciamento de projetos da atualidade. Amplamente difundido e utilizado por diversas organizações, define o estágio atual, o planejamento e ações para implementação e desenvolvimento gradual da gestão de projetos. Subdivide-se em uma escala de 05 níveis, sendo estes: linguagem comum, processos comuns, metodologia única, benchmarking e melhoramento contínuo. No primeiro nível, a organização não reconhece a importância do gerenciamento de projetos, podendo até fazer uso de alguma metodologia de maneira esporádica. Já no último, o planejamento estratégico para a gestão de projetos é um processo contínuo, verifica-se um registro de lições aprendidas e transferência de conhecimento inter-projetos, além de buscar continuamente o aperfeiçoamento de sua estratégia de benchmarking e a metodologia única adotada. A tabela abaixo ilustra os níveis de maturidade do PMMM (Kerzner, 2001). Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Inexistente Consistente Integrado Completo Otimizado Nenhum processo formal de gerência de projetos existe na organização Suporte Gerencial Objetivos comuns estabelecidos para todas as equipes Uso consistente de processos documentados Treinamento formal em gerência de projetos implementado Processo de gerência de projetos e de negócios integrados Sistema de informação de gerência de projetos integrado com demais sistemas da organização Técnicas avançadas de gerência de projetos sendo utilizadas Objetivos e papéis definidos para todas as funções Avaliação de desempenho por métricas bem definidas Participação de todos os stakeholders Cultura de gerência de riscos Competência de gerência de projetos Prevenção pró-ativa de defeitos Implementação de uma estratégia de melhoria contínua Alcance de índices altos de performance e sucesso de projetos Outro modelo bastante difundido consiste no OPM3, sobretudo devido ao fato de ter sido patrocinado pelo e adotado como padrão pelo Project Management Institute PMI. Tendo sido lançado em 2004 a partir de um esforço concentrado envolvendo cerca de 700 profissionais de 35 países diferentes, o objetivo era que o modelo se tornasse padrão de avaliação de

30 30 maturidade para qualquer tipo de organização, visando atender a organizações de diferentes tipos e tamanhos, em virtude de seu caráter bastante flexível. O modelo utiliza o conceito de grupo de processos do PMBOK (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e o aplica ao domínio de projetos, estendendo-se também para mais 02 domínios programa e portfólio. Para o conjunto de domínios, o modelo verifica o estágio em que a organização se encontra em relação a 04 dimensões, quais sejam: padronização, medição, controle e melhoria contínua/aprimoramento contínuo. Toda esta complexa estrutura está baseada em 03 elementos-chave, interrelacionados de modo seqüencial: 1 o conhecimento dos componentes de melhores práticas do modelo OPM3; 2 o questionário de auto-avaliação, comparando a organização com o padrão e definindo seu estágio em relação à maturidade; 3 o processo de melhoria capaz de orientar gestores a implementar um plano de desenvolvimento para deslocar a organização de um estágio atual para um estágio futuro desejado de maturidade (PMI, 2003; Soler, 2004). Por fim, cabe fazer menção ao modelo MMGP criado pelo consultor e professor de gestão de projetos Darci Prado. Tal modelo está fundamentado nos preceitos estabelecidos pelo PMI e também pela International Project

31 31 Management Association IPMA. A primeira versão deste modelo, ou modelo setorial, foi lançada em 2002 e a versão comparativa em Assim como o modelo CMMI, também se subdivide em 05 níveis, sendo que para cada nível são abordadas 06 dimensões que, por sua vez, buscam contemplar as áreas de Estratégia, Processos, Pessoas e Tecnologia. O quadro abaixo ilustra a relação entre dimensões e níveis de maturidade no Modelo MMGP (Prado, 4ª Ed., 2004). Dimensão da maturidade 1 Inicial 2 Conhecido Nível de maturidade 3 Padronizado 4 Gerenciado 5 Otimizado Competências Técnicas Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados Metodologia Não há Tentativas isoladas Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Informatização Tentativas isoladas Software tempo Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Estrutura Organizacional Não há Não há Padronizada e implantada Estabilizada Otimizada Competências Comportamentais e Contextuais Boa vontade Algum avanço Algum avanço Forte avanço Maduros As premissas básicas do modelo quando da sua concepção eram a simplicidade (questionário com apenas 40 questões) e a universalidade (ser aplicável a todo tipo de organização e a toda categoria de projeto). Cabe destacar também que a pesquisa pode ser respondida de forma gratuita através da internet, obtendo-se a pontuação final online. Em decorrência destes aspectos, tal modelo já foi utilizado por centenas de empresas brasileiras de diferentes tipos, obtendo resultados semelhantes a diagnósticos

32 32 mais aprofundados realizados em paralelo, o que corrobora a eficiência do modelo em mensurar a maturidade das organizações. Cabe salientar, que em virtude de sua simplicidade de uso e universalidade, o modelo MMGP nem sempre se aplica eficientemente a qualquer tipo de organização, possuindo algumas questões com abordagem mais genérica, além de não apresentar ao final um plano de desenvolvimento da organização. Entretanto, a partir da resposta ao questionário, o próprio respondente pode, com base em suas respostas, definir as principais ações que devam ser implementadas para a evolução do nível de maturidade. Diante da diversidade de modelos de avaliação de maturidade disponíveis, cada qual utilizando uma abordagem peculiar, como definir o modelo que mais se aplica a determinada organização? Uma série de critérios deve ser levada em consideração para que a organização possa realizar a sua escolha. Segundo Kerzner (2006), deve-se atentar, principalmente, para as seguintes questões: O modelo é compatível com a metodologia de gestão de projetos adotada pela organização? Ele utiliza a mesma linguagem? O modelo de avaliação foi validado? O modelo funcionará bem na organização? O instrumento é fácil de usar, de administrar? Qual mecanismo será melhor para a aplicação do instrumento (pesquisa por escrito, entrevista, on-line)? O instrumento está de acordo com os padrões da organização? Os resultados da avaliação podem ser facilmente mapeados para o plano de negócios de sua organização? O instrumento é flexível? Ele permite o uso de características especiais e personalização? O instrumento consegue avaliar as habilidades profissionais da equipe de projetos? Que recursos serão necessários para utilizar o instrumento? Quanto custará a avaliação?. Após efetuar esta análise prévia e realizar as devidas ponderações, os gestores responsáveis por determinada organização poderão escolher o modelo que melhor se adequa ao perfil da organização. O modelo MMGP foi escolhido devido à simplicidade, à abrangência das questões e pelo longo período de exposição no meio empresarial brasileiro.

33 33 CAPÍTULO V O Modelo MMGP O modelo MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, originado da vasta experiência prática e publicado em dezembro de 2002, dividido em duas partes: setorial (lançado em 2002) e o corporativo (lançado em 2004). Os critérios usados na concepção do MMGP foram: Utilizar os mesmos níveis do modelo SW-CMM, desenvolvido pela Carnegie Mellon University para desenvolvimento de software, com pequenas alterações em seus títulos; Possuir simplicidade (questionário de 40 questões) e universalidade (ser aplicável a todo tipo de organização e categoria de projeto); e Procurar relacionar a maturidade da organização com sua capacidade de executar projetos com sucesso. O MMGP-setorial deve ser aplicado separadamente a cada setor de uma mesma organização, podendo verificar que uma organização pode possuir setores com diferentes níveis de maturidade. De acordo com Prado (2008) os níveis de maturidade do MMGP em gerenciamento de projetos são os seguintes: (1) Inicial; (2) Processos Conhecidos (Linguagem Comum); (3) Processos Padronizados; (4) Processos Gerenciados; e (5) Processos Otimizados. Cada um dos cinco níveis do MMGP pode conter seis dimensões da maturidade. O modelo de Prado trata as seguintes dimensões da maturidade: Conhecimento de gerenciamento; Uso de metodologias;

34 34 Informatização; Relacionamentos humanos; e Alinhamento com os negócios da organização. Estas dimensões estão presentes em cada nível da maturidade e o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimensão. Nesta dimensão estão contidos: conhecimentos de gerenciamento de projetos e conhecimentos de outras práticas de gerenciamento empregadas habitualmente na organização. A figura abaixo ilustra os níveis e dimensões do modelo MMGP (Prado, 2004). Caracterização dos níveis de maturidade e análise de como as dimensões variam em seu grau de aplicação: Nível 1: Inicial A organização se encontra no estágio inicial do gerenciamento de projetos e representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para a implantação de gerenciamento de projetos. De uma forma geral, os projetos não são gerenciados de maneira uniforme, prevalecendo às abordagens individuais. As principais características desse nível são: Nenhuma iniciativa da organização;

35 35 Iniciativas pessoais isoladas; Resistência a alteração das práticas existentes; e Gerenciamento de projetos de forma isolada. O princípio básico desse nível, também chamado nível de conscientização, é o reconhecimento da importância da gestão de projetos e a definição de uma estratégia para a maturidade na gestão de projetos. As principais conseqüências para os projetos de uma organização que esteja no nível 1 são: Atrasos (em prazos); Erros em custos; Mudanças do escopo durante o projeto; Não atendimento aos indicadores de eficiência que seriam obtidos após a implementação do projeto; e Insatisfação do cliente. Nível 2: Processos conhecidos (Linguagem Comum) O segundo nível da escala de maturidade é marcado pela implantação dos primeiros passos com o propósito de se formalizar o gerenciamento de projetos em um setor. As áreas ou departamentos que caracterizam este nível iniciaram um esforço estruturado com o propósito de se estabelecer uma linguagem comum para o assunto. Para tanto, vários treinamentos são ministrados. O plano de treinamento deve, também, levar em consideração as necessidades atuais e futuras da organização. Além disso, é relevante salientar que o plano de treinamento deve envolver não somente o alcance do nível 2, mas, da mesma forma, os outros níveis. O estabelecimento de uma linguagem comum para gerenciamento de projetos contribui para que a comunicação entre os stakeholders dos projetos seja facilitada. Contudo, a carência de uma metodologia padronizada, faz com que a aplicação dos conhecimentos obtidos não ocorra de maneira uniforme.

36 36 Uma organização de nível 2 certamente é mais bem sucedida em gerenciamento de projetos do que a de nível 1. No entanto, a falta de um modelo padronizado ainda faz com que ocorram as mesmas falhas do nível anterior. Nível 3: Processos Padronizados Nesse nível, foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos. Uma metodologia está disponível e é praticada por todos, e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível, ao setor e aos seus tipos de projetos, no momento da implementação. Os processos de planejamento e controle são consistentes e o processo de aprendizagem faz com que eles sejam executados cada vez melhor. No terceiro nível, a organização reconhece as vantagens e efeitos de combinar os processos desenvolvidos e implementados nos projetos e integrálos com uma visão metodológica completa e utilizada em toda a organização, garantindo a padronização de processos entre os projetos e a obtenção de informações sumarizadas de vários projetos. O terceiro nível da escala de maturidade representa um cenário em que se utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. Além disso, para que a organização consiga esta classificação é necessário: Que tenha sido fornecido um treinamento, no modelo padronizado, para os principais envolvidos com o gerenciamento dos projetos; Que o modelo implantado (metodologia e informatização) já tenha sido suficientemente utilizado pelos envolvidos com o gerenciamento dos projetos; Que uma estrutura organizacional adequada para o gerenciamento dos projetos tenha sido implantada e esteja em uso há algum tempo; Que se inicie o estabelecimento de um procedimento formal de alinhamento dos projetos com os objetivos e estratégias da organização; e

37 37 Que se avance nos conhecimentos de gerenciamento e se inicie o desenvolvimento das competências comportamentais e contextuais. No que se refere à estrutura organizacional para gerenciamento de projetos, dois elementos de grande importância são verificados nas organizações de nível 3: o PMO e o comitê. O PMO tende a ser o principal responsável pela implantação e difusão da metodologia estabelecida. O comitê, geralmente composto por representantes da alta administração, deve apoiar o PMO em sua difícil missão: implantar as novas práticas organizacionais. O atingimento do nível 3 de maturidade representa uma grande evolução em relação aos níveis 1 e 2. Os principais elementos organizacionais necessários ao gerenciamento dos projetos estão presentes. Nível 4: Processos Padronizados No quarto nível, os processos estão consolidados e a organização está aperfeiçoando o modelo, através da coleta e da análise de um banco de dados sobre projetos executados. O ciclo de melhoria contínua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. Neste ponto a estrutura organizacional é revista e evolui para outra, que permite um relacionamento mais eficaz com as áreas envolvidas, para que exista um alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos críticos do gerenciamento, tais como relacionamento humano, conflitos, negociações, liderança e motivação. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos. O quarto nível da escala de maturidade representa um cenário em que a organização está praticando o modelo padronizado do nível 3, consolidando suas experiências em um banco de dados e evoluindo na arte de gerenciar (relacionamentos humanos e fornecedores). Além disso, a estrutura organizacional criada no nível 3 está mais amadurecida devido à experiência adquirida. Neste nível se inicia um trabalho para garantir o alinhamento dos projetos com os objetivos da organização.

38 38 A melhoria do alinhamento dos projetos com as estratégias da organização é outro foco de desenvolvimento das organizações situadas no nível 4. Para tanto, é necessário um trabalho que permita avaliar se todos os projetos executados no passado estão alinhados com os negócios da organização, e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o esperado alinhamento. No nível 4 pode ser percebida uma clara consolidação das principais dimensões de maturidade em gerenciamento de projetos. Os benefícios, segundo Prado (2008) são: A organização passa a perceber de forma mais clara os benefícios oriundos da metodologia, da estrutura organizacional e da informatização da metodologia para o atingimento de suas metas; Alto nível de sucesso; Maior disposição para desenvolver projetos de alto risco e uma ânsia por maiores desafios; e Redução do nível de conflitos negativos e maior harmonia entre os diferentes stakeholders dos projetos. Nível 5: Processos Otimizados O quinto nível caracteriza-se pelo atingimento da excelência em gerenciamento de projetos. Todos os elementos de maturidade são empregados com sabedoria. As principais características deste nível, segundo Prado (2008) são: Os projetos podem ser realizados em menor prazo, menor custo e com maior qualidade em função da otimização dos processos; Abordagem de gerenciamento de projetos plenamente incorporado pela organização e totalmente alinhada com as características dos projetos; Ampla disseminação da cultura de gerenciamento de projetos, com os envolvidos conhecendo adequadamente o assunto;