SOCIAL BUSINESS: COMO CRIAR VALOR PARA O SEU NEGÓCIO? PORTUGAL TECH INSIGHTS 2020 Estudo sobre as principais tendências tecnológicas em Portugal

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1 SOCIAL BUSINESS: COMO CRIAR VALOR PARA O SEU NEGÓCIO? PORTUGAL TECH INSIGHTS 2020 Estudo sobre as principais tendências tecnológicas em Portugal

2 SUMÁRIO EXECUTIVO Este estudo, desenvolvido pela IDC com o apoio da NOS no âmbito do Portugal Tech Insights 2020, procurou identificar a maturidade das organizações nacionais na adoção de iniciativas de Social Business e as perspetivas de evolução nos próximos anos, assim como identificar os passos necessários para que as organizações portuguesas possam criar valor neste novo paradigma tecnológico. Social Business é um conceito alargado que envolve todos os fluxos e processos de trabalho sociais internos e externos de uma organização. Estes processos de negócio tendem a ser agrupados por áreas alargadas, incluindo, a experiência de clientes (reforçada pela ativação de vendas sociais, suporte social a clientes automatização de marketing social, e assim por diante), a experiência dos colaboradores (incluindo a colaboração e gestão social de talentos) e a experiência de parceiros. Estas experiências são suportadas por tecnologias que interagem através dos três componentes: redes sociais corporativas, gestão da inovação e socialytics. Contudo, e com base nos resultados deste estudo, concluímos que a percepção das organizações nacionais sobre o valor destas soluções ainda está centrado sobretudo no suporte às atividades de marketing e no suporte a clientes através das redes sociais, sendo necessário um melhor entendimento do impacto do Social Business na transformação digital das organizações através da experiência dos clientes, comércio, colaboradores, inovação (produtos e serviços) e redes de parceiros. No caso concreto de Portugal, e em comparação com Europa Ocidental, os dados recolhidos evidenciam que as médias e grandes organizações encontram-se muito atrasadas, na medida em que apenas 13% estão nos níveis mais altos de maturidade (nível gerido e optimizado), face aos 20% na Europa Ocidental. FIGURA 1 Nível de maturidade do Social Business Portugal vs Europa em

3 Este estudo foi desenvolvido como base no framework metodológico da IDC que combina informações de diversas fontes de todo o mundo. De forma a atualizar o grau de maturidade e tendências da Mobilidade Corporativa em Portugal, a IDC lançou durante os meses de Abril e Maio de 2015 um inquérito às médias e grandes organizações nacionais. Mais concretamente a IDC analisou uma amostra de 342 organizações, a partir de organizações (2.500 selecionadas entre as maiores empresas por volume de negócios, incluindo instituições financeiras, e organismos da Administração Pública). Algumas das conclusões obtidas no inquérito: A maioria das organizações nacionais considera as tecnologias de Social Business importantes ou muito importantes para a sua organização. Relacionamento com clientes, suporte às atividades de marketing/marca/ gestão da reputação, suporte ao serviço de clientes/expansão da audiência da organização ou gestão da inovação são as áreas destacadas pelos inquiridos. Apenas um terço das organizações nacionais já procedeu à adopção de tecnologias Social Business, enquanto cerca de 25% tem planos para adoptar estas soluções no espaço de 24 meses e um terço das organizações nacionais não possui planos para adoptar estas soluções. Facebook, Linkedin e YouTube são as redes sociais mais utilizadas pelas organizações nacionais nas suas atividades relacionadas com as redes sociais. O nível de maturidade na adopção de tecnologias de Social Business no território nacional ainda é reduzido e a maioria das organizações ainda se encontram nas fases iniciais de adopção destas tecnologias - Ad hoc e Oportunista. A adopção de iniciativas de Social Business nas organizações nacionais está diretamente relacionada com iniciativas de marketing. Aumentar a notoriedade dos produtos/serviços gestão do relacionamento com clientes e recolha feedback dos produtos/serviços disponibilizados pela organização são algumas das vantagens associadas à utilização destas tecnologias. Por outro lado, avaliar o retorno do investimento realizado e produzir um caso de negócio que sustente a adopção destas iniciativas são os principais desafios assinalados pelas organizações nacionais. Apesar da totalidade das categorias da despesa crescerem, impulsionadas pela adopção de iniciativas de Social Business, a despesa com software, serviços de cloud computing e serviços de consultoria de negócio e marketing são as componentes que mais crescem. 2

4 SITUAÇÃO ATUAL Um novo paradigma tecnológico A indústria de tecnologias de informação (TI) tem enfrentado uma mudança de paradigma com intervalos de 20 anos. Numa primeira fase de evolução da indústria de TI - a dos sistemas centralizados baseados em sistemas mainframe e em terminais não inteligentes - estas tecnologias suportavam apenas alguns milhões de utilizadores a nível mundial e estavam disponíveis somente em alguns milhares de aplicações. Numa segunda fase de desenvolvimento desta indústria - marcada pelo aparecimento dos computadores pessoais, das redes locais e pela emergência das arquiteturas cliente/servidor - estas tecnologias passaram a suportar centenas de milhões de utilizadores e assiste-se à proliferação de dezenas de milhares de aplicações no mercado mundial. Presentemente, a emergência da 3ª Plataforma de Inovação TI - suportada pelas tecnologias móveis, pelas aplicações sociais, soluções de Big Data, de analítica de negócio e pelos serviços de Cloud Computing - vai ser o motor do crescimento e da inovação da indústria de TI nos próximos 20 anos e vai alterar significativamente o modo como as organizações a nível mundial disponibilizam serviços de TI aos seus utilizadores. Neste novo contexto, as tecnologias de informação têm que ter condições para suportar milhares de milhões de utilizadores, assim como suportar o aparecimento de milhões de aplicações disponíveis. A esta nova realidade podemos ainda adicionar biliões de outros sistemas inteligentes (IoT - Internet of Things) conectados a esta nova infraestrutura de comunicação e de partilha de informação. Em resultado desta nova realidade, temos vindo a assistir ao rápido desenvolvimento de várias tecnologias como seja o caso do Wearable Computing, dos Drones, da Robótica, Impressão 3D, Sistemas Cognitivos, Biologia Sintética, Interfaces Naturais de Computação, etc, que, certamente, vão ser responsáveis pela criação de oportunidades de transformação das organizações a nível mundial. A IDC designa este novo paradigma como Economia Inteligente e terá um impacto profundo na generalidade dos sectores de atividade. A Figura 2 sintetiza esta nova realidade. FIGURA 2 Digitalização das atividades económicas Fonte: IDC,

5 O efeito conjugado da globalização das atividades económicas, do crescimento da concorrência a nível mundial nomeadamente com o aparecimento de concorrentes de economias emergentes, da (des) regulamentação das atividades económicas a nível mundial, o abrandamento do crescimento económico nos países mais desenvolvidos, veio alterar significativamente o cenário competitivo da generalidade das organizações. Tal, traduziu-se numa maior agressividade comercial dos concorrentes, no aparecimento de clientes mais informados e defensivos, na consolidação de sectores, no desenvolvimento de ecossistemas mais competitivos e na descida dos preços e das margens de comercialização. A crise financeira internacional, a que se seguiu a recessão das atividades económicas a nível mundial, veio agudizar esta realidade. Neste contexto, as organizações viram-se confrontadas com a necessidade de reduzir custos e, em simultâneo, encontrar novas fontes de receitas e de tornar a inovação sustentável. Nos últimos anos, devido ao impacto da recessão da economia a nível mundial, as organizações também a nível mundial procederam à redução da despesa com tecnologias de informação. Paralelamente, a crescente complexidade da infraestrutura tecnológica que suporta o negócio das organizações tem vindo a contribuir para o abrandamento da produtividade destas tecnologias no interior das organizações. O efeito conjugado destas duas realidades - diminuição dos orçamentos de TI e crescente complexidade tecnológica - tem vindo a traduzir-se na diminuição da capacidade de entregar serviços de TI aos utilizadores finais. No entanto e, apesar da realidade descrita, a procura de serviços de TI tem vindo a aumentar no interior das organizações, nomeadamente devido à crescente importância de uma nova geração de tecnologias - 3ª Plataforma de inovação em TI - para o negócio das organizações. Esta realidade tem sido responsável pela criação de uma lacuna, insustentável a longo prazo, no interior das organizações mas que, em simultâneo, constitui uma oportunidade de transformação das organizações a nível mundial, nomeadamente através da adoção e implementação das tecnologias da 3ª Plataforma de Inovação de TI. A Figura 3 ilustra esta realidade. FIGURA 3 Oportunidades de transformação das TI Fonte: IDC,

6 Para que seja possível aproveitar as oportunidades de transformação e criar um ambiente de inovação sustentável, é necessário que as organizações a nível mundial procedam à transformação das atividades e processos do departamento de TI. Com efeito, enquanto as tecnologias relacionadas com a 2ª plataforma de TI - computadores pessoais, servidores, redes - permitirem a automatização dos processos de negócio e a simplificação das operações das organizações a nível mundial, a proposta de valor das tecnologias subjacentes à nova plataforma de inovação - mobilidade, social, Cloud Computing e analítica de negócio - vão possibilitar a criação de novos produtos e serviços, assim como a criação de novas experiências para os consumidores. Esta transformação requer que as organizações procedam à alteração do modelo de negócio do departamento de TI. Com efeito, no modelo tradicional o departamento de TI era responsável por mais de 80% do orçamento disponível para investimento nestas tecnologias. No novo modelo, as áreas de negócio vão ser responsáveis por mais de 80% do orçamento disponível para a adoção e implementação de tecnologias de informação. Por outro lado, o processo de transformação do departamento de TI deverá ainda contemplar a arquitetura tecnológica que, no passado, era responsável pelo mapeamento dos processos de negócio e que, no novo modelo, deverá suportar as decisões de negócio. O processo de transformação deverá ainda contemplar o modo como são disponibilizados os serviços de TI necessários para suportar o negócio. Para tal, enquanto, no anterior modelo, o departamento de TI privilegiava a criação de catálogos com os serviços de TI disponíveis, presentemente, o departamento de TI deverá criar as condições para que os serviços de TI sejam disponibilizados de acordo com o modelo que o negócio quer consumir. A transformação das TI no interior das organizações deverá ainda contemplar a transformação dos talentos. Enquanto no anterior modelo o departamento de TI era responsável pelo desenvolvimento de serviços destinados aos utilizadores finais, o modelo subjacente à nova plataforma requer o desenvolvimento de serviços de TI destinados aos consumidores corporativos. Por outro lado, os responsáveis de TI que, no passado, ocupavam cerca de 2/3 do seu tempo no desenvolvimento de sistemas, devem passar a ocupar esse tempo na governação dos sistemas de TI implementados na sua organização. Por último, enquanto no anterior modelo, as competências técnicas eram dominantes no departamento de TI, presentemente, tornou-se imperativo que as competências dominantes estejam relacionadas com o conhecimento do negócio das organizações. 5

7 A Figura 4 ilustra o processo de transformação de TI no interior das organizações. FIGURA 4 Transformação das TI Fonte: IDC, 2014 Neste contexto, a IDC prevê que, em 2020, a generalidade dos sectores de atividade a nível mundial, desde a indústria, passando pelo retalho, banca, seguros, energia, turismo, e até à saúde, vão ser liderados por organizações com uma forte presença na economia digital. Com efeito, presentemente, assistimos a organizações de diversos sectores de atividade a iniciarem processos de transformação que incorporam estratégias digitais com o objetivo de: Criar uma melhor experiência de consumo para os seus clientes; Aumentar a eficiência operacional; Inovar os seus modelos de negócio. Na perspectiva da IDC, além do crescimento da concorrência introduzida pelas organizações que lideram a transformação digital, estas enfrentam os seguintes desafios globais: Recolher e analisar mais informações sobre clientes; Aumentar a produtividade dos colaboradores, hoje com maior mobilidade que nunca, e espalhados por várias geografias; Desenvolver melhores previsões nas várias áreas de negócio com o objetivo de reduzir o ciclo de tomada de decisão e tomarem decisões mais assertivas; Aumentar a eficiência dos processos internos e externos de negócio; Identificar e explorar novos modelos de negócio. 6

8 Transformação digital nas organizações nacionais Social Business é um dos pilares da 3ª Plataforma de TI um conjunto de tecnologias com capacidade de transformar o negócio das organizações que inclui ainda os serviços de cloud computing, as soluções de big data e a mobilidade. O conceito Social Business é um termo genérico que inclui todos os fluxos de trabalho sociais, internos e externos, de uma organização. Historicamente, o conceito de Social Business era definido pelo local escritórios, salas de reuniões, lojas que eram os locais do envolvimento humano. Presentemente, é definido pela interconexão de sistemas de redes sociais públicas e privadas, por aplicações inteligentes que envolvem diretamente as pessoas e por repositórios de Big Data que registam a frequência, natureza, duração e resultados dos contactos sociais. É um ecossistema em evolução de transações e comércio digital entre pessoas, equipamentos e um crescente número de interfaces que tem o poder de criar um efeito de rede derivado do poder de milhões de transações no interior de um único sistema social (Facebook, Twitter). À medida que o nível de aceitação das tecnologias sociais tem aumentado no decorrer dos últimos anos, a nossa maneira de pensar Social Business tem sofrido alterações constantes. Esta alteração vem acompanhada de um conjunto de tendências de mercado serviços cloud computing, mobilidade e big data. O impacto desta nova realidade exacerba o modo como os fluxos de trabalho sociais e os comportamentos associados podem ser utilizados para complementar estas outras alterações. As organizações estão sobre uma pressão crescente para aproveitar os dados e a informação disponível com o objetivo de criarem vantagens competitivas e, em simultâneo, contemplar as novas expectativas dos utilizadores. Como o impacto destas alterações torna-se evidente nas organizações, que as expectativas básicas dos utilizadores vão ficar indissoluvelmente ligadas ao local em que o trabalho é realizado e onde as decisões são tomadas. O que são as tecnologias de Social Business? A IDC define Social Business como a agregação de diferentes segmentos que possibilitam que as aplicações disponibilizem funcionalidades de fluxos de trabalho sociais. Tal é acompanhado por alterações organizacionais, culturais e nos processos para melhorar o desempenho do negócio com impacto em todos os componentes do ecossistema de negócio. Social business é um conceito alargado que envolve todos os fluxos de trabalho sociais - internos e externos - de uma organização. Quando este conceito mais alargado é tido em conta, frequentemente, as pessoas apenas compreendem uma única perspectiva do social, baseadas na sua experiência pessoal de utilização de algumas ferramentas. Um gestor de suporte a clientes é levado a pensar o social no contexto dos clientes, enquanto outros, imediatamente, são levados a pensar na colaboração ou no sourcing de ideias de produtos/serviços provenientes de parceiros e de clientes ( ideasourcing ). Apesar de ser necessário capturar estes componentes, tem vindo a emergir uma estrutura simples que é o modo de pensar acerca do impacto do Social Business nos processos de negócio. Estes processos de negócio tendem a ser agrupados em redor de áreas alargadas, incluindo experiência de clientes (reforçada pela ativação de vendas sociais, pelo suporte social a clientes, pela automatização de marketing social, e assim por diante), experiência dos colaboradores (incluindo gestão social de talentos) e experiência de parceiros. Estas experiências são suportadas por tecnologias que interagem através dos três componentes redes sociais corporativas, gestão da inovação e socialytics. Gestão das experiências de Social Business A noção de "experiência" sublinha como as iniciativas de Social Business têm vindo a amadurecer em redor de três categorias principais gestão das experiências dos clientes (Customer 7

9 Experience Management), gestão das experiências dos empregados (Employee Experience Management) e gestão das experiências dos parceiros (Partner Experience Management) (ver Figura 5). Cada categoria possui um conjunto de impactos nos processos dos utilizadores e na tecnologia para suportar o processo de decisão estratégico e operacional. Todas as experiências partilham um conjunto de componentes as ferramentas socialytic podem ser aplicadas aos diferentes cenários de experiência, a gestão da inovação envolve o ato de disponibilizar a inovação ao negócio, assim como a geração de ideias e as redes sociais corporativas medem a influência dos processos sociais nos clientes, nos conteúdos e no comportamento da rede. FIGURA 5 Experiências Social Business Fonte: IDC,

10 O SOCIAL BUSINESS NO TERRITÓRIO NACIONAL Este estudo, desenvolvido pela IDC com o apoio da NOS no âmbito do Portugal Tech Insights 2020, procurou identificar a maturidade das organizações nacionais na adoção de iniciativas de Social Business e as perspetivas de evolução nos próximos anos, assim como identificar os passos necessários para que as organizações portuguesas possam criar valor neste novo paradigma tecnológico. Para tal a IDC lançou durante os meses de Abril e Maio de 2015 um inquérito às médias e grandes organizações nacionais. Mais concretamente a IDC analisou uma amostra de 342 organizações, a partir de organizações (2.500 selecionadas entre as maiores empresas por volume de negócios, incluindo instituições financeiras, e organismos da Administração Pública). TABELA 1 População alvo e amostra do estudo Setor Nº de Organizações na População Amostra do Estudo Administração Pública Banca & Seguros Distribuição e Retalho Indústria Serviços Utilities e Energia Outros Total

11 Importância do Social Business no território nacional A utilização de redes sociais vulgarizou-se na sociedade portuguesa. Gradualmente, as organizações empresariais começam a equacionar a necessidade de adoptar estratégias de Social Business - implementação de tecnologias emergentes, como a Web 2.0, acompanhada do processo de transformação organizacional e cultural com o objetivo de melhorar o desempenho de negócio - que incorporem estes novos meios de partilha de informação na sua atividade. Os dados recolhidos pela IDC Portugal evidenciam que a esmagadora maioria dos inquiridos possui contas no Facebook (87%) e no Linkedin (89%). Por outro lado, a maioria dos inquiridos abriu ainda conta no Google+ e no Youtube e com uma expressão mais reduzida no Twitter, Instagram ou Pinterest. A Figura abaixo sintetiza o grau de adopção de redes sociais junto dos responsáveis das organizações inquiridas. FIGURA 6 Utilização pessoal de redes sociais 10

12 O estudo da IDC Portugal procurou identificar qual a importância das soluções de Social Business nas organizações nacionais. Os dados compilados permitem-nos constatar que a maioria inquiridos sublinham que estas tecnologias são importantes ou muito importantes para a sua organização. Por outro lado, os dados recolhidos permitem-nos ainda constatar que a maioria das organizações reconhece a importância destas tecnologias no relacionamento com clientes, quer no suporte às atividades de marketing/marca/ gestão da reputação, quer no suporte ao serviço de clientes/expansão da audiência da organização ou na gestão da inovação. Contudo, a esmagadora maioria das organizações inquiridas não considera importante estas tecnologias na gestão dos talentos e no compromisso com parceiros. A Figura 7 sintetiza a importância das tecnologias de Social Business nas organizações nacionais. FIGURA 7 Importância das soluções de Social Business 11

13 A maioria das organizações sublinha a importância da utilização destas tecnologias para gestão da marca e da reputação da organização, para gestão do relacionamento com os clientes ou, inclusive, para uma melhor compreensão das tendências de mercado. Por outro lado, algumas organizações evidenciam a importância destas soluções para a melhoria da inovação na organização e para melhoria da colaboração. Importa salientar que a maioria das organizações não atribui importância a estas tecnologias para aspetos como a eliminação dos silos internos, aquisição e retenção de talentos, melhoria da produtividade ou a identificação de competências e de conhecimento interno. A Figura 8 sintetiza a importância atribuída pelos inquiridos a diferentes objetivos das organizações. FIGURA 8 Importância das soluções de Social Business para os objetivos da organização 12

14 Adoção do Social Business no território nacional O estudo da IDC Portugal procurou ainda identificar qual o grau de adopção das tecnologias de Social Business no interior das organizações nacionais. Assim, os dados recolhidos permitem-nos constatar que um terço das organizações já procedeu à adopção de tecnologias Social Business, enquanto cerca de 25% têm planos para adoptar estas soluções no espaço de 24 meses. Os dados recolhidos evidenciam ainda que um terço das organizações nacionais não possui planos para adoptar estas soluções. Importa sublinhar ainda que apenas 10% das organizações nacionais consideram que não estão familiarizadas com o conceito. A Figura 9 sintetiza o grau de adopção destas tecnologias no interior das organizações nacionais. FIGURA 9 Adoção de soluções de Social Business 13

15 O estudo da IDC Portugal procurou ainda identificar o grau de utilização das tecnologias de Social Business nas diferentes áreas de atividade das organizações nacionais. Deste modo, e tendo em conta o grau de maturidade das organizações nacionais, não será de estranhar que a área de marketing e de serviço a clientes sejam aquelas que possuem um maior grau de utilização destas tecnologias. A Figura 10 sintetiza a disseminação da utilização de tecnologias sociais no interior das organizações nacionais. FIGURA 10 Grau de utilização de tecnologias sociais por departamentos 14

16 Os dados recolhidos pela equipa da IDC Portugal permitem-nos ainda identificar a utilização de redes sociais por organizações nacionais, nomeadamente no seu relacionamento com clientes, colaboradores e parceiros. Facebook, Linkedin e YouTube são as redes sociais mais utilizadas pelas organizações nacionais nas suas atividades sociais. A Figura 11 sintetiza a utilização corporativa de redes no território nacional, assim como as perspetivas futuras. FIGURA 11 Utilização corporativa de redes sociais 15

17 Governação das iniciativas de Social Business no território nacional A governação das iniciativas sociais em curso e planeadas é outro dos aspetos essenciais da maturidade destas tecnologias no interior das organizações nacionais. Os dados recolhidos no inquérito da IDC Portugal permite-nos constatar que a maioria das organizações já procedeu à nomeação de uma pessoa responsável pela supervisão/gestão das iniciativas de Social Business. A multiplicação das iniciativas sociais no interior das organizações nacionais levou a que cerca de um terço das organizações nacionais tenham optado pela criação de equipas dedicadas ou de departamentos responsáveis pela gestão do suporte a estas iniciativas. Por outro lado, cerca de um terço das organizações optaram por integrar o suporte e a gestão destas iniciativas, responsabilidades e funções, existentes no interior da organização enquanto as restantes organizações inquiridas não adoptaram nenhum modelo de governação destas iniciativas. A Figura abaixo ilustra o modelo de governação das iniciativas sociais no interior das organizações nacionais. FIGURA 12 Existência de responsável e suporte as iniciativas de Social Business Existência de Responsável Suporte Corporativo a Iniciativas 16

18 O estudo da IDC Portugal procurou ainda identificar a liderança das iniciativas sociais no interior das organizações nacionais. Os dados recolhidos permitem-nos constatar que em cerca de um terço das organizações inquiridas, as iniciativas sociais são uma iniciativa corporativa, enquanto em mais de um terço das organizações esta é uma iniciativa, formal ou informal, das áreas de negócio e mais de 25% das organizações inquiridas esta é uma iniciativa de colaboradores da organização. Importa ainda salientar que o departamento de TI é responsável pela adopção destas iniciativas numa reduzida percentagem de organizações. A Figura 13 ilustra esta realidade. FIGURA 13 Formalização das iniciativas de Social Business 17

19 Apesar da multiplicação das iniciativas sociais no interior das organizações nacionais, a maioria ainda não implementou políticas formais de utilização das redes sociais. Com efeito, os dados recolhidos pela equipa da IDC Portugal evidenciam que mais de 56% das organizações ainda não procederam à adopção de políticas e que somente um terço dos inquiridos já procedeu à implementação destas políticas. Por outro lado, e apesar de não terem sido adoptadas políticas formais, a maioria das organizações refere que a utilização de redes sociais no local de trabalho é autorizada, enquanto um terço dos inquiridos sublinham a existência de proibições da utilização destas redes no local de trabalho. A Figura 14 ilustra esta realidade. FIGURA 14 Políticas para a utilização de redes sociais Existência de Política Tipo de Políticas Implementadas 18

20 Razões e desafios para a adoção do Social Business no território nacional A adoção de iniciativas de Social Business nas organizações nacionais está diretamente relacionada com as iniciativas de marketing. Assim, não será de estranhar que a maioria das organizações considere que estas iniciativas contribuem para, em primeiro lugar, aumentar a notoriedade dos produtos/serviços das organizações nacionais, assim como para a gestão do relacionamento com clientes - atuais e potenciais - e para recolher feedback dos produtos/serviços disponibilizados pela organização. A figura abaixo apresenta, por ordem de importância, as principais razões apontadas pelos decisores que responderam ao inquérito. FIGURA 15 Razões para adoção de soluções de Social Business 19

21 O estudo da IDC Portugal procurou ainda identificar quais os principais desafios que as organizações nacionais enfrentam na adopção de tecnologias de Social Business. Assim, os dados recolhidos permitem-nos evidenciar que avaliar o retorno do investimento realizado e produzir um caso de negócio que sustente a adoção destas iniciativas, são os principais desafios assinalados pelas organizações nacionais. Por outro lado, a maioria das organizações refere ainda os riscos de exposição negativa da marca e os efeitos negativos das iniciativas sociais, assim como referem ainda a integração das aplicações sociais com os principais sistemas de negócio como um dos desafios a contornar na implementação destas soluções. A Figura 16 ilustra, por ordem de importância, os principais desafios das organizações nacionais na adopção de tecnologias e soluções de Social Business. FIGURA 16 Desafios na adoção de soluções de Social Business 20

22 Conforme vimos, a maioria das iniciativas de Social Business em curso nas organizações nacionais estão diretamente relacionadas com atividades de marketing e de suporte ao cliente. Assim, não será de estranhar que o alcance social - número de seguidores/fãs de uma determinada página social - seja a métrica mais utilizada pela maioria das organizações inquiridas para avaliar o sucesso destas iniciativas. Por outro lado, a maioria dos inquiridos recorre ainda aos indicadores de adesão - likes/partilhas de um determinado post - como métrica para avaliar as iniciativas sociais. Importa ainda assinalar que mais de um terço das organizações não utiliza métricas para avaliar o sucesso destas iniciativas, e que apenas 15% correlaciona o crescimento das vendas com as iniciativas nas redes sociais. A Figura 17 ilustra a utilização de métricas para avaliar as iniciativas nas redes sociais. FIGURA 17 Utilização de métricas de avaliação do sucesso nas redes sociais 21

23 A multiplicação de iniciativas sociais nas organizações nacionais têm tido impacto, e vai continuar a ter, na despesa com tecnologias de informação e comunicações. Os dados compilados permitem-nos evidenciar que a despesa com estas tecnologias cresceu no ano passado e que deverá continuar a crescer no decorrer deste ano. Tal realidade é mais evidente na despesa com software, com serviços de cloud computing e com serviços de consultoria de negócio e de marketing. A Figura 18 sintetiza as perspetivas de evolução da despesa com estas tecnologias nas diferentes componentes. FIGURA 18 Crescimento da despesa com iniciativas Social Business 22

24 MODELO DE MATURIDADE DE SOCIAL BUSINESS DA IDC Para auxiliar as organizações na avaliação das suas capacidades atuais e na avaliação das barreiras existentes para alcançar níveis mais elevados de maturidade e competência, a IDC desenvolveu um modelo de maturidade que identifica cinco fases e quatro medidas críticas a ter em consideração, na medida em que o modelo disponibiliza ainda ações e resultados necessários para que as organizações se movimentem através das diferentes fases do modelo de maturidade. A seguinte resume as cinco fases de maturidade e as suas características principais, assim como identifica os objetivos e os resultados a alcançar em cada fase. Compreender todas as fases e as medidas inerentes é importante porque, frequentemente, as organizações focalizam-se numa determinada medida ou fase, o que cria um desequilíbrio na capacidade das organizações de suportar ou automatizar os processos de decisão relativos à sua estratégia de Social Business. As organizações com elevadas competências tecnológicas podem descobrir que estão pouco preparadas para os esforços necessários para alterar o seu comportamento; aquelas que possuem uma ampla experiência de gestão da mudança podem descobrir a existência de carências nas competências tecnológicas para, de um modo efetivo, avaliar, selecionar e suportar as tecnologias sociais. E, na medida em que esta é uma área dinâmica e em constante mudança para as equipas tecnológicas e corporativas, a amplitude limitada da experiência do Social Business na gestão de topo torna a execução um desafio adicional devido à disponibilidade limitada de equipas com conhecimentos. Estas realidades de mercado sublinham a necessidade de criar uma estratégia que enderece as quatro capacidades principais e as medidas associadas ao modelo de maturidade. FIGURA 19 Modelo de maturidade de Mobilidade Corporativa da IDC Fonte: IDC,

25 As seções que se seguem descrevem as diferentes fases e sublinham os resultados fundamentais de cada fase. Fase 1: Ad Hoc A primeira fase para muitas das organizações tem inicio com iniciativas isoladas em alguma área da organização. Frequentemente, estas implementações constituem uma resposta a um sistema de negócio ou a um desafio relacionado com processos que podem ser aliviadas através da utilização de tecnologias e comportamentos sociais. Estes esforços são isolados ou existem para suportar projetos específicos ou equipas de reduzida dimensão. De alguma maneira, estes esforços podem ser considerados heroicos, bem intencionados e, com frequência inovadores de resolver os problemas e de simplesmente assegurar que o trabalho é realizado" O objetivo da fase ad hoc é o de provar o valor dos fluxos de trabalho sociais através da utilização de tecnologias sociais freemium ou de consumo. Tipicamente, estes projetos são uma resposta a um problema ou questão de negócio. Fase 2: Oportunista Baseada no sucesso alcançado na primeira fase, as organizações reconhecem os esforços realizados e começam a concretizar o potencial da utilização de abordagens Social Business. Geralmente, estas iniciativas iniciam-se em áreas ou departamentos. O sucesso gera adopção e outros departamentos começam a utilizar ferramentas sociais. Os pioneiros transformam-se em evangelistas e começam a trabalhar na utilização e adopção mais ampla, sendo responsáveis pelo aparecimento de iniciativas em muitas das áreas da organização. O foco das iniciativas oportunistas tende a ser estreito devido ao suporte departamental e aos silos organizacionais que inibem a cooperação entre departamentos. As iniciativas focadas nos clientes tem precedência. O objetivo da fase oportunista é o de envolver os principais stakeholders e adquirir o seu compromisso para impulsionar fluxos de trabalho sociais como parte integrante dos fluxos de trabalho departamentais. Fase 3: Repetitiva Nesta fase, as organizações estão em transição para uma estratégia Social Business mais alargada, construída em cima dos sucessos departamentais alcançados na fase anterior. A migração para uma estratégia integrada ocorre quando a organização percepciona que os silos, em particular no relacionamento com clientes, criam um maior caos do que seria aceitável. Na fase repetitiva, os projetos estão focalizados em objetivos e possuem matizes interdepartamentais e até regionais. Os evangelistas trabalham com maior visibilidade corporativa para impulsionar a adopção e a utilização. Nesta fase, emerge o suporte executivo o que auxilia no desenvolvimento de uma estratégia formal, de objetivos e de politicas/governação. Com o suporte executivo vem o suporte de TI e mais financiamento, que, por sua vez, conduzem a soluções tecnológicas com múltiplos objetivos. O nível de fluxos de trabalhos sociais subjacentes e a sua importância para o sucesso global das iniciativas sociais na organização tornam-se prioridades. As culturas organizacionais baseadas no conceito de que "o poder deriva da partilha de conhecimento" começam a ganhar forma que, por sua vez, começam a ter impacto nas estruturas de suporte subjacentes como a compensação e os 24

26 incentivos. As politicas e diretrizes iniciais são desenvolvidas à medida que um grupo mais vasto de colaboradores são envolvidos nas iniciativas sociais. O objetivo desta fase de maturidade é o de melhorar os resultados através de todas as experiências como resultado de processos sociais normalizados que são coordenados para lá do nível departamental. Fase 4: Gerida Esta fase é caracterizada por iniciativas sociais com preocupações estratégicas que ultrapassam as fronteiras da organização e começam a ligar a rede de negócio da organização. O suporte a estas iniciativas alarga-se aos executivos da organização que, por sua vez, conduz a um mandato organizacional mais alargado que auxilia a alinhar processos, politicas e as estruturas de suporte subjacentes. O suporte executivo acelera o imperativo da partilha de conhecimento e auxilia a internalização de novos processos. Com as politicas e diretrizes em curso, são implementadas ações de formação para assegurar a consistência na adesão às politicas sociais. Os recursos humanos são mandatados para alinhar a compensação e os incentivos para suportar a estratégia corporativa social. A tecnologia abandona as soluções simples e passa a incluir maior utilização de socialytics e disponibilizar suporte à decisão com base na aplicação de dados sociais a iniciativas e problemas de negócio. Os fluxos de trabalho vão expandir-se para fora das fronteiras tradicionais para incluir clientes, fornecedores e parceiros. O centro do negócio, do desenvolvimento de produtos/serviços, torna-se mais social na sua natureza. Nesta fase, pode também existir um mecanismo de inovação no interior da organização que capture os comentários dos empregados, dos clientes, dos parceiros e dos fornecedores. Antecipar e endereçar as necessidades dos colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores é um dos principais objetivos da fase de maturidade gerida. Fase 5: Optimizada Nesta fase, uma cultura aberta e transparente suporta uma estratégia social alargada. Uma cultura de partilha de conhecimento penetrou na organização. Os fluxos de trabalho sociais estão embebidos nos sistemas de negócio, em particular nas aplicações corporativas (CRM, ERM, SCM, etc.). Esta abordagem social, embebida, maximiza a participação, adoção e os fluxos de trabalho sociais são inerentes ao modo como as tarefas são desempenhadas. Como suporte a uma rede de negócios orgânica, a conectividade com clientes, parceiros e fornecedores está igualmente racionalizada e otimizada através da utilização de fluxos de trabalho sociais. A organização está em condições de adoptar um modelo de negócio de sentir e responder que recolhe o feedback dos diferentes intervenientes e integra-os nos processos de negócio com o objetivo de otimizar o negócio para adquirir vantagens competitivas. O objetivo final da optimização das soluções de Social Business é o de alcançar vantagens competitivas através da combinação de um modelo de negócio dinâmico, uma cultura sustentável e um conjunto flexível e escalável de tecnologias que suportam e possibilitam fluxos de trabalho sociais. 25

27 O estudo da IDC Portugal permitiu-nos a recolha de dados relativamente à maturidade do Social Business no território nacional por sector económico. Concluímos que a percepção das organizações nacionais sobre o valor destas soluções ainda está centrado sobretudo no suporte às atividades de marketing e no suporte a clientes através das redes sociais, sendo necessário um melhor entendimento do impacto do Social Business na transformação digital das organizações através da experiência dos clientes, comércio, colaboradores, inovação (produtos e serviços) e redes de parceiros. Em comparação com Europa Ocidental, os dados recolhidos evidenciam que as médias e grandes organizações encontram-se muito atrasadas, na medida em que apenas 13% estão nos níveis mais altos de maturidade (nível gerido e optimizado), face aos 20% na Europa Ocidental. FIGURA 20 Nível de maturidade do Social Business Portugal vs Europa em

28 ORIENTAÇÕES ESSENCIAIS Criar um "negócio digital" tem vindo a tornar-se uma prioridade crescente para as organizações a nível mundial. No entanto, alcançar resultados não está apenas dependente da tecnologia, mas envolve alterações nos comportamentos e na cultura que acompanha o aparecimento de utilizadores mais capacitados. A convergência dos serviços cloud computing, tecnologias móveis e a Internet of Things está a afetar a tecnologia que sustenta as interações e, com base nestas alterações, as organizações estão a começar a sentir a pressão de fazer as coisas de um modo diferente para se tornarem mais competitivas e relevantes, aumentar o crescimento e, em última análise, serem mais bem sucedidas. Um amplo entendimento do impacto do Social Business e da transformação digital através da experiência dos clientes, comércio, colaboradores, inovação (produtos e serviços) e redes de parceiros vai ajudar a desenvolver um quadro para abordagem a este ambiente negócios dinâmico. A IDC disponibiliza as seguintes orientações para as organizações que procuram compreender o impacto ou aprofundar o papel que os fluxos de trabalho social desempenham na transformação do seu negócio: As organizações podem utilizar o Modelo de Maturidade de Social Business para determinar o atual estado ou para planear futuras iniciativas sociais. As organizações devem enfrentar o ciclo atual de mudança ou arriscar serem deixadas para trás pelos seus concorrentes que aproveitam mais rapidamente o poder dos fluxos de trabalho sociais e as alterações nos comportamentos dos clientes. A mudança cultural pode ser um desafio. Aproveitar e promover o sucesso através do alinhamento organizacional das métricas de negócio e da promoção de evangelistas em funções estratégicas sociais pode auxiliar a aliviar algumas das dores associadas à mudança. Insuficiente comunicação da estratégia social da organização pode ter como resultado atividades caóticas e descoordenadas nos comportamentos sociais dos colaboradores. Em algumas organizações, tal pode levar a uma inibição permanente das interações sociais. A melhor abordagem envolve a revisão doo entendimento da organização relativamente ao valor de negócio dos fluxos de trabalho sociais e a revisão das politicas e dos procedimentos existentes alinhados com um modelo de interação social mais produtivo. A formação dos colaboradores num determinado comportamento é um fator de sucesso. 27

29 SOBRE O IDC TECH INSIGHTS 2020 A IDC, com o apoio da NOS, lançou o projeto Portugal Tech Insights 2020, mais concretamente este projeto tem como objectivos: Identificar as principais tendências tecnológicas até 2020 em Portugal; Analisar como as organizações portuguesas podem ganhar vantagem competitiva neste novo contexto económico e tecnológico; Apoiar as organizações portuguesas na transformação digital. Poderá encontrar mais informações no website: SOBRE A NOS A NOS é o maior grupo de comunicações e entretenimento em Portugal. Oferece soluções fixas e móveis de última geração, televisão, internet, voz e dados para todos os segmentos de mercado. É líder na TV por subscrição, em serviços de banda larga de nova geração e na distribuição e exibição cinematográfica em Portugal. No mercado empresarial posiciona-se como uma alternativa sustentada nos segmentos Corporate e Mass Business, oferecendo um portefólio alargado de produtos e serviços, com soluções à medida de cada setor e de negócios de diferentes dimensões, complementando a sua oferta com serviços ICT e Cloud. O cliente é a nossa prioridade Acompanhamos os clientes com rigor e dedicação, em todas as etapas do seu negócio. Só assim construímos uma relação de proximidade e confiança. Inovamos no desenho das soluções que propomos Criamos e disponibilizamos de forma consistente produtos e serviços com elevados padrões de qualidade e fiabilidade. Temos a maior robustez tecnológica Oferecemos comunicações fixas e móveis nas redes mais inteligentes e avançadas do país, ligadas entre si numa só estrutura, robusta e transversal tudo para que os nossos clientes tenham o serviço mais rápido, seguro e inovador do mercado. Os nossos serviços adaptam-se às necessidades reais das empresas Asseguramos um serviço de excelência no aconselhamento das melhores soluções, na gestão dos projetos de implementação e no seu acompanhamento dedicado e exclusivo. Garantimos, assim, que os nossos clientes beneficiam de todas as vantagens das comunicações integradas e convergentes. Assumimos as nossas responsabilidades de cidadania Deixamos a nossa marca a nível social, económico e tecnológico, e acreditamos numa atuação de cidadania e envolvimento com toda a sociedade. 28

30 SOBRE A IDC A International Data Corporation (IDC) é a empresa líder mundial na área de "market intelligence", serviços de consultoria e organização de eventos para os mercados das Tecnologias de Informação, Telecomunicações e Electrónica de Consumo. A IDC ajuda os profissionais de Tecnologias de Informação, decisores empresariais e investidores a tomarem decisões sobre tecnologia e estratégias de negócio baseadas em factos. Mais de 1000 analistas da IDC fornecem conhecimento profundo sobre oportunidades, tendências tecnológicas e evolução dos mercados a nível global, regional e local em mais de 110 países. Há 50 anos que a IDC fornece informação estratégica para ajudar os seus clientes a atingirem os objectivos de negócio. IDC Portugal Centro Empresarial Torres de Lisboa Rua Tomás da Fonseca, Torre G Lisboa, Portugal Tel: Fax: INFORMAÇÃO SOBRE DIREITOS DE AUTOR Divulgação Pública de Informação e Dados da IDC Qualquer informação da IDC a ser utilizada em publicidade, notas de imprensa ou materiais promocionais requer a aprovação prévia por escrito do respectivo Vice-presidente ou Diretor-geral nacional da IDC. Um rascunho do documento proposto deve acompanhar tal pedido. A IDC reserva-se, por qualquer razão, o direito de negar a aprovação de utilização externa. Direitos de autor 2015 IDC. A reprodução sem autorização prévia é totalmente proibida. 29